公司中层经理人员基础管理培训-赢在执行

赢在执行1提纲一、公司管理的概念、判断、推理三、公司管理能力提升模式及切入点四、赢在执行二、当前公司管理系统状态的评估2公司管理的概念、判断、推理3企业经济（利润、竞争力）企业文化（经营风险）企业治理（生产率）企业系统的构成（概念）4

企业文化决定了企业系统的经营风险（长期经济性）

形成包括：创新、变革、人本、伦理等管理判断

企业治理决定了企业系统的生产率（中期经济性）

形成包括：组织结构、流程、激励、考核等管理判断企业经济构成了企业系统生存的利润基础（短期经济性）包括：商业模式、多元化、竞争力、技术经济分析、营销等管理判断管理判断5管理推理：局部管理判断还是远远不够的，只有在各种管理判断基础上结合社会大系统后，形成管理推理，才能支撑完整的企业管理策略动态视角：按照企业生命周期理论，在不同的生命周期阶段，抓住各个阶段的主要矛盾。在速度与完美之间寻找平衡。人本视角：劳动创造价值，以人员管理为核心的组织学习理论、企业能力理论等执行力视角：执行力是企业治理和企业文化综合形成的结果，是衡量一家企业具体管理水平的标尺。是企业管理者在战术层面最需要关注的问题。其他视角：比如资本运作视角、制度经济学视角等6当前公司管理系统状况的评估7动态视角：企业经济商业模式的探索进入尾声，策略明晰而稳定（公司商业路径，因实业路线、资本路线、商业路线的不同而不同），产业竞争力初步形成企业治理和企业文化开始束缚公司企业经济的潜力矛盾集中在如何解决“前期发展后积累下的组织惰性”根据不同视角的管理推理，来评估公司当前管理系统人本视角：组织学习能力不足，松散式、草莽式的管理行为特征明显，员工进步速度放缓人才储备及人力资源水平增长缓慢，激励边际效益下降良性淘汰能力缺乏，人才流失驱使加快非正式组织影响逐步加大，主流沟通渠道权威性降低执行力视角：缺少具备较强执行能力的经理人才缺少鼓励执行力的激励模式缺少强化执行力的企业文化氛围8公司管理能力提升模式及切入点9执行力管理培训授权制度建设提升日常管理规范性人才梯队建设10赢在执行11为什么执行难12许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。4???为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？

为什么事必躬亲反而弄得更糟？

为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？

为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？

为什么……

执行力缺失13

经过对二百多家“正常活着”的中国民营企业进行了调查，结果发现：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非

=破坏性的做10％的人正在等待着什么

=不想做。20％的人正在为增加库存而工作

=“蛮做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于没有对公司做出贡献

=在做，而是负效劳动。40％的人正在按照低效的标准或方法工作

=想做，而不会做。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高

=做不好，做事不到位。14执行是什么？因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循规环就能在财务上获得很好的效果。————GE2001年年报15有人作过统计：在近几十年的世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。任何一个商学院都没有培养出来这么多！执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才.16西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质17中国公司的执行是由三大原因造成的人员原因：由于管理水平导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题文化原因：由于文化导致的执行问题18文化原因导致的执行问题：不治，结果是良好的愿望，沉重的打击1、中国是一个人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一种清谈文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术——量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“情理法”，情在前，法在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，法在前，情在后。19制度原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去执行就是做事自己做（能人体制）别人做（法治体制）20人的原因导致的执行问题：不懂执行也是一种战略1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种信念和作风，是一种对实现原则的不断选择的过程。2、员工是最大的资产，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。与财务并不完全一致，但往往先于财务负债之前而负债3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的。当领导人缺乏勇气、任人唯亲或唯偏好，这就意味着企业最大的资产被浪费。其中量才用人及能否按照结果选拔人才，是对用人能力的考验。21执行力管理培训授权制度建设提升日常管理规范性人才梯队建设22执行型人才的特点23“GE是一个学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。”——GE公司首席执行官JackWelchGE管理基本理念：GE是一个造就人才的工厂人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类虽然各年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀24那些人是执行型人才？通过研究世界优秀执行人才的榜样时，发现既有毛泽东那样有高深理论的人，也有张飞那样目不识丁的人，既有克林顿那样风流的人，也有司马迁那样埋头不问世事的人，既有朱鎔基那样性格刚烈的人，也周恩来那样从容不迫的人，既有甘地那样心地宽厚的人，也有象林彪那样心胸狭窄的人优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：对自己、工作富有高度责任感的人25执行人才是对自己、对工作高度负责的人，这类人有什么不同的特点？信守承诺结果导向永不放弃26如何增加组织中执行型人才27面试：判定谁是执行型的人是否有执行型的态度：抱怨别人多还是对自己要求多强调结果多还是强调自我感受多强调梦想多还是强调回报多是否有自我克制力，能耐烦是否有执行型的能力：是否擅长解决开放性问题是否关注于细节是否会问问题28用人：如何培养执行型的人一次讲课，晚上分组讨论，人太多，将近300个人，有十多个组，主持人宣布，每个组选代表，代表小组向大家汇报他们的问题，每人发言三分钟，但没到十分钟有人就提意见了，因为这样光是问题要将近一小时，他们希望主持人把所有的集中起来，这样主持人可以节省时间如果是你主持，你是怎么处理？29用人：如何培养执行型的人如果你的下属写了份报告，你不满意如果是你，你是怎么处理？如果你的下属提出了一个新产品设计方案如果是你，你是怎么处理？如果你的下属对自己的工资待遇不满如果是你，你是怎么处理？30哪些人不是执行型人才？需要被淘汰的极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。总是提出抱怨和问题，并没有建设性意见和行动的人。遇到问题常常喜欢绕开、或总是觉着问题不可逾越的人（喜欢把问题归罪于有不可解决的人或环境问题）。31真正的执行就应该如这第三面镜子——让基层人员从镜子看到美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特点。所有的人都是“自我为中心”假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装有三面镜子。第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面清楚的镜子。观察者（基层人员）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你看到了什么？”回答是：“我看到地一面不干净的镜子。”向导（管理者）又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看到了一面美丽的镜子。”向导指着最后一而镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说：“我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。”镜子思维32基层员工的误区以自我感受为中心，对工作结果做出判断，而不能站在工作整体结果的角度来行动以本职岗位画地为牢，有受迫害症情结，喜欢对上级同事抱怨不关注于细节，抓不住重点、错别字、排版等等问题多多工作缺乏紧迫感和进攻性，玩性太浓热情持续度低，应情绪影响工作节奏喜欢站在与公司对立的角度考虑问题，而没有想到这是职业生涯的一个舞台问题：如何走出“自我中心主义”33“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做”————DELL总裁戴尔34执行力要求考验下的中层管理者35中层管理人员的考验1、自我角色考验是否真正的把自己当做一个管理者来进行角色扮演是否拿出40%的精力思考管理方法并展开管理行动是否把自己从上一级管理者的角度来考虑自己所负担的责任2、管理方法考验管理方法＝大棒＋胡萝卜＋激发员工的内在动力管理意识＝慈不将兵3、自我执行的考验是否以身作则，在下属面前代表公司的形象是否按照公司脊梁标准来要求自己的执行力，为公司结果负责36其管理判断基础是：管理下级的原则－“责任才能使人进步”中层高效执行经理的八个要点37每个人的本性中始终在重复着的一个主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等责任是一只猴子38为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看……经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级39你希望下属采取那一种行动员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报40执行的第一要点：猴子在下属肩上员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。41评论：在我们公司中层管理人员的管理状况中，基本上是完成了第一个要点的一半42执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。43第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的第一步：与上级一起明确你的职责第二步：与下级一起讨论职责的意义第三步：制定书面计划44第四要点：让下属把猴子当自己的养适合的人授权就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下基础45为什么不能“一竿子到底”？要么所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！46紧急重要第五要点：做重要而不紧急的事猴子才不会累死ADCB47第六要点：养猴子的员工也需要快乐零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！48第七要点：检查与指导能让养