建筑施工企业成本管理

浅议建筑施工企业成本管理中图分类号：f275文献标识：a文章编号：1009-4202（）07-000-02

摘要现阶段我国不少建筑企业面对市场的竞争越来越剧烈，生存的压力越来越大，为了获得更大的利润空间，怎样加强成本管理变得尤为重要。本论文首先论述了施工成本管理的重要性，继而简介施工成本管理中存在的问题，最终针对上述问题提出处理的这些问题的有效对策，分析表明，可以通过加强协议管理，提高预算的精确度，重视施工中的节省用料，加强现场的施工监督，财务实行动态成本分析等措施来控制施工成本，从而到达扩大利润空间的目的。

关键词成本管理问题对策建筑施工企业

伴随市场经济的发展，建筑企业得到了迅速的发展，展现出良好的发展趋势，但利润空间逐渐缩小，经济效益下滑的现象普遍存在，建筑施工企业管理体制跟市场经济体制的矛盾逐渐显现。因而，在市场竞争中加强成本管理，保证企业经营利润率与效益的提高已成建筑施工企业的必然之举。

一、建筑施工企业进行成本管理的重要性

成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列的科学管理行为的总称。成本管理是建筑施工企业管理中的一种重要构成部分，它贯穿在企业施工的全过程，它规定企业进行资产投入计量，加大会计核算，改善企业管理，提高企业整体管理水平。详细来说，建筑施工企业做好成本管理工作的重要意义重要体目前如下方面。

（一）成本管理是提高建筑施工企业竞争力的重要途径

企业财务管理的目的是股东财富最大化，而增长企业竞争力是实现股东利益的最大保证，并且增大企业竞争力就是要增大企业的利润空间，成本是体现企业生产经营管理水平高下的一种综合指标，企业进行成本管理，提高利润率是从企业自身角度增大竞争力的重要方式。在目前环境下，外部竞争较为剧烈，建筑施工企业议价能力较低，企业的毛利率也较低，企业要想增强自身竞争力，必须从自身入手，减少施工成本，使得企业可以在既定收入的状况下增长企业利润。

（二）成本管理是贯穿建筑施工企业整个运行过程的主导工作

严格来说，企业成本管理是企业财务管理的重要构成部分，建筑施工企业在生产经营活动中，必须对施工项目进行成本核算，考察项目的花费，建筑企业的成本管理是以利润为主导、成本控制为关键的管理过程。从横向方面来看，建筑工期成本管理是需要全体员工共同参与，从每一种成本控制点上遏制资源的挥霍；从纵向方面来看，成本管理贯穿建筑项目承接—施工—竣工的整个过程，每个环节都是成本管理的可控环节。故建筑施工企业成本管理是一种波及全体员工、贯穿整个项目周期的管理过程，是整个运行过程的主导工作。

（三）成本管理是建筑施工企业风险管理的一部分

风险管理是现代企业管理中一种非常重要的管理过程，风险管理的关键在于风险的预测，从而提前设定应对方案，减少损失。对建筑企业来讲，成本管理可认为风险预测提供基础数据，故建立一种完整的成本管理体系是风险管理的重要构成部分。

二、建筑施工企业成本管理过程中存在的问题

（一）施工前的准备阶段

1.协议的管理混乱

协议管理对施工企业的总体管理来说非常重要，恰当的协议管理也能在一定程度上增进工程成本的减少，是提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数企业对协议管理的认识局限性，有的企业为获得项目，甚至连协议都没有签订，只与对方签订一纸施工协议就进场施工，引起诸多纠纷。由于没有协议也就无从谈工程预算，造就了后来施工成本无目的可控，势必导致成本的增长。

2.施工准备局限性

一般企业施工前需要对施工项目进行成本预算和动工的人员、材料的安排。但物价上涨迅速，而定额的修订滞后，企业根据定额所计算的预算成本往往不不小于实际的成本，导致预算形同虚设。除了预算的准备局限性外，在人员调配，材料未按期进场等问题严重影响施工工期，直接导致人工费和其他间接费用的增长。

（二）施工过程中的局限性

1.材料用量控制不力

施工现场材料费的控制重要体目前材料用量的控制上，影响材料用量除了材料自身的质量优劣以外，员工的施工技术是重要影响原因。首先，由于施工企业的特殊性，某些建筑材料很难精确计算其耗用量。材料的领用量一般要不小于实际需用量。另一方面，现阶段各个施工组织的施工水平层次不齐，有的企业只重视企业中标，而对于员工施工技术却疏于管理，导致施工质量达不到协议规定，二次施工带来材料费的增长，这也增长了企业施工成本。

2.分包工程存在漏洞

近些年来诸多企业为了减少成本，采用外部劳务工，但对外部劳务工的使用与管理存在着某些不规范的现象，如使用某些无资质、低资质的劳务队伍，重包轻管导致安全事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。

3.财务核算的滞后

伴随电子信息技术的进步，大多数的企业都实行电子信息化管理，但有些企业的信息管理只是财务核算的一种工具，并没有发展成企业管理的工具。简而言之，从企业购进材料，到工人现场施工使用材料，他们都加以记录，只是这种记录类似于老式意义的流水账。

4.施工过程中缺乏安全管理

现阶段大部分的项目均发生过不一样程度的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，有需要开支医疗费，同步还使员工的体能和技能下降，减少劳动能力和劳动效率；尤其是死亡事故的发生，既导致巨额抚恤费用的开支，又导致很大的负面的影响。

（三）竣工后工程无管理实际中往往忽视竣工验收阶段的成本控制

工程一旦进入竣工收尾阶段，就把管理精力投入到其他在建工程，致使收尾工作一等二拖，继续发生包括管理费在内的多种费用。同步验收竣工后，竣工验收资料无人整顿保管，亦导致后来波及索赔的事务时无据可查，无据可依。

三、加强建筑施工企业成本管理的对策

（一）加强前期准备工作

1.加强协议管理，做足成本预算工作

项目施工应以协议为根据，企业应当严格制度管理：没有协议，工程不可动工，切不可为了业绩而将企业置于风险之中。同步，根据协议及对方的规定制作预算，制作预算过程中，为了克服定额和市场价格的差异，可先征询材料的现时价格，以此价格做基础计算预算成本。为了精确测算工程量，可派设计人员现场测量，以实际测量的数据来设计。同步加强与对方的沟通，全面详细地理解对方的需求，这样制作的设计才能更满足协议的规定，并且按此制作的预算也更精确，为后来的成本控制提供了精确的保障。

2.重视施工组织管理

项目的实行成功是企业通力合作的成果，不是某一种部门能单独完毕的。项目动工之前，认真做好图纸的会审工作，对构造复杂，施工难度高的项目，由设计，施工人员到现场讨论处理。统筹安排各生产要素，合理确定材料，机械、资金和劳力的最佳组合，周密地、科学地、巧妙地组织各要素的结合，做到均衡施工保持高效运转。材料采购应通过市场调查，论质比价，对于耗量大的，价款总额大应采用批量购置，假如项目位于物价水平相对低的区域，可对该项目实行零库存管理，就地采购就地使用，减少了运送成本，亦可获得价格差异收益带来的好处。

（二）施工中成本控制是关键原因

1.要合理地使用材料

除了把好材料质量关外提高员工节省的意识和提高其施工技术水平是关键。企业应当加强沟通，让每位员工意识到企业的生存、发展与企业每个人的利益息息有关，把节省成本当做一种习惯。此外需要加强施工监督力度。通过制定制度强化项目现场监管力度，对施工现场发现的挥霍现象进行制止，或者在现场指导员工施工。项目负责人通过调动施工管理人员的积极性，使企业的施工生产安全、有效的进行。另一方面要提高项目现场负责人的成本控制意识，仅靠教育和灌输是不够的，更重要的是要从项目运作体制和机制上加以保证。例如可以制定制度以每一种项目为考核单位，以减少节省材料成本为目的，对与否到达目的予以一定的奖励或惩罚，这样将企业的利益和员工的利益结合起来，可有效调动他们的积极性，减少挥霍，到达减少施工成本的目的。

2.分包成本本着量入为出，考核业绩，重视实力

分包单位的选定要严格进行资格审查，选用实力强、技术精、工人素质高的队伍。对其分包项目结算，严格按分包协议执行，各专业分项工程都需通过个责任部门验收合格后方可进行结算，对于保修期内的维修工作，亦责成其进行维修保养。

3.建立施工成本动态分析措施

财务应当根据企业自身经营特点及管理需要，首先制定其财务核算措施，可对每一种项目立一种项目名称，这个项目名称从预算到采购到财务施工直至最终工程验收都统一使用，另一方面在项目下再按照材料、人工费用、其他费用等分设明细，进行费用归集，只要波及此项目的费用都在该项目号下记录，由专人适时的将施工成本和预算按照材料、人工费、其他费用等进行比较，按照施工进度，分析实际发生的成本和预算成本的差异，将分析成果提供应各有关的部门，而无需等到项目结束才能懂得成本与否超过预算。

4.安全事故的防止

安全工作要防止为主，消除事故隐患，小事故当做大事来抓，他人的事故要当自己的事故来抓，不应把安全生产单纯当做技术性的工作，而必须从思想上，组织上，制度上，技术上采用对应的措施，综合治理才能有效。

（三）竣工后管理

施工企业竣工后及时清退冗余人员，清理现场的机械和剩余材料，结算未付款项，防止继续发生不必要的费用。在现场残存的施工材料，应有项目负责人组织员工在在撤出时，将剩余的材料收回。另一方面在项目竣工时，及时对多种竣工资料进行分析，保证资料的完整性，可靠性。完整的竣工资料需要交由预算部门的复核。完毕决算后，应与预算成本进行对比，重新计算差异，对于超过预算成本的部分，进行分析，找出原因，总结经验，以提高此后成本管理的水平，对项目经理及有关人员进行奖罚。重视工程的后续保修费用支出，指定详细的保修工作责任者，规定其提出保修计划和费用计划，作为控制保修费用支出的根据。

四、结论

总之，施工企业成本管理控制是一项系统工程，只有依托完善的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正获得成效。成本控制应侧重以人为本，使员工的心里有为企业节省成本的理念，建立企业文化，使员工在节省成本上出筹划策，专心实行企业的每一项规定。管理层应根据一线经验，建立良好的管理制度