高级人力资源管理师-基本的薪酬设计

1高级人力资源管理师培训－薪酬福利培训主题

基本薪酬设计

基本程序

职位评价

职位评价方法

市场调查

基本薪酬结构的确定和完善基本程序•

基本方法–

基于工作－职位工资制–

基于技能－职能工资制•

年资工资制

----

以年龄、继续服务年限

(

工龄

)

等为基本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。•

职位工资制

----

以典型职位（职位）为基本评估对象，员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。被全球

95%

以上的市场型企业所采用，其方法、体系最成熟，其中尤以

CRG

公司的

IPE

系统为最。•

职能工资制

----

以职位执行能力

/

专业技能为基本评估对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。国际上常用的三种基本的工资制度年资工资制的优缺点（

1/2

）1、可防止过度竞争，保证秩序。2、它以保障生活费用为原则，从而使员工

有一种稳定感，工作的心理压力不大，

能力能正常发挥。3

、决定基本薪资的最主要要素不是职位。因此在进行人力资源调动时，不致于因职位的变更导致薪资有较大的差别，是一种适应性较强的薪资体系。年资工资制的优缺点（

2/2

）不利之

处

主要有：

1

、

年

龄

薪

资

体

系

取

决

于

年

龄

和

工

龄

等

要

素

，

而不太

讲

究能力或

职

能要素，在

这种

薪

资

体系中，即使年

轻员

工有所作

为

，甚至担

负较为

重要的工作，但由于年

资

浅的原因，薪

资

仍然比不上工作不甚出众的老资

格

员

工。

这样

，在一个能力和技

术

水平

远

比年

资经验对经营

作用重大的

时

代，就不利于人才潜能的

发挥

，缺乏激励性。

2

、

提

升

薪

资

时

，

无

法

确

切

把

握

能

力

要

素

。

年

资薪

资

体系所

谓

的能力是指学

历

、年

龄

、

继续

服

务

年数(

工

龄

)

或

工

作

态

度

等

，

对

工

作

的

实

质

性

内

容

则

比

较

忽略，所以

这种

能力

标

准

实际

上与

实际

意

义

上的

职

位

执行能力相距甚

远

，脱离了薪

资

的本源概念。职位工资制的优缺点（

1/2

）1

、

职

位工

资

制是

对

于从

业

人

员现

在所担任的

职

位的

工

作

内

容

(

价

值

)

进

行

工

资

支

付

的

制

度

，

同

工

同

酬

的原

则

；2、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来；3、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平；4

、在

职

位工

资

制下，工

资

是根据

职

位确定的，客

观性

较

强

。职位工资制的优缺点（

2/2

）1

、当采用

职

位工

资

制

时

，会抑制企

业

内部人

员

的配

置和

职

位安排。高

职

位取向，出

现

能上不能下、

办

事效率低和推

诿

扯皮等

现

象，也就是

说

，企

业面

临

着

“

帕金森

综

合症

”

的困

扰

。——————

解决方案：完善岗位绩效考核系统2

、由于

职

位与工

资

挂

钩

，因此当

职

工在企

业

内晋升

无望

时

，也就没有机会提

资

，

这样

，

这

些

职

工就

会

丧

失

进

取的

动

力，

劳动积

极性会受到很大挫折。——————

解决方案：建立不同职位系列的专业发展通道职能工资制的优缺点（

1/2

）1、

职

能

工

资

制

突

出

工

作

能

力

对

个

人

工

资

的重要作用，鼓励个人能力的提高。2、

职

能

工

资

制

所

需

划

分

的

职

能

等

级

数

目

较少，便于进行工资管理。3、职能工资制需要严格的考核制度。4、职能工资制适应性强，弹性比较大。职能工资制的优缺点（

2/2

）职

能工

资

制

将

成

为

未来企

业

工

资

制度的改革方向。其依据是：1、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的

“

愿望

”

、

“

能力

”

、

“

个人决策

”

和

“

自主选择

”

；因而能更好地把职工与企业

联结起来，重塑

“

一体化

”

形象。2、

职

能工

资

制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通

过

提高待遇，刺激

职

工更大地挖掘和

发挥

自己的能力，刺激

职

工

对

自身

进

行能力再

开发

。3、

实

行

职

能工

资

制从客

观

上使

职

工重新

认识劳动

的价

值

，促使其不断

发挥

和

开发

自己的能力。4、

宏

观

追求企

业

活力，微

观发挥职

工能力，保持公平、合理和平等

的

竞

争，也是

职

能工

资

逐

渐

被

认

同以至广泛采用的又一重要原因。特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资制根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资制综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦工资类型及其特征基本薪酬设计的流程

职位分析评价所有职位

的价值

职位分层

按等级水平

职位分类

建立最后

支付政策

职位分析

职位规范

利用标杆职位检查

各职位的市场价值支付范围的调薪标准

经验

资历

绩效

职位描述

确认薪酬因子

职位评价－保证内部公平

市场调查－保证外部公平调薪标准－保证个体公平专业系列行政类职位A职位x职位A职位系列管理系列资源管理族产品管理族资源管理类产品管理类软件设计类硬件测试类技术支持类市场类销售类人力资源类财务类技术研发族市场营销族行政职能族职位

B职位

C职位

…职位

x职位

B职位

C职位

…职位发展体系

/

员工晋升通道

职位整体框架示意图（拟）职位等级示意图技术研发族职位

T市场营销族职位

S行政职能族职位A产品管理族职位

P资源管理族职位

M151051职位等级

20职位系统案例产出结果

1

：职位体系职能管理系列研发技术系列市场营销系列辅助支持系列总经理（总裁）首席专家副总经理（副总裁）总裁助理资深专家级市场营销咨询顾问经理专家级市场营销资深专员副经理高级市场营销高级专员业务主管中级市场营销专员技师业务主办初级市场营销业务员高级工业务员雷达工程师中级工初级工系统集成工程师通信工程师……产出结果

2

：关键职位的名称及数量职位评价方法

职位排序法

职位归类法

因子比较法

因子计分法

岗位薪酬因子评价量表69

、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比较的方法是（

c

）。（

a

）职位排序法

（

b

）职位归类法（

c

）因子比较法

（

d

）因子排序法第19页ttCRG

的评估方法

国际通用

–

98%

以上的跨国大型国际公司采用

–

适用性强

易于操作

–

即学即用

–

与公司的人力资源管理理念相适应第20页CRG

的人力资源管理模式Compensation

薪酬Person

Development

人力资源开发

P

2

—

业绩工资

Objective

Setting

目标确定Performance

Review

工作表现评估

Position

Clarification组

职位说明织

Position

Evaluation管

职位评估理

P

1

—

岗位工资

P

3

—

个人工资

（技能工资）经营运作第21页

什么是

CRG

？

CRG

，（

Corporate

Resources

Group

）即瑞士企业资源集团，是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨询公司，目前国际上

98%

以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司基于

IPE

的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响，业界凡提及薪酬，就必称

CRG

。

IPE

，（

International

Position

Evaluation

）即国际职位评估系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位（典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。

WILLIAMM.MERCER

，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界500

强

之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并

CRG

公司，但仍保留了

CRG

的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。第22页CRG

的

IPE

系统t

CRG

国际职位评估体系

--

评估对象：该职位的《职位说明书》--

评估人：人力资源部门的薪酬专家、

该职位的直接考核人--

评估依据：《职位评估手册》第23页CRG

的国际职位评估系统（七要素）

职责规模

职责范围工作复杂程度对企业的影响力监督管理责任范围沟通技巧任职资格解决问题难度环境条件第24页

影响职责范围对企业的影响

规模

责任范围独立性广度营业知识面人数监督管理

类别

沟通技巧技巧频率内外用处CRG

的国际职位评估系统（十六维度）

职责规模第25页学历经验任职资格解决问题难度创造性复杂性

环境条件风险

环境

CRG

的国际职位评估系统（十六维度）工作复杂程度第26页分数转换tt总分数值

–

通过对数表得出分值加总职位级别

–

查表得出级别数Hay

岗位评估的纬度和因素

解决问题

思

考

的

环

境

思

考

的

挑

战知识技能

知

识

经

验

管

理

范

围

人际关系技巧

责任性采

取

行

动

的

自

由

影

响

范

围

影

响

性

质}市场调查••••调查策划阶段调查实施阶段结果处理阶段获取薪酬调查数据的注意事项•033CRG薪酬调查报告（中国－ 2022）（0806）.ppt•薪酬调查案例分析.doc70

、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪时可采用的调查方式是（

d

）。（

a

）问卷调查法

（

b

）行业内相互调查法（

c

）查阅公开信息

（

d

）委托专业公司调查基本薪酬结构的确定和完善•

基本薪酬结构设计考虑的因素–

薪酬水平–

薪酬级差–

薪酬等级–

薪酬幅度–

薪幅重叠•

薪酬标准表和薪酬曲线政策线或薪资线等级(相对岗位价值)acbdfeg技术操作--相关概念

I

薪资

(货币价值)

a:

某等级最大值

b:

某等级最小值a-b:

带宽/层宽c-d:

相邻等级的重叠

e,f,g:

某等级中位值f-e,g-f:

相邻等级中位值级差Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段Grade(

级别

)岗位工资结构设计

最高工资

=

中点

×125%中点工资（标准工资）最低工资＝中点

×70%总体构想72

、下列说法正确的是（

c

）。（

a

）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大（

b

）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大（

c

）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大（

d

）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降市场上的工薪水平工资+奖金曲线市场定位确定

员工能力、绩效

表现、经验等确定

职位等级如何制定薪资等级体系

RMB

晋升幅度

（一般10-20%）

根据市场趋势

职位特点确定

1级

2级

3级

4级薪酬管理的新趋势

更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体