专题七项目管理课件

ProjectManagement工程管理OperationsManagementChapter79/28/20231什么是PM？一般认为：工程是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。制约工程成功的因素〔判断工程成功的标准〕范围〔符合客户的需求和期望〕本钱〔费用〕进度〔时间〕质量〔客户满意度〕ProjectManagement9/28/20232项目管理(ProjectManagement)日常工作(Operation)一次性执行(One-timeexecution)由现有系统重复执行(Repetitivewithexistingsystems)以目标为导向(Objectiveoriented)效率和有效性(Efficiency&efficiency)与项目经理一起的团队工作(TeamworkwithPM)线性管理(Linemanagement)变更管理(Changemanagement)保持连贯性(Maintainingconsistency)表1工程与日常工作的比较ProjectManagement9/28/20233工程管理的概念工程管理就是对工程的管理。PMI认为有以下特点：——对工程本身的要求和期望(对范围、工期、造价、质量等)——工程有关各方各自不同的需求(包括业主、承包商、供给商、社区等)——工程已识别的期望与要求(已在合同中明确的造价、质量等)——工程尚未识别的期望与要求(潜在的环境要求，更低的造价等)PMI还对工程管理提出一种新的见解：工程是一种创新的事业，所以工程管理也可间接地成为创新管理。事实上工程管理已开展成为管理学一个独立分支，也成为一种新兴的职业。ProjectManagement9/28/20234典型的工程包括：1．新产品或新效劳的开发工程2．技术改造与技术革新工程3．组织结构、组织模式的变革工程4．科学技术研究与开发工程5．信息系统的集成与开发工程6．建筑物、设施或民宅的建设工程7．大型体育比赛工程或文娱演出工程ProjectManagement9/28/20235传统工程管理的弱点：个人负责制不能解决模糊的工程问题工程管理本钱较高现代工程管理的特点：重视以知识为的管理方法重视人力资源和冲突管理〔HRM〕重视信息沟通方式和组织结构重视团队管理〔TM〕重视客户关系管理〔CRM〕因此，现代工程管理与传统工程管理无太大的关联。随着工程管理领域的扩大，其影响力与日俱增，正在成为组织〔或企业〕的核心竞争力之一。ProjectManagement9/28/20238当前国内外工程管理的体系以美国为代表的PMI体系。美国PMI成立于1969年，当时工程管理已经有跨领域解决问题的趋势。PMI〔ProjectManagementInstitute〕开发了一套工程管理知识体系〔PMBOK〕PMBOK〔ProjectManagementBodyofKnowledge〕包括九大知识领域经PMI认证的工程管理专业人士称为PMP即：ProjectManagementProfessionalPMI资格认证从1984年开始，已有2万多人通过认证。

ProjectManagement9/28/202392.以欧洲为代表的IPMP体系IPMA〔InternationalProjectManagementAssociation)也有自己的工程管理专业人士认证,叫IPMP(InternationalPMP)IPMA分为ABCD四个级别。A级：工程主任级B级：工程经理级C级：工程管理工程师级D级：工程管理技术员级IPMA也有自己的知识体系标准ICB，即：IPMACompetenceBaselineIPMP在中国也有认证考试，从2001年7月开始。ProjectManagement9/28/2023103.中国的工程管理知识体系〔C—PMBOK〕今世界只有美国PMI和欧洲IPMA两大工程管理知识体系，PMI比较坚持自己的体系为正宗，不允许别人修改，只同意别国按它的体系认证。IPMA却比较开放，允许别的国家按自己国情进行修改。因此，中国工程管理研究委员会〔PMRC〕于2001年推出了根据ICB，为推广IPMP认证的〔C—PMBOK〕。此外，中国建设部还推出了工程工程管理的国家标准〔GB/T50326-2001〕，但是，这个标准明显地让人感到观念和实践均很陈旧。目前,中国开考“工程管理师〞执业资格。ProjectManagement9/28/202311工程管理九大知识领域项目管理基本概念内外环境项目过程和整体化项目范围管理项目核准范围规划范围定义范围核实范围变更控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目成本管理资源规划成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目沟通管理沟通规划信息传输进度报告验收报告项目风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目集成管理项目计划制定项目计划实施综合变更控制9/28/202312工程的生命周期一般工程的生命周期执行工程结束工程识别需求投入力量提出解决方案时间ProjectManagement9/28/202313美国防部的项目生命周期示意图里程碑2（开发批准书）里程碑0（概念研究批准书）里程碑1（概念展示批准书）里程碑3（生产批准书）里程碑4（主要修订批准书）概念扩展与定义展示与验证工程与制造开发生产与开发运营与支持使用/需求确定阶段1阶段0阶段2阶段3阶段4美国防部1993年修订的工程管理规程中，给出了以下图所示的工程生命周期的工程阶段划分和对阶段性的里程碑说明和描述9/28/202314临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程美国新药开发工程生命周期示意图临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻外加十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验19/28/202315美国工程管理状况IT工程管理现状StandishGroup对于IT8400个工程〔投资250亿美圆〕的研究结果：工程实现其目标16%工程需要补救50%彻底失败34%ProjectManagement9/28/202316美国工程管理状况最近参与的工程满足进度要求程度严重拖期35%一定程度拖期34%按时完成22%一定程度提前8%大量提前1%ProjectManagement9/28/2023171、工程管理的三阶段工程规划工程排程工程控制projectPlanningprojectSchedulingprojectControllingProjectManagement9/28/202318PlanningtheProjectDefinetheProjectSetthegoalsIdentifyteam/resourcesTimeCostWorkBreakdownstructureProjectManagement9/28/202319SchedulingtheProject1.11.22.02.13.0SMTWTFS

12345678910111213JuneAdamsSmithJones★★★SequenceactivitiesAssignpeopleScheduledeliverablesScheduleresourcesProjectManagement9/28/202320ControllingtheProject1.11.22.02.13.0ReviseandchangeplansMonitorresources,costs,qualityAdamsSmithJones★★★ShiftresourcesProjectManagement9/28/202321工程的规划ProjectPlanning9/28/2023221、识别工程需求案例:假设您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时,以及你打算如何装修时，您如何描述需求呢？9/28/202323需求识别案例假设您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，您如何描述需求呢？—需求描述：“你看着办吧，只要好就行。〞结果会如何呢？—也许你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气〞—责任明确：一方面是客户没有明确告诉委托人他所希望的目标，另一方面是委托人也没有进行充分调查与研究9/28/202324需求建议书需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说，需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。9/28/202325需求建议书的内容(1)工程工作陈述例：房屋装修要说明是对就房子装修，风格及样式，装修的范围工程的目标交付物、本钱、进度工程目标的规定物理参数、操作参数，如盖房要求可能包括总计5000平方米的面积，8间卧式，2间浴室，一间双车道车库，中央空调和一个游泳池9/28/202326需求建议书的内容(2)客户供给工程实施上客户提供的保障，物品供给等客户的付款方式这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等例某房地产开发商在工程启动时支付给建筑公司20%的款项，工程完成50%再支付30%的款项，工程完成竣工后支付剩余50%资金。工程的进度方案这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以保证你尽早的享受舒适的居住条件9/28/202327需求建议书的内容(3)

对交付物的评价标准工程实施的最终标准是客户满意，否那么承约商很难获得所期望的利润有关承约商投标的事项应规定建议书的格式及投标方案的内容投标方案的评审标准可能包括：承约商背景及经历、技术方案、工程进度、工程本钱9/28/202328有关单位：东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设,工程目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。1、工作表述承约商将执行下面任务：主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。2、要求承约商应根据国家标准建设，提供施工方案和施工方案。3、交付物符合国家建设标准的办公大楼。4、东方公司提供的条款东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。5、需求信息承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。东方公司办公楼建设工程需求建议书9/28/2023296、合同类型合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。7、到期日承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份。8、时间表东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个工程需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。9、付款方式当工程完成了1/3时付总额的1/3当工程完成了2/3时再付总额的1/3当东方公司已经满意于工程100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3东方公司办公楼建设工程需求建议书9/28/20233010、申请书内容承约商的申请书至少必须包括如下内容：〔1〕方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望到达的要求。而且要详细描述承约商领导工程的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述。〔2〕交付物。承约商要提供交付物的详细描述。〔3〕进度方案。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的工程完成日期内能够完成工程。〔4〕经验。表达一下承约商最近已经执行的工程，包括客户姓名、地址和在号码。〔5〕人事安排。列出将被指定为工程主要负责人的姓名和详细简历，以及他们在类似工程中的成绩。〔6〕本钱。必须说明总本钱并提供一份工程的预算清单。东方公司办公楼建设工程需求建议书9/28/20233111、申请书评价标准〔1〕方案〔30%〕。承约商提出建设方案。〔2〕经验〔30%〕。被指定执行此工程的承约商和主要负责人的执行类似工程的经验。〔3〕本钱〔30%〕。承约商申请书中所列的固定本钱。〔4〕进度方案〔10%〕。为了要在工程完成之日期内或在此日期之前完成工程，承约商应提供详细的施工方案。东方公司办公楼建设工程需求建议书9/28/2023322.工程识别所谓工程识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的工程方案中选出一种可能的工程方案来满足这种需求。工程识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为工程识别是承约商的行为9/28/202333案例：某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！本工程的识别需求和工程识别是什么呢？9/28/202334识别需求：从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。工程识别：承约商在接到需求建议书之后，虽然客户说明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的工程客户的本钱预算能否足以完成满足需求的工程客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心案例：9/28/202335工程方案与进度控制明确目标，界定范围一句话的工程一页纸的工程目标说明详细的工程范围说明文档微软公司IE4.0的产品目标此次方案推出的IE浏览器将成为Internet上的主流浏览器软件，它可以为企业客户和最终用户提供高速、稳定、总体拥有本钱最低的使用体验，可以与Microsoft的Office软件有效集成，这一产品的市场目标是在1998年将IE的市场占有率扩大到65%ProjectManagement9/28/202336工程排程projectScheduling9/28/202337工程排程的技术PERTCPM方案评审技术关键路径法WBS工作分解技术ProjectManagement9/28/202338泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5

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分钟5洗壶30烧水1沏茶2洗杯4买茶叶沏茶524301洗壶洗杯买茶叶烧水1236分钟ProjectManagement9/28/202339泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5

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分钟524301洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶42

分钟5洗壶30烧水1沏茶2洗杯4买茶叶1236分钟关键路径ProjectManagement9/28/202340泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5

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分钟524301洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶42

分钟5洗壶15烧水1沏茶2洗杯4买茶叶1221分钟关键路径ProjectManagement9/28/202341泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5

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分钟5洗壶15烧水1沏茶洗杯4买茶叶123452PERT网络图直接先行作业——洗壶买茶叶洗壶洗杯烧水ProjectManagement9/28/202342PERT网络图的要素〔1〕节点5洗壶15烧水1沏茶洗杯4买茶叶123452节点作业线路ProjectManagement9/28/202343PERT网络图的要素〔1〕节点种类：始节点A5洗壶15烧水1沏茶洗杯4买茶叶123452节点作业线路ProjectManagement9/28/202344PERT网络图的要素〔1〕节点种类：始节点A中间节点B5洗壶15烧水1沏茶洗杯4买茶叶123452节点作业线路ProjectManagement9/28/202345PERT网络图的要素〔1〕节点种类：始节点A中间节点B终节点C节点作业线路5洗壶15烧水1沏茶洗杯4买茶叶123452ProjectManagement9/28/202346绘制网络图的原那么〔2〕始终节点唯一无循环路相邻节点之间

作业唯一12AB567ABCProjectManagement9/28/202347PERT的步骤〔3〕作出活动表

1*时间估计2*绘PERT网络图

3*网络时间的计算4*关键线路5*方案优化6*ProjectManagement9/28/202348作出活动表

1*PERT的步骤〔3〕作业描述直接先行预计时间A修建内部配件——2B改造屋顶和地板——3C修建采集炉A2D浇注混凝土B4E修建高温炉膛C4F安装控制系统C3G空气净化装置D，E5H检验和测试F，G2时间估计2*乐观估计最可能估计悲观估计bma预计时间=(a+4m+b)/6

ProjectManagement9/28/202349PERT的步骤〔3〕绘PERT

网络图

3*C2D4F31234567A2B3G5H2E4网络时间的计算4*图上作业时差法图上作业破圈法矩阵法表上计算法计算机软件ProjectManagement9/28/202350PERT的步骤〔3〕网络时间的计算4*网络时间参数节点时间作业时间

TESTLF

ES

EF

LS

LFES:作业最早开始时间EF:作业最早结束时间LS:作业最晚开始时间LF:作业最晚结束时间事件最早开始时间事件最晚结束时间ProjectManagementC2D4F31234567A2B3G5H2E4图上作业时差法

TESTLF节点时间9/28/202351PERT的步骤〔3〕C2D4F31234567A2B3G5H2E4

0

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81315

max(3+4,4+4)

max(4+3,8+5)

TES:从左向右计算网络时间的计算4*ProjectManagement9/28/202352PERT的步骤〔3〕C2D4F31234567A2B3G5H2E4

0

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81315min(8-4,13-3)

TLF:从右向左计算

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0网络时间的计算4*ProjectManagement9/28/202353PERT的步骤〔3〕

15C2D4F3123456A2B3G5H2E4

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07关键线路124567ACEGH网络时间的计算4*ProjectManagement9/28/202354确定关键路径〔criticalpath)确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动时差=最晚开始时间-最早开始时间=最晚完成时间-最早完成时间时差等于0和小于0的任务组成关键路径9/28/202355PERT的步骤〔3〕作业ESA00B1C0D1E0F6G0H0表上计算法网络时间的计算4*EFLSLFS=LS-ES023448132347871315012441081324488131315ProjectManagement9/28/202356PERT的步骤〔3〕表上计算法网络时间的计算4*关键线路124567ACEGH作业ESA00B1C0D1E0F6G0H0EFLSLFS=LS-ES023448132347871315012441081324488131315松驰ProjectManagement9/28/202357PERT的步骤〔3〕C2D4F3123456A2B3G5H2E4

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07网络时间的计算4*〔0〕〔1〕〔0〕〔1〕〔0〕〔6〕〔0〕〔0〕ProjectManagement9/28/202358PERT的步骤〔3〕网络计划的优化5*时间本钱优化时间资源优化时间一定，本钱最低本钱一定，工期最短ProjectManagement9/28/202359工程分解〔WBS)工程分解结构的主要目的和用途是：1〕明确和准确说明工程的范围；2〕为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3〕针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，4〕确定工程进度测量和控制的基准；5〕将工程工作与工程的财务帐目联系起来；6〕自上而下将工程目标落实到具体的工作上7〕确定工作内容和工作顺序；8〕估计工程整体和全过程的费用。9/28/202360技术改造项目可行性研究审批设计筹资实施安装完成I改建施工O试运行N软件调试M职工培训L设备安装E改建筹资K软件编程J设备改造G设备筹资B审批F设备设计D改建设计H软件系统设计C设计任务书A.可行性研究某技术改造工程工作分解结构9/28/202361工程的控制ProjectControlling9/28/202362美国学者甘特创造的一种使用条形图编制工程工期方案的方法，一种比较简便的工期方案和进度安排工具。6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图1、甘特图法

9/28/2023639/28/2023649/28/2023659/28/2023669/28/2023672、进度管理里程碑(Milestone)标记工程中重要事件的参考点，用于监视工程的进度和可交付成果。ProjectManagement9/28/202368里程碑事件例如里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订

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计划书的完成

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设计检查

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子系统测试

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第一单元实现

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产品计划完成

▲9/28/202369里程碑图组织层项目管理层执行层十月十一月十二月第1阶段设计文档第2阶段设计文档组合的设计文档最后的技术草案技术方案评审提出预算要求提出初步的项目申请最后的草案评审财务估算评审最后的预算草案注:：每一个方块()代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。9/28/202370进度管理进度控制方法分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施确定应采取哪种具体的纠正措施修改方案，将纠正措施列入方案重新计算进度，估计方案采取的纠正措施的效果ProjectManagement9/28/2023713、资源管理资源包括人、场地、工具、设备等。工程中最重要的资源是人力资源。资源的分配和使用都可以用本钱来衡量。资源分配发生冲突又无法获得更多资源时，需要对工程方案进行调整〔其结果是延长工期〕资源约束下的进度安排〔Resource-limitedScheduling〕ProjectManagement9/28/2023724、本钱管理本钱估计和工程预算根据工程方案和工程资源分配情况估计工程本钱将总预算本钱分配到所有任务中。计算每一项任务在每个单位时间(如每周或每月)内的本钱花费。ProjectManagement9/28/202373工程组织管理与工程团队ProjectManagement9/28/202374工程经理JeffreyPinto和OmKharbanda:工程经理的12项工作准那么：弄清自己面临的问题、时机和期望明白工程团队中的冲突是必然和自然的弄清楚谁是利益关系人，他们的目标是什么意识到组织的政治色彩，