合作项目管理办法

合作项目管理措施-----------征求意见稿

对合作项目的管理是自投标开始，至保修期结束的全过程管理。通过规范化管理，规避企业资质风险，保证在建项目顺利实行，深入拓宽市场。

一、

项目投标阶段1、企业坚持强强联合的灵活经营理念，以优惠便利的条件增进与具有较强实力的单位进行合作，以开拓公路施工市场。2、合作方应与企业签订书面合作协议。3、工程项目投标报价应由合作双方根据有关信息共同确定，以保证项目可以顺利实行且具有合理利润。二、

施工准备阶段1、工程中标后，由企业经营管理中心牵头，组织企业有关职能部门，择优选用项目管理人员、主办会计进驻现场与合作方共同组建项目经理部，参与项目实行管理的详细工作；企业派驻人员待遇费用由企业制定原则统一发放，合作方负责提供食宿及办公条件，该人员由企业经营管理中心统一管理。2、企业与合作方签订书面施工承包协议；企业与经营管理中心签订项目管理协议，确定权、责、利各项指标及详细细则。3、项目经理部组织编制项目《施工组织设计》，报监理工程师审核、企业经营管理中心审批存档后方可予以使用。项目经理部负责把与业主签订的《施工协议协议书》正本原件和监理下发的设计图纸复印件（包括变更图纸）及时送达企业经营管理中心存档。4、企业经营管理中心组织对项目部驻地建设、人员组织、机构设置、制度建设、施工方案的审定、施工计划确实定、关键工序的控制等方面进行检查指导。三、项目施工阶段，企业经营管理中心负责项目施工全过程的监督管理，派驻现场的项目管理、财务人员对其负责、受其监督。（一）项目资金控制1、项目资金控制是对合作项目管理的关键。为保证项目顺利实行，项目资金由合作双方共同控制，银行账户由企业按业重规定进行办理，账户印鉴由双方各持一枚，保证项目资金优先用于工程实行、优先上缴企业管理费用。2、项目资金的使用，由合作方根据阶段性资金需求及账户资金状况，申报阶段性资金使用详细计划，由驻地项目管理人员（若有）或企业经营管理中心根据工程需要与资金使用的轻重缓急状况，进行资金拨付的核定，由派驻现场的财务人员根据经核定的计划负责监督实行。尽量减少项目资金的现金流量，对于重要材料、设备采购应由我方财务人员根据已核定计划直接转帐支付。3、项目经理部要把计量支付工作放在重要位置，及时足额计量；要加大计量支付款的催要力度，保证项目周转资金满足项目实行需求。要切实做好协议管理的基础工作，尤其要做好工程变更、索赔管理。每期计量支付证书经业主签发后，要及时复印，报企业经营管理中心存档。4、项目经理部要规范财务管理，往来资金要及时入账，尽量防止挂帐，杜绝帐外帐。项目经理部财务帐薄、记帐凭证、财务人员的电脑资料不得出现工程转包、分包等有关信息材料。项目经理部根据生产状况于月底进行成本分析、核算，并接受企业财务审计部门的审计监督，成本核算成果要及时报企业经营管理中心审查存档。（二）质量管理1、技术交底应符合下列规定：a.单位工程、分部工程和分项工程动工前，项目经理部重要负责人应向承担任务的负责人或分包人进行详细书面技术交底，技术交底资料应办理签字手续并存档。b.在施工过程中，项目总工对业主或监理工程师提出的有关施工方案、技术措施及设计变更的规定，应在执行前向执行人员进行书面技术交底，办理签字手续并存档。2、工程测量管理应符合下列规定：a.在项目动工前应编制测量控制方案，经项目总工同意后方可实行，测量原始记录及有关的复测记录应存档管理。b.在施工过程中，应对测量控制点妥善保护，必要时应使用全站仪转至施工区外，并做好记录，一经固定严禁私自移动。3、工序控制应符合下列规定：a.项目经理部要统筹协调各作业班组进行文明高效施工；杜绝互相制约、互相影响的现象；切实体现下道工序是客户的工程服务理念；树立项目整体观念，不停提高项目整体管理水平。b.施工管理人员应按操作规程、作业指导书、技术交底及施工技术规范指导施工，严格监理程序，并认真做好施工日志的规范真实填写，项目经理部负责归档管理。c.项目经理部质检部门对施工过程应进行全面监督，其质检工作应符合下列规定：Ⅰ)项目经理部质检部门要严格遵守业主监理协议规定及企业有关规定；Ⅱ)严格遵守现行《公路工程国内招标文献范本》、《公路工程质量检查评估原则》、公路工程施工及验收技术规范；Ⅲ)项目经理部质检部门开展的各项工作要及时整顿并保留有关记录。针对检查中发现的问题，要做出有关处理措施并跟踪调查。d.企业经营管理中心组织有关人员对项目经理部进行不定期的抽查，其检查工作应符合下列规定：Ⅰ)检查工作要按计划进行；Ⅱ)检查内容要明确、细化，评估要量化；Ⅲ)检查中出现的问题要及时处理，保留记录；Ⅳ)检查评估成果在企业内部以书面形式公开。e.项目部要及时（于当月底）做好《工程月报》（其格式按企业规定或监理规定的样式），连同当月业主、监理主持的会议纪要一起上报企业经营管理中心。《工程月报》应包括如下几方内容：Ⅰ)本月工程进度计划完毕状况；Ⅱ)对本月工程的进度、质量、安全状况存在问题及其处理成果，进行简要地分析论述；Ⅲ)对下个月工程实行的计划及有关措施。4、工程变更应严格执行有关规定，原则上经业主、监理书面同意同意后方可实行，项目经理部要建立工程变更台帐。5、对于项目管理中出现下述几种状况，项目经理部要提供充足合理的解释并经企业经营管理中心的承认；否则，则视为合作方违约，企业将组织有关人员进入现场，整顿项目部或重组项目部进行项目接管，以保证项目得以正常实行。a.对于项目质量、进度、安全等指标在业主组织检查评比中成绩较差、受到业主通报批评，严重影响企业信誉；b.在企业检查监督中发现，工程质量低劣、管理混乱、进度严重滞后，超过施工管理容许范围，将严重影响该工程主体质量、进度；c.对于持续三个月施工生产亏损或项目资金严重匮乏，致使合作方无法组织正常工程实行。（三）进度管理1、项目部要组织有关人员对影响该项目工程进度的原因进行综合预测、客观分析。对于工程进度的影响原因有人为原因、技术原因、材料和设备原因、机具原因、地基原因、资金原因、气候原因、环境原因、政策原因、业主原因等；本着克服自身原因，规避外在原因的原则，在进度计划制定和调整之前要进行筹划。项目经理部应保留有关记录。2、项目部要根据该项目特点、业主协议规定编制项目总体施工计划，以分项工程为单位细化到年计划、月计划、旬计划；对于制约性工程要深入细化到周计划、3日计划。对于分包工程要在满足项目部计划的前提下，由分包单位负责制定，经项目部审批并签订目的责任书后执行；该目的责任书要明确规定详细的奖惩措施，项目部进行详细实行管理。项目部要保留有关记录。3、项目部要根据项目进度计划执行状况，及时分析调整计划及施工方案，以保证项目整体计划得以实现。4、项目经理部应掌握工程实际进展状况及存在问题，并定期、不定期的举行现场会议，协调处理有关方面的进度关系；同步要形成书面会议纪存档。（四）安全管理安全管理是项目管理中的重要内容，项目经理部要建立管理机构、管理制度，明确管理措施措施；加强安全教育，以提高安全意识，杜绝安全事故。四、项目交、竣工阶段1、工程竣工后，项目经理部应积极配合业主、监理做好工程移交工作；在最终检查和试验合格获得《交、竣工证书》后，项目实行阶段结束。项目《交、竣工证书》及有关质量证明资料原件报企业经营管理中心存档。2、项目质量缺陷责任期内，企业经营管理中心负责在此期间工程回访工作，合作方负责工程质量缺陷问题的处理；缺陷责任期满后，由合作方负责索取并将收到的《缺陷责任终止证书》报企业经营管理中心存档。3、颁发《缺陷责任终止证书》后工程进入保修期，由企业经营管理中心组织进行定期回访，与监理工程师、业主沟通；在工程保修期终止后，由企业经营管理中心负责向业主催要经监理工程师签发的《保修期终止证书》。项目结束。合作项目管理流程图工程交工验收项目费用控制协议书工程交工验收项目费用控制协议书组建项目经理部协议书签订合作签订合作协议书缺陷责任期管理项目质量管理缺陷责任期管理项目质量管理签订施工承包协议协议书项目交竣工阶段项目施工阶段项目施工准备阶段项目投标阶段项目交竣工阶段项目施工阶段项目施工准备阶段项目投标阶段项目完毕项目完毕项目中标项目中标保修期管理项目进度管理签订保修期管