某集团管控及发展十大关系讲义

前期工作回顾XX集团高层管理人员30人中层管理人员7人共计（人）37人在第一阶段，项目组对XX集团中高层管理人员进行深入访谈，访谈量达37人，对公司现状有了较为全面的了解项目组向XX集团发放调查问卷，回收195份，有效问卷为190份。总回收数195中高层管理人员基层人员78117总有效数190中高层管理人员基层人员74116有效问卷率97.44%诊断核心结论高层有战略思考，但集团缺少战略语言；集团有明确战略目标，但目标不够系统，制约企业能力发展；战略落地缺乏支撑，实现目标的具体路径不够清晰集团目前采用操作管控模式，存在一定管控过度情况，需在组织架构、职责、权限上做大量改善工作总部功能定位较为模糊，集团职能部门与运营公司有限两位一体，两者功能未能有效界定并区分，既是管理中心，也是运营中心，同时，总部角色定位不尽合理，服务、支持与资源整合开发角色弱化，这些导致一系列问题产生，集中表现为：高成本、低效率目前XX集团集团治理结构不够完善，子公司治理结构基本处于休眠状态各子公司组织设计缺乏统筹，多数存在明显的职能缺失或薄弱现象；母子接口存在不规范性，对接不甚顺畅，通过集团管控本应获得的成本降低、企业能力提升、实现协同效应与规模效益等目标暂未有效实现集团已经构建了财权、人权管理框架，事权管理框架尚未系统建立；部分权力过于集中在集团总部，特别是集团总裁，导致效率受限，集团中层与子公司总经理能力成长受限集团绩效管理框架已经构建，但绩效导向与集团要求不统一，管理关系与考核关系不统一，工作内容与考核内容不统一，导致绩效管理的初衷未能充分实现集团尚未建立完善的薪酬总额管理机制，薪酬结构不尽合理；人才梯队建设面临挑战，并购有抽空总部人才的趋势企业文化已经成为集团核心竞争力，但文化的发展与并购企业的文化整合成为影响集团快速发展的重要不确定因素，有必要上升到企业文化管控的高度进行再认识XX集团论十大关系之一：确定XX集团发展轨迹思维导图XX集团做大做强做优百花齐放随机而动配角随需而动凤尾龙头龙头体制强业务强社会责任强核心竞争力强百年企业长青企业百家争鸣春秋战国一统天下★★★★★★★★★★★★★★★★★★★建肌体健机体XX集团未来发展轨迹：健机体：XX集团---做大---做强---体制强（管理机制建设）---做优—社会责任强---百年企业---长青企业建肌体：XX集团---做大---配角---做强（主业做强）---凤尾（黄金配角）---龙头---核心竞争力强---龙头---百年企业---长青企业4XX集团论十大关系之一（续）：XX集团的“凤尾轨迹”定位诠释与凤尾相对应的龙头应是国际著名企业能够成为国际著名企业的供应商，首先应达到国际著名厂商的严格甚至是苛刻的标准，而能够成为国际著名厂商的紧密型乃至联盟型供应商，则企业本身需具备核心能力。这种紧密型和联盟型的供应商就是国际著名企业的凤尾著名的英特尔公司也是著名的凤尾通过凤尾策略实施，努力开拓国际著名企业，在与其配套合作过程中，逐步提升自身的管理能力，逐步掌握关键的核心技术凤尾是发展中国家生存壮大的主流策略之一，是XX集团发展过程中的过程策略，而非最终目标待时机成熟，凤尾可成为龙头5XX集团论十大关系之一（续）：XX集团的凤尾战略管理原则心甘情愿，坚定不称地做凤尾世界500强中就有很多凤尾，英特尔、杜邦等就是凤尾，凤尾是一种形态、生存方式，并不是所有的企业者要成为龙头；不要希望同时拥有好几种选择，即专业化又多元化，即做品牌又做凤尾，即合资又不受束缚。尤其在战略上，千万不能脚踏一只以上的船XX的凤尾战略必须以“聚焦”为核心原则，集中力量打歼灭战，集中力量办大事XX将盯准国家产业政策，研究他们在干什么，想干什么，怎么干的，还要研究XX能为他们干些什么，他们想要XX干什么。一句话：要千方百计研究XX能为这些龙头企业干些什么五年内XX必须成为主动的XX，爱研究的XX眼光向外的XX，主动拿国际标准约束自己的XX，一句话，五年造就一个凤尾文化在治理上，下级是上级的凤尾，在教练和服务上，上级是下级的凤尾凤尾不是伦为配角，不是被动的配角，不是没有核心能力的可有可无的配角，它是举足轻重、综合实力的载体；要摆脱那种宁为鸡头不为牛后的盲动主义，摆脱不成熟的民族沙文主义。商业文化是传播和再造中华文化的重要一环，它必须是真理、进步、革命的，要努力去除他的局限性与心智障碍凤尾有几个必备条件，是我们必须集中力量攻关的对象。不能闷着头苦干，要以战略的眼光，全球资源配置的手法，系统工程等手段，奇正结合的商业计谋，完成这样一件工程。6典型的企业发展过程产业为基础，多元化投资价值增长潜力多元化的投资与产业并重金融资本多元投资模式产业为基础，专业化投资围绕主业沿产业链纵向及横向开展各种投资并购活动，投资是为产业服务。典型企业：青岛啤酒、米塔尔、卡特彼勒、达能以主业为基础，开展多元化投资活动，投资活动的目的是为主业发展提供资本支持及分散主业风险；典型企业：联想控股、方正集团、美的集团产业与投资的紧密集合，通过投资与产业管理的有机互动实现股东利益的最大化；典型企业：通用电器、复星集团、和记黄埔、华润集团以投资为主，适当进行产业管理，最终目的是为了退出获利典型企业：联想弘毅、凯雷、鼎晖、高盛、黑石XX集团论十大关系之二“XX发展与经营模式的关系”XX集团运营模式：投资+产业运营贯穿企业发展全过程金融资本专业投资模式聚焦特定行业的专业化投资为主，适当进行产业管理，最终目的是为了退出获利典型企业：中国宽带产业基金、新桥投资、贝尔斯登XX集团论十大关系之二（续）：投资+产业业务模式一：以产业为基础开展专业化投资活动1234

青岛啤酒：通过大量的并购重组，完成了全国市场战略性竞争制高点布局、已建立起一个资本运作平台和一套规避风险的运作机制。达能：欧洲第三大食品集团，围绕食品行业进行了多起并购活动，在中国收购乐百事，参股蒙牛、光明乳业、汇源果汁，同娃哈哈成立合资公司等。卡特彼勒：世界工程机械领域的巨人，在全球范围内围绕工程机械领域进行各种并购活动。米塔尔：通过聚焦于钢铁行业的并购，成长为世界上最大的钢铁企业。围绕主业沿产业链纵向及横向开展各种投资并购活动，投资是为产业服务。XX集团论十大关系之二（续）：青岛啤酒组织架构青岛啤酒股份有限公司股东大会经理层职能部门审计总部总裁办公室人力资源管理总部信息管理总部管理推进总部战略发展总部营销管理总部财务总部技术质量管理总部

/科研中心青啤华南投资有限公司青啤华东控股有限公司青岛啤酒其他事业部青岛啤酒其他子公司董事会监事办董秘室政治工作总部

/企业文化中心青岛事业部青岛啤酒一厂青岛啤酒进出口有限公司青岛啤酒二厂青岛啤酒四厂青岛啤酒麦芽厂青岛啤酒销售有限公司工会投资与战略发展中心利润与管理中心质量管理与成本控制中心XX集团论十大关系之二（续）：青岛啤酒模式研究产业为纲

专注于啤酒行业精耕细作，拥有极为丰富的行业经验；领先的生产工艺水平；强大的营销网络资本为器

通过实施低成本扩张战略，青啤公司在全国已基本完成战略布局。抢占了全国市场的制高点，实现了地产地销的战略转变。文化为魂

强大的企业文化，对购并企业推行青啤管理模式，用青啤企业文化来整合子公司管理思想和理念。XX集团论十大关系之二（续）：投资+产业业务模式二：以产业为基础，开展多元化投资活动以主业为基础，开展多元化投资活动，投资活动的目的是为主业发展提供资本支持及分散主业风险方正集团：以IT和医药为主业，涉足证券、钢铁等行业提出精耕细作、平稳变现、支持主业发展的思路。美的集团：涉足地产、物流等行业，为家电主业的发展提供有力支持。联想控股：以IT为主业，成立联想投资、弘毅投资、融科置地三大公司从事相关投资活动。XX集团论十大关系之二（续）：联想控股模式研究联想控股有限公司中国科学院联想控股职工持股会联想集团神州数码联想投资联想弘毅融科置地联想组织结构图（现状）IT投资地产作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构，初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相关多元化经营格局。联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。XX集团论十大关系之二（续）：投资+产业业务模式三：多元化的投资与产业并重，并且两者紧密结合投资与产业并重的业务模式强调产业与投资的紧密集合，通过投资与产业管理的有机互动实现股东利益的最大化。通用电气（GE）：产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体。复星集团：通过把握中国机遇，分享中国成长的力量源泉，已经成为中国最大的综合类民营企业，拥有钢铁、房地产、医药、零售和金融及战略投资业务。华润集团：已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。和记黄埔：已发展成一跨国企业，并继续以香港为基地。集团业务遍及全球多个地区，主要从事港口及相关服务，地产及酒店，零售，能源、基建、投资及其他，电讯等行业。中国华润总公司董事会办公室人力资源部财务部战略管理部董事会办公室投资及资产管理部总务老干部华润股份有限公司华润集团有限公司研究部法律事务部培训中心信息中心华润保险华润创业（291）华润电力(1109)华润置地（836）华润励致（1193）华润万家有限公司华润雪花啤酒五丰行有限公司华润纺织有限公司华润零售有限公司华创物业有限公司华润物流有限公司华润物业华润水泥泰国长春置地华润营造华润投资开发华润燃气华润化工沈阳华润三洋压缩机华润机械五矿德信行有限公司华润微电子有限公司XX集团论十大关系之二（续）：华润集团组织架构XX集团论十大关系之二（续）：华润模式研究

投资与实业并重的运营模式作为一个多元化经营的集团，华润通过并购做强相关行业，如啤酒、电力及零售等。通过出售管道燃气、石油和化工产品贸易等非核心业务，将精力集中到集团确定的核心业务上。投资与实业之间相辅相成，共同保证股东利益最大化。

投资与实业的多元化主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域，从事的行业都与大众息息相关。

战略驱动的投资加产业模式对集团战略管理能力要求极高，围绕集团战略进行产业布局。投资与产业围绕公司整体战略进行转换。

投资功能集中于集团层面投资功能集中于集团总部，总部只保留各项管理职能，不从事具体业务，负责对下属个子公司的管控。华润模式的特点市场调查医药房地产销售XX集团论十大关系之二（续）：十五载风雨铸辉煌复星集团成长历程1994199219982000200220032004200620072008医药房地产开发医药房地产零售钢铁医药房地产零售钢铁金融医药房地产零售钢铁金融矿业涉足产业参控股上市公司数量投资并购行为收入医药房地产零售友谊商城建龙钢铁豫园商城重庆医工重庆药友宁波钢铁国药南钢德邦证券广西花红招金矿业海翔药业桂林制药万邦药业海南钢铁山西焦煤巨人网络爱仕达陕鼓动力永安保险五指山佰利联宾化集团内涵式发展期并购扩张期整体上市发展期医药房地产零售钢铁金融矿业医药房地产零售钢铁金融矿业装备传媒1家4家6家9家10家11家13家100万1亿240亿320亿180亿医药房地产零售钢铁金融矿业装备传媒400亿13家XX集团论十大关系之二（续）：股权演变及组织形式——复星集团的组织管控复星集团的三层次运行结构第一个是集团层次，第二个是产业集团层次（产业集团就是上市公司），第三个是企业层次。集团层面（提供战略指导、考虑产业进退、支持专业企业进行业务开发、建设品牌、声誉、资产保值增值、人力资源、财务、法律和风险控制等各方面为专业企业提供强有力的支持）；产业层面（以上市公司为主体，主要投资产业链条中的核心价值环节、通过进行并购和进一步巩固市场领先地位，增加市场份额）；专业公司层面（通过系统的对标管理，以严谨的绩效考核促使所有下属公司形成成本领先优势，提高创新能力，追求品牌领先，提高竞争和盈利能力，提高行业竞争力）。产业集团专业公司复星集团XX集团论十大关系之二（续）：投资+产业业务模式四：金融资本多元投资模式

凯雷：全球知名的私募股权投资公司，在全球范围内进行各种并购、风投活动。

联想弘毅：国内领先的私募股权投资公司，在国内成功地投资了中国玻璃、先声药业、石家庄制药等企业。

鼎晖：国内知名私募股权投资公司，成功投资南孚电池、XX服装、蒙牛乳业等公司。以投资为主，适当进行产业管理，最终目的是为了退出获利

黑石投资：世界知名的私募股权投资基金管理公司，与中国国家外汇投资公司结成战略略联盟。KKR投资：世界知名的私募股权投资基金管理公司，杠杆收购领域的专家。

高盛：世界级的资本巨人，在中国参股双汇食品和美的电器。XX集团论十大关系之二（续）：凯雷模式研究凯雷投资集团组织架构凯雷投资集团增长型投资基金风险投资基金并购基金杠杆收购基金航天、国防电信、媒体汽车、交通医疗、健康消费、零售能源房地产亚洲欧洲北美交易生成初步筛选尽职调查交易结构投资管理退出变现项目1交易生成初步筛选尽职调查交易结构投资管理退出变现项目2……………………………………XX集团论十大关系之二（续）：高盛模式研究美国高盛投资银行部通信传媒娱乐能源电力卫生医疗高科技公司融资杠杆融资收购兼并特别执行直接投资部房地产直接投资部房地产投资银行服务部资本市场部风险控制部项目1项目2……XX集团论十大关系之二（续）：投资+产业业务模式五：金融资本专业投资模式聚焦特定行业的专业化投资为主，适当进行产业管理，最终目的是为了退出获利新桥投资：全球知名的私募股权投资公司，新桥投资负责金融业的并购，被业界称为银行收购专家。中国宽带产业基金：主要投资于电信、技术和宽带应用领域的专业化投资机构。贝尔斯登商人银行：以百货零售业及消费品领域的成功投资而闻名的美国私募股权投资基金。XX集团论十大关系之二（续）：贝尔斯登模式研究贝尔斯登商人银行组织架构贝尔斯登商人银行增长型投资基金风险投资基金并购基金杠杆收购基金百货零售、消费品、亚洲欧洲北美交易生成初步筛选尽职调查交易结构投资管理退出变现交易生成初步筛选尽职调查交易结构投资管理退出变现项目1项目2房地产及其他……………………………………22XX集团论十大关系之三：清晰的战略层次企业战略规划

定义企业远景目标、阐述企业使命与价值观业务范围增长阶梯核心能力选择XX集团的未来发展方向，描述一个鼓舞人心的前景制订相应的企业阶段目标XX集团战略行动方案为了使企业战略能有效率的实施，对相关的管理平台进行优化调整是十分必要的

设计一流的组织结构组织架构职位说明绩效管理激励机制23XX集团论十大关系之三（续）：XX集团面临的战略议题包括业务范围、增长阶梯、企业核心能力等三个方面XX集团如何能够合理地在业务、地域中选择发展方向，并找准行业价值链中的关键环节培养出独特的竞争优势，从而占据“战略制高点”？在增长的过程中，企业需要什么样的资源和能力如何获得？企业如何增长？增长的来源？增长的步骤？增长的动力？增长所需的核心能力和对企业管理平台的需求？企业核心能力增长阶梯公司业务持续发展业务范围???地域价值链业务企业核心能力财务能力融资能力投资能力M&A运营能力24XX集团论十大关系之三（续）XX集团需要审慎地选择行业组合、进入地域和价值链关键环节XX集团如何在货代环节持续生存和发展？XX集团是否还应进入新的业务？XX集团当前规划的业务地域是否合理？不同地域在未来发展中的潜力如何？公司如何整合现有资源，从而最有效地驾驭最有价值的市场？行业价值链的特点是什么？XX集团的优势在哪个环节？价值链的哪个环节最为关键？这一环节需要的能力是什么？XX集团是否必要/可能沿价值链延伸业务？XX集团战略如何适合未来的价值链的发展趋势？业务地域价值链XX集团XX集团论十大关系之三（续）结合对XX集团各业务版块的分析，各板块到底如何定位？下为示意图1234567891012345678910小贷能源综合体化工海上供应转港商业住宅地产拖轮物流基建电煤过泊市场吸引力业务内部竞争力/战略与资源匹配度投资巩固优势优先发展整合资源积极发展依据条件选择发展培养能力伺机发展依据条件选择发展剥离或放弃培养能力伺机发展选择发展船代示例核心圈（巩固，强化，发展）照明、主要电器、马达、交通、汽轮机、承包设备技术圈（加强R&D，建立技术领先）工业电气、医用系统、材料航天、飞机发动机服务圈（扩大服务种类和服务深度）通用信用公司、信息、建筑和工程，核服务家用电器中央空调视听光缆移动通信电力传输广播站石化半导体贸易等等原有的领域筛选后的领域新的经营策略取得了成功，到1997年，通用电气所涉足的13个业务中，有12个占领行业第一或第二的位置照明主要电器马达交通汽轮机承包设备工业电气医疗系统材料发动机服务XX集团论十大关系之三（续）：通过业务调整，通用电气保留了15个事业部，并将其归集为核心业务，高技术业务和服务业务三大类XX集团论十大关系之三（续）：华夏基石将帮助XX集团站在企业整体角度思考其业务增长问题时间利润第三层面创造有生命力的候选业务（种子）第一层面拓展和守卫核心业务（金牛}第二层面建立新兴业务（明星）XX集团在现阶段以哪些产品作为现金牛产品？以哪些产品作为未来收入的重心？还需要研发哪一类能给企业带来新增长点的业务？XX集团论十大关系之三（续）：某房地产企业业务增长与能力需求示意图资产管理板块股权\产权设计、管理投资管理（房产、地产、增值管理）中介销售\租赁（中介租赁散盘推广二手房买卖）物业管理（基础物业\收费物业）其它管理运营体系、人才体系（整合准备）写字楼经营\二手房中介咨询物业收益增长介入地方\房产买卖房地金融******20072011200820092010初步房地产开发项目各环节能力均衡提升加强知识管理建立客户管理界面客户专家形象建立多项目/矩阵式管理跨地域开发试探少量外地开发项目多区域子公司建立对企业能力与管理要点的要求写字楼（公寓）经营物业管理:基础物业、收费物业二手房出租、出售规模发展土地经营写字楼（公寓）经营物业管理（住宅\写字楼等）二手房出租出售，扩大收益源，抢占市场份额写字楼（公寓）经营物业管理（住宅\写字楼等）二手房中介资产盘整业务增长图|XX集团论十大关系之四集团管控（续）：通常集团通过金融、战略和管理三种方式对下属各类公司进行不同程度的管理集团总部核心层战略影响力紧密层资本控制力半紧密层管理辐射力松散层文化凝聚力控股技术和渠道资源品牌资源参股联盟金融支持力资本纽带：集团形成的法律基础，关键是所有投资关系必须是绝对明晰的金融纽带：资本纽带的延伸，关键是集团总部必须具备强大的内部和外部资源调动能力，从而控制业已形成的投资组合战略纽带：集团致胜的外部产业线，关键是核心企业在集团主产业中领跑、其他成员企业在上下游互补和分享品牌/技术/渠道优势，形成资源一体化运动管理纽带：集团致胜的内部控制线，关键是集团总部统一规范的制定、激励和督促规范的执行、平衡内部利益分配、建立信息共享和对称的平台，形成高效安全有序的运行机制重组，强化，产业整合，产业组合XX集团论十大关系之四集团管控（续）：梳理清楚XX集团投资组合战略多维度组合专业组合类别组合养儿子养猪理财，股权投资，资产优化,资产重组养家XX集团论十大关系之四集团管控（续）：每种典型形式都具有不同的特点投资管控型战略管控型操作管控型概括管尾（结果）管头（战略）、管尾（结果）管头（战略）、管身（过程）、管尾（结果）特点以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核总部一般有少量业务管理部门通过公司业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理典型案例淡马锡、GE、和记黄浦等和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。壳牌石油、飞利浦壳牌石油集团为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等IBM、万科（2005年前）IBM公司可以说是这种管控方式的典型。为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由IBM总部进行集权管理，计划均有总部制定，下属单位则只负责保障实施。适用于各业务间的相关性很小，分权程度最大各业务相关性较高，分权较大各业务相关性非常高，集权程度最高32XX集团论十大关系之四集团管控（续）：针对上述三种基本管控模式的优缺点并结合子集团实际情况，我们又设计出两个中间类型的管控模式财务战略型战略操作型经营目标追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险集团与下属公司关系以财务指标和战略指标双重考核以战略规划进行管理，并对业务的关键环节进行控制、协调和指导管理手段核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与子公司的关系通过战略管理部门和业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制子公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理应用企业母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司在战略方向上有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于母公司整体经营，一般适用于相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业集团与子公司管控模式的两个派生模式财务管理型战略管理型操作管理型总部运作管控八集中母公司主导集约化整合大宗物资的集中采购产品的集中销售研发的集中共享专业服务的集中共享供应商管理招投标中心比价库物流体系客户共享跨区域市场品牌移情经销网络专利广谱运用临时矩阵团队平台化、模块化并行项目管理广告投放客服中心物业管理专家团队职能专才的集中共享资金的集中使用资本运作税务筹划法律顾问人力顾问统收统支统一结算内部拆借融资担保规模吸引力接班人计划多途径晋升通道多元化激励机制审计稽核预警机制内控制度预案机制人才梯队的集中建设风险危机的集中防范XX集团论十大关系之四集团管控（续）：母子公司管控体系――一个系统工程管控实施体系维度管控环境战略规划管控机制（七加二）管控模式集团战略多层次治理体系组织体系整合经营计划预算体系业务评价管理报告系统绩效管理审计监察业务管理系统推模管理管控模式的优化风险管控信息管控企业文化管控体系战略管控财务管控人力资源管控研发管控供应链管控营销管控品牌管控流程管控预算管控管控基础XX集团论十大关系之五：总部治理运作设计—三种模式法人治理结构1法人治理结构2法人治理结构3股东大会控股层/董事会执行会SBU董事会SBU总经理

控股层董事会比较超脱权力重心在执委会成员执行会成员需有很强的沟通协调及决策能力股东大会控股层董事会/执行董事SBU董事会SBU总经理

权力重心在控股层董事会成员董事会成员需有很强的沟通协调及决策能力股东大会控股层/董事会执委会/总裁SBU董事长兼总经理

权力重心在执委会成员，尤其在集团总裁执委会成员需有很强的操作层面经营管理能力XX集团论十大关系之五（续）：第一种模式--集团为执委会制，二级公司总经理制控股层董事会比较超脱，权力重心在执委会，执委会成员需要很强的经营决策能力和沟通协调能力股东大会董事会（执委会成员不家超过1/3）执行会：总裁（董事长不宜兼任总裁）总部职能部室战略经营单位1战略经营单位2战略经营单位3战略经营单位4……副总裁副总裁副总裁副总裁……XX集团论十大关系之五（续）：第二种模式--集团为执行董事制，二级公司总经理制权力重心在控股层董事会，控股层董事会成员需要很强的经营决策能力和沟通协调能力股东大会董事会：董事长执行会：总裁（董事长不宜兼任总裁）总部职能部室战略经营单位1战略经营单位2战略经营单位3战略经营单位4……执行董事：战略和控制执行董事：财务执行董事：人事执行董事：投资管理独立董事独立董事独立董事一般董事……XX集团论十大关系之五（续）：第三种模式--集团为执委会制，二级公司董事长兼总经理制权力重心在执委会尤其是集团总裁，执委会成员需要很强的操作能力和管理能力控股公司董事会构成集团派出董事其他主要股东代表中小投资者代表执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务非执行董事：董事会成员，不担任管理职务独立董事非执行董事董事长总经理财务总监

所有董事人选，均应经股东单位提名，由集团控股公司的股东大会决定聘任与否对非上市企业，可不设独立董事XX集团论十大关系之六（续）：集团发展与组织架构的关系初步设想：总部主抓：人、财、审计、战略、运营、总裁办、信息等最终二级集团模式，总部为投资中心、下面分一级利润中心、二级利润中心；最下是成本中心重点加强：人：人力资源直辖于总裁，属皇家卫戍部队（御林军）；建议虚拟设立人才输出中心，人力资源代管，将基层骨干、中层骨干遴选重点培养，待成熟后或走向新的岗位，这支部队是XX的核心力量；也为下一步建立XX商学院做准备；审计：离任审计、运营审计、专项审计、投资风险审计战略：总裁办剥离行政职能，加强战略职能运营：建立大运营中心，负责战略指标的下达、监控、修整等信息：加强信息化建设企业文化：加强企业文化建设，重启企业内刊，增强内刊重量，领导人题词：内容板块加设封面人物采访、客户心声等，布局重点是政府机关、重点客户，彰显XX新风貌。制冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部技术装备本部厨卫电器本部物流推进本部海外推进本部资金流推进本部商流推进本部海尔集团职能中心支持流程产品本部核心流程推进本部XX集团论十大关系之六（续）：海尔奇怪的新组织结构中国智慧的母子公司管控建设监理公司能源公司营销中心国际贸易有限公司技术中心总裁办公室企业文化中心咨询认证中心财务中心资本运营中心规划发展中心人力资源开发中心目标路人①战略目标

①事前算赢的体系①倒三角进入经营体，建立人单酬账户

零损失下的即需即制财务①单台制造成本②单台物耗内部流程客户服务员工管理①经营体盈利①按时交货①人均效率②质量损失降低建立倒三角机制：线体

事业部

供应链自治进入经营体建立人单酬账户主卡：经营体主人的价值主张、战略目标、事前算赢等；动力卡：即温度计机制，通过书面对赌保证落地

；资源卡：是对一线经营体的资源需求的支持承诺，增值或损失体现在人单酬账户中事业部长的大“161”一线经营体的小“161”建立全面预算管理体系中一线体经营体汇报纲要=②目标体系:市场倒逼，经营体承接③业务模式

一级供应商模块化供货标准化生产线即需即制。主题：承接集团零库存下的即需即供战略，锁住以总装经营体创造的客户价值，建立倒三角机制，倒逼供应链全流程事先算赢的承诺体系，实现第一竞争力目标。②可视的一体化供应链流程配置+即需即制②三卡对赌③日清达标，升级双赢人单酬账户信息化；持续升级盈利；

定单管理1.下周单、周交货2.模块化成套供货1.按单准时发货、准时到货1、满负荷、均衡化2、自动排产，时序下线3、日清单、日结算1.滚动下周单，周下单,2.预测与定单匹配3.全流程库存人损合一4.全流程定单人单合一原材料管理生产制造定单交付客户倒逼倒逼门体人损合一人单合一：经营体持续盈利、零损失下的即需即制………………………………………市场经营体一线员工

用户/市场市场经营体总A经营体市场经营体……市场经营体总B经营体1工程技术平台生产管理平台质量管理平台战略企划平台倒逼承诺:关闭差距的预算承诺损失倒逼（竞争力目标与现状差异）事业部保证盈利的预算体系(事先关闭差距的预算)承诺倒逼倒逼倒逼承诺:关闭差距的预算完成率事业部长员工员工员工喷粉吸附钣金模块成套经营体倒逼经营体主人锁住以总装线创造的客户价值倒逼内部事先算赢的承诺体系并建立倒三角经营体机制倒三角经营体：3+4：三个经营体，四个平台2个总装经营体(和市场经营体对接)1个模块成套经营体（和GO模块化经营体对接）4个平台(和供应链平台对接)2、变革点：1.把总装和发泡合并为一个经营体2.把吸附、钣金、门体、喷粉合并为一个经营体；3.A、B线经营体和模块成套经营体相互承诺；1.找到自己的单1.承诺有竞争力目标2.事先有关闭差距方案3.能为线体经营体提供资源保障；2.双赢机制1.按照创造的客户价值定级2.按温度计计酬、升迁、激励进入经营体的条件：原则：1.所有人对着一线承诺，凡是找不到单的人就不能进入经营体2.反向承诺，出现问题必须承担损失3.让能干、愿干的人持续双赢承诺:关闭差距的预算承诺:关闭差距的预算承诺:关闭差距的预算中一事业部倒三角机制质量工艺设备人单酬帐户：温度计：提成：满足客户定单提成+质量提升增值+物耗降低增值损失：制造竞争力类物耗损失交货损失结余：提成-损失（工资、奖金、超值分成）质量损失停机损失人员经营类经营体达标员工发展资源保障类库存损失事业部长温度计标准及定义XX论十大关系之七：集团发展与企业文化、领军人物的关系企业文化：火车头变身动车组董事长文化：司机变身交警员工文化：乘客变身司机XX论十大关系之八：集团发展与绩效的关系XX绩效个人绩效组织绩效KPI业绩管理指标年度重大任务加减分项否决项XX论十大关系之九：集团发展与高管激励的关系高管激励物质激励薪酬福利精神激励授衔家人激励超常激励超额利润分享虚拟股权……国外旅游等…………XX论十大关系之十：集团发展与流程、授权体系的关系建议就某件事提议，或参与某项工作时提出建议提案完成某个方案或计划，报上级批准审核审查、讨论、修改工作方案及建议，报上级批准审批终审下属工作成果及建议备案保存相关工作资料，知晓相应情况指导从专业角度对其他单位、部门、人员进行工作指示与教导监督察看有关部门是否按照有关标准和原则开展工作负责负责独立或者组织相关单位、部门、人员共同完成某项工作主责针对某项工作承担主要责任次责针对某项工作承担次要责任，或称第二责任参与与其他单位、部门、人员共同完成某项工作协助帮助其他单位、部门、人员完成某项工作，活动中处于从属地位3.华润集团成长轨迹2.XX集团发展问题聚焦---论十大关系4.华润集团集团管控5.华润集团资本运营1.项目进展回顾华润（集团）组织架构3.华润集团成长轨迹2.XX集团发展问题聚焦---论十大关系4.华润集团集团管控5.华润集团资本运营1.项目进展回顾6S管理体系的构成利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系战略构建工具战略落实工具战略监控工具战略执行工具战略管理工具战略管理系统一般管理模式子公司甲子公司乙子公司丙……创新管理模式利润中心甲利润中心乙利润中心丙……成本中心利润中心投资中心利润中心管理模式6S管理体系的特点1）实行利润中心管理模式，投资决策权高度集中，确保多元化控股企业的专业化管理。集团管理法人企业下属法人企业分别多元化管理集团管理主要业务和资产利润中心各自专业化管理促进行业整合，推动战略实施6S管理体系的特点2）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确立业务单元，划分利润中心，建立6S管理体系的组织基础6S管理体系的特点预算管理战略管理6S管理体系6S管理体系（－－平衡计分卡）3）以战略管理为主线——6S管理体系由预算管理或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构建、落实、监控和执行的各个环节。管理会计战略管理会计中国华润总公司华润股份有限公司华润(集团)有限公司德信行华润物业投资资产管理部泰国长春置地华润化工华润燃气华润水泥五丰行华润万家华润零售华创物业华润物流华润纺织华润啤酒华润微电子华润医药一级利润中心华润创业华润置地华润集团战略业务单元划分华润压缩机华润电力华润集团目前共有20个一级利润中心（暂未包括华源和三九）利润中心需要根据业务变动情况和集团管理需要进行动态调整怡宝水战略管理1.确定公司目标2.界定经理人权责3.有效的监督1.经理人行使决策权和控制权2.公司经营管理公司治理：集团控股层面6S战略管理系统公司管理：利润中心层面6S管理体系的特点4）实行集团与利润中心不同层面的分层次管理，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习等几个方面选聘经理人考评业绩组建团队培育竞争力确定战略战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系战略落实工具：全面预算体系战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系战略构建工具：业务战略体系6S管理体系的特点5）与华润企业管理理念（五步组合）相辅相成，强调完整的管理循环，形成一体化系统3.华润集团成长轨迹2.XX集团发展问题聚焦---论十大关系4.华润集团集团管控5.华润集团资本运营1.项目进展回顾华润集团华润创业五豐行华润力致LogicDevelopmentPlazeoPolyTopDevelopementAlphineSzghtAusfordWorldWideDunkasHoldingsInvestmentEverfordInternationalGlobalCycleWorldwide力致文儀100%100%100%100%100%100%100%100%100%LogicIndustrialEnterprisesLogicOrientalLogicParkvew100%100%100%LogicFarEast100%珠海力致洋行傢俬珠海力致遠東傢俬重慶力致傢俬廣州力致東方傢俬100%100%100%90%傢俱業務投資控股物業投資及控股TaccioL&MInternationalLogicMgt.Services100%100%100%100%56.96%深圳萬科2.71%華潤啤酒創業51%深圳怡寶飲食100%華潤思捷實業51%地產沙田冷倉100%中港混凝土100%中國國際漁業51%華潤北置100%Finetex44.2%China

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Investment100%100%100%BeijingHuaNanMansion13%70.4%北京华远房地产ChinaVanka北京華中國房地产北京敬遠房地产BeijingHauNanMansion北京華嘉德裝飾北京浣紗美容北京華威大廈北京市华远世紀物業北京市新廣廈建材2.7%50%40%10%37.5%40%50%30%21%北京华远房地产北京市華北電器設備北京新城物業管理100%100%北京北置物業管理北京华远京通房地产北京华远曙光房地产北京华远陽翔物業发展100%100%100%70%怡寶食品飲料（深圳）CREFinance10%HITInvestments10%HutchisonPortsYantianInvestments10%TacticalSolutions51%100%Waterside54.7%安徽華潤啤酒鞍山華潤啤酒吉林華潤啤酒安徽華潤食品大連華潤啤酒天津華潤啤酒華潤食品飲料CREProperty(StarHouse)CREProperty(Silvercord)CREProperty(AryleCtr)CREProperty(Hennessy)CREProperty(LikSingCtr)CREProperty(NanFungCtr)AllenbyProperties勝暉投資RedlandConsultants永達利物業管理匯暉置業新港海資源力寶華潤財務50%5.84%58.78%力寶淤豐保險管理力寶亞洲力寶投資管理力寶證券控股力寶期貨力寶證券L.S.Finance華潤勵致LogicDevelopmentPlazeoPolyTopDevelopementAlphineSzghtAusfordWorldWideDunkasHoldingsInvestmentEverfordInternationalGlobalCycleWorldwide力致文儀100%100%100%100%100%100%100%100%100%LogicIndustrialEnterprisesLogicOrientalLogicParkvew100%100%100%LogicFarEast100%珠海力致洋行傢俬珠海力致遠東傢俬重慶力致傢俬廣州力致東方傢俬100%100%100%90%傢俱業務投資控股物業投資及控股TaccioL&MInternationalLogicMgt.Services100%100%100%香港華人財務香港華人保險代理香港建屋信貸香港華人銀行90%90%90%90%100%100%80%100%90%瀋陽華潤雪花啤酒瀋陽雪花啤酒瀋陽盛陽花啤酒瀋陽華潤啤酒瀋陽華創啤酒綿陽華潤啤酒瀋陽華創釀酒90%90%100%93%100%100%50%100%100%88.5%100%100%100%100%100%100%100%100%50%力寶华润8%华润物業管理100%上潤中國廣告香港展覽中心100%立森山東濱州华润紡織中孚行华润紡織品原料華運华润紡織品山東濱華紡織山東华润紡織山東清华润紡織山東紡織濰坊華濰紡織山東惠民华润紡織煙台华润錦輪上海新鶴製衣萬利服裝萬利服裝华润輕紡投資发展华润輕紡德信行德信行運輸貨倉夏迪聖馬可珠海皮革制品德信行天然食品德信行香精香科聖馬可東莞制革皮草华润康貿康貿進出口上海康貿進出口維達科技福洋國際中國康力克進出口利揚发展深圳市康力克貿易上海华润大東华润物流深圳華廈貨運福建華廈貨運海口華廈企業貨運廣東華廈貨運北京華廈企業貨運華夏貨運华润遠邁华润碼頭华润石化华润油站华润石化(星加坡）华润化工嘉陵华润石油氣华润石油長春置地FCI华润零售华润堂中藝华润百貨黑龍江华润金玉上海华润北京华润大廈深圳對外貿易徐州华润電力华润機械五礦香港大同工業設備香港華大工程承德富華玻璃器皿常熟通用機電上海美華達電子上海美華裝飾材料起平华润資訊科技华润機械北京香港西林貿易宜昌峽潤合作常州高壓電器潤聯國際網絡华润土力工程華訊企業威達发展江陰恆達石油化工武漢華中數控系統華機汽車100%100%19.7%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%53.47%五豐行(控股)100%1.16%華銀集團華潤啤酒創業51%深圳怡寶飲食100%華潤思捷實業51%地產沙田冷倉100%中港混凝土100%中國國際漁業51%華潤北置100%Finetex44.2%China

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