华为的企业文化分析

华为的企业文化分析物电113班尤明海11223240华为通过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120亿；从开始的10多人，到100多人，再到目前的一万多人。华为已成功地完毕了一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的发展速度，华为靠的是什么？我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依托点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。华为承诺永进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处在激活状态。正由于这种目的导向，才使华为获得了成功。华为以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价原则。瞄准业界最佳，以远大的目的规划产品的战略发展，立足现实，孜孜倦的追求、一点一滴地实现。没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；在市场和在招聘、录取过程中，最重视员工的素质、潜能、品格、学历，另一方面才是经验。实行基于能力主义的职能工资制。在经济景气时期，以及事业成长临时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，防止过度裁员与人才流，保证企业渡过难关。让最有责任心的担任最重要职务。实行职务轮换与专长培养。广泛吸取世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习。在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的关键技术体系，用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。紧紧绕在电子信息技术领域发展，受其他投资机会所诱惑。高度重视关键技术的自主知识产权。遵照在自主开发基础系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离对的的方向。华为有诸多企业文化理念。第一，狼性文化。在华为的发展历程中，任正非对危机尤其警惕，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。由于狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的攻打精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。第二，垫子文化。听说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。第三，不穿红舞鞋。在《华为企业基本法》开篇，关键价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处在激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，不过企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰重利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于企业的既有领域。第四，文化洗脑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们抵达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。此外，华为的企业文化尚有尚有诸多特点。远大的追求，求实的作风。一种企业的成功，本源于企业家的胆识和追求，在于企业家的价值观和胸怀，企业家根据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分派制度，并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才，建立严密的、有高度活力的组织，形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特性决定的。假如企业只卖产品，而产品又受有生命周期的这一客观规律制约，因而不能逃脱夭折的厄运，它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化，由于文化的生生不息导致产品的不停柳暗花明，因此它们注定是长命的。并且，文化鲜明的民族特性能给一种企业带来持续推进力，企业文化必须是能体现一种民族远大追求的文化。尊重个性，集体奋斗。坚实企业不搞偶像崇拜，不推崇个人主义，强调集体奋斗，也给个人以充足发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新，而突破性的创新和发明力实质上是一种个性行为。这就是规定尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又规定高度的团结合作，今天的时代已经不是爱迪生的时代，技术的复杂性、产品的复杂性，必须依托团体协作才能攻克。华为企业是以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大构造的高科技企业。它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗之路。一种没有足够专业能力的人跨不进华为的大门，但溶不进华为文化，也等于丧失了在华为发展的机会结成利益共同体企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须处理,否则企业不也许会有长远发展。企业应当奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与企业利害有关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、小区机构,甚至目前的某些竞争对手都是企业的合作者。华为企业正是依托利益共同体和利益驱动机制,不停地激活了整个组织。公平竞争,合理分派。华为企业的价值评价体系和价值分派制度是华为之因此成功的关键，是华为企业管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则，从自身的实践中认识到：知识、企业家的管理和风险与劳动共同发明了企业的所有价值，企业是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累奉献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期奉献，他的资本就有积累；另首先，不仅创业者的资本有积累，新加入者只要为企业做出特殊奉献，他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿，使劳动、知识、管理成为一体，使分派愈加合理。在看待酬劳的态度上，华为人的老式是不打听他人的酬劳是多少，不要与他人比，想要得到高回报，把注意力集中在搞好自己的工作上，假如觉得不公平，不闹不吵、好合好散，到外单位折腾一段，觉得还是华为好，再回来，欢迎！从这点上来看华为企业的文化，她是一种实事求是的文化，是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化，是一种精神文明与物质文明互相结合、互相增进的文化。有观测家分析指出，华为企业文化的关键其实反应最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节省。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非一直是个绕不过去的门槛。他们很轻易得出一种经典结论：“一种好企业要想获得高速增长，没有一种好的企业家是不也许的，但一种好的企业不也许通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。我认为这种“文化统一”的制度有也许会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一、军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，不过首先到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，并且另首先伴随华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实行的环境已经变化，任正非和他的华为却仍旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了诸多深层次的问题。也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不一样。第一，以人为本的理念需要华为的重视。员工是企业最重要的资源，企业应当重视对员工的培训和鼓励。鼓励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要紧张的，不过伴伴随高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，诸多种人问题都处理不了。最重要的原因是华为的员工是不容许内部结婚的。第二，开放、自由的企业环境是非常必要的。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的体现自己对企业的提议与见解，实现企业内部的无障碍沟通，以便企业迅速的纠正自身存在的局限性。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设置一种心理征询中心，为员工们的心理健康保驾护航。第三，企业文化说究竟是为管理者服务的，任何文化不能脱离管理的目的。企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业