结构化面试技巧(30-60分钟版)

LOGO慧眼

识

明珠，巧

计揽

英才浅谈结

构化面

试

技巧第一

节

一般面

试

注意事

项

求

职

申

请

表的重要性行

为

表

现

与面

试

相

结

合如何

识别

虚假信息4一、求

职

申

请

表的重要性

面

试

之前，

应

聘人

员

通常要填写一个求

职

申

请

表，申

请

表里主要填写工作情况、教育情况、具

备

的技能等等。

当然在我们这里面试的正式杜还不够高，因为企业怕找不到人，所以很多情况下都降低标准录取，在正式的应聘面试中企业会让每个人特别是重要职位的员工写一份求职申请表，上面包含两名证明人，

填写

证

明人的姓名和

对

信息真

实

性

进

行确

认

的内容，

一方面是

为

了今后工作的方便，另一方面是

为

了吓吓胆

小的人，避免作假5类别申请表简历优点直截了当结构完整限制了不必要的内容易于评估开放式，有助创新可以强调个人的内容允许申请人点缀自己费用较小，容易做到缺点封闭式，限制创造性制定与分发费用昂贵允许申请人略去一些内容可以添油加醋难以评估简历

与申

请

表的比

较7二、行

为

表

现

和面

试

相

结

合建

议面试中最常见的一句话“你谈谈你自己吧”。这是一句没有任何内容的话，不能问出任何信息，相反，可能导致面试的人聊起来没完没了。面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里，要变成我问他什么他说就什么，而且询问的只是过去的事性，不要让他开始就谈自己，专注于过去的事情有很多好处，因为我们只选和他工作有关的那些经历，这样比较容易做出录用决定。面

试问题

的

选择

有以下几个要求：1

、只

选

和工作有

关

的信息评

估所有与工作有

关

需具

备

的技能，容易做出

录

用决定。2

、候

选

人之

间

信息一致、平等相同

职

位的候

选

人要

询问

相同、

类

似的

问题

，要避免

“

闲

聊

”

，

这样

更易确定

谁

最适合干

这

个工作。3

、

选

容易得到可信答案的

问题保

证

信息准确，容易作出有效的

录

用决定。4

、有助于更好地

归类

存档准确的笔

记

有助于做候

选

人之

间

的比

较

，并

为

存档打下好基

础

。10错误的问法正确的问法（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？（2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？（3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。（4）你的团队沟通能力好不好？请举（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？例说明。（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？面

试问题

的

纠

正12如果应聘者说的是真话，他将如果应聘者说的是谎言，他将（1）用第一人称（2）说话很有信心（3）明显的和其他已知的事实一致（1）很难一针见血（2）倾向于夸大自我（3）举止或言语明显迟疑（4）语言流畅，但像背书三、如何

识别

虚假信息

只需稍微留心一下，一个人

说

的是真

话还

是假

话

，当

场

就能

够

看出来的。

说

真

话

和

说

假

话

的表

现还

是有所区

别

的。表

4-3真

话

假

话

的表

现

列表14本

讲总结

为

保

证

招聘工作的

顺

利

进

行，制

订

招聘工作的流程是非常必要的，特

别

是面

试

的

环节

是万万不可少的。在面

试时

，除了要通

过询问

反映行

为

表

现

的

问题

以

获

取有利的信息外，

还

需

对

候

选

人的身体

语

言

进

行关

注，

这

方面可以真

实

反映他的内心活

动

，以便判断他所提供信息的真

伪

。

心得体会19二、面

试开

始的技巧开

始面

试

的

时

候，告

诉

大家一招：作

为

部

门经

理去面

试

人，最好不要

让

秘

书

把人

领进办

公室，而是自

己上前台去接他。为

什

么这样

呢？因

为

一般人在无准

备

的情况下是不可能撒

谎

的。如

果你在背后

观

察他，或在面

试

的

时

候

晚

出去五分

钟

，你会

发现

很多

问

题

。事

实

上在背后

观

察他的

过

程就是面

试

的

开

始。可能有的人已

经

跟

前台小姐聊得

热火朝天，而且已

经开

始介

绍

他

们

公司的

产

品，有的人

特

别开

朗、特

别

善

谈

。如果要招一个

销

售人

员

，那你就得

给

他划一个

加号，因

为这

个人善于自我指

导

、自我激励，

爱

跟人沟通，

爱

跟人

说

话

。但如果招一个研

发

人

员

，就该

划个

问

号了。24→

你出去把他

领进

来之后，

应该

做的是

介

绍

自己，跟他握手

确保双方座位舒适且

对

方看不到你的笔

记

解

释

面

试时间长

度、程序及要

谈

的

问题

初次

筛选

的

时

候，面

试

的

时间

可以稍微短一点，主要

询问

一些基本的信息，

还有

简历

上那些疑点。到第二

轮

、第三

轮

面

试

，

时间

就

应该长

一些，逐

渐

深入那些有

关过

去的行

为

表

现

。→

一个小

时

的面

试时间

可以

这样

划分15

分

钟

双方

闲

聊

+15

分

钟问简历

上的疑点

+30

分

钟

收集行

为

表

现

的例子更

专业

的做法：我

们

只

谈谈

你

简历

上的四个

问题

好

吗

？针对简历

上的疑点提

问

，

这

几个月的工作空档干什

么

去了？疑点通常是

4

到

6

个左右，估

计

15

分

钟

就

问

完了。不要

让

候

选

人掌握主

动权

。剩下的半小

时

是收集行为

表

现

的例子，不断地

问

他

过

去干了些什

么

，客

户

方面怎

么样

，

团队

工作怎

么样，能不能

举

个例子，不断地

问

他的

过

去，大概要花半小

时

的

时间

。另外是

15

分

钟

的

闲

聊。这

个

顺

序不分先后，可以把

闲

聊放在前

头

，也可放在后

头

。整个面

试刚

好一个小

时

。因

为问题

都是事先

设计

好的，

这样

就可以避免

闲

聊天。25

三、面

试进

行的技巧1

、

结

构化面

试

的内容结

构化面

试

的内容包括：→

遵循定好的面

试计

划→

系

统

化地探

寻问题

的答案，可以运用修改、重述、跳

过

、

发

展等

问话

技巧→

直接在面

试计

划上

记

笔

记→

以自然的口吻

问问题→

收集准确的行

为

表

现

的例子262

、

问话

技巧（

1

）修改（

2

）重述（

3

）跳

过（

4

）

发

展27四、面

试结

束的技巧→

允

许

候

选

人有

时间问问题

，

这

是在尊重

对

方→

说

明下一

步

的程序和大概

时间→

真

诚

地感

谢

候

选

人哪怕你当

时

就知道

这

个人真的一点都不合适，也要真

诚

地感

谢

他花

时间

来参加面

试

。→

在下一个候

选

人

进

来之前，把上一个候

选

人的笔

记

做全，并放在一边

，再

请

下一个人

进

来面

试

，以保

证对

前一个候

选

人的

评

价完整→

不要

轻

易

许诺

不能确

认

的事情

部

门经

理面

试

的

时

候要注意：就是在

结

整束的

时

候，千万不能

说

将在几天之内答

复给

他，或很快通

知他，甚至当

场

就

说录

用他，

让

他准

备

上班，

这

些不确

认

的事情千万不

能说

，以免

给

候

选

人造成打

击

。30本部分

总结面

试

有没有技巧？同

样

的工作不同的人做起来有不同的效果，

这一

讲

就是

专门

介

绍

面

试过

程的技巧

问题

。掌握了

这

些理

论

，并把它用在

实

践中，你会

发现

，工作的效率大大增加了。31第三

节

结

构化面

试

的沟通技巧32本部分的六个主要内容

问

行

为

表

现

的

问题

做完整的行

为

表

现记录

倾

听

时

全神

贯

注

掌握面

试

的速度

维护

候

选

人的自尊

非

语

言性的暗示33

一、

问

行

为

表

现

的

问题所

谓

行

为

性的

问题

，着眼于事

实

而不是虚构，是

应

聘者

过

去做

过

、

说过

的事

实

，行

为

性

问题

帮助你收集候

选

人

过

去的工作表

现

的信念。那

么应该

怎样

问

？1

、引

导引

导

就是怎

么样问话

。如：

“

请

你描述一个跟客

户

打交道的例子好

吗

？

”这

是引

导

候

选

人往客

户关

系方面

进

行

谈话

。2

、探

寻探

寻

就是

继续

追

问

。

应

聘者

说

了一段

话

以后，如果你

觉

得不

够

完全、不

够清楚，可以追

问

：

“

结

果怎

么样

？后来

发

生什

么

事情？

”353

、

总结

当候

选

人

说

了一段

话

以后，要

给

他做

总结

。如：

“

你

刚

才

说

的是

这

方面的问题

，对吗

？

”

如果候

选

人

说

的故事特

别长

，你想把他打断，就可以用

这种总结

性的

问话方式。如果他

说

“

对

”

，你就可以

说

：

“

那你

对

下一个

问题

怎

么

看？

”

这

个

问题

就

过

去了。如果他

说

“

不

对

”

，那就

请

他再解

释

一下，

这

是

总结

性的

问话

方式。4

、直截了当

直截了当是想知道候

选

人

说

什

么

，

标

准的

问话

方式是：

“

请给

我

讲

一个例子

”

，“

请给

我

讲

一个你

过

去做

销

售

处

理的最

难

的一个

单

子，当

时

你是怎

么处

理的？

”

就是直截了当的

问话

方式。5

、

开

放型

问题采用

开

放型的

问话

方式，可以

让应

聘者

畅

所欲言，从中

获

得很多需要的信息。如如：

“

你的

团队

工作怎

么样

？

”“

你的沟通技巧怎

么样

？

”

这

都是

开

放型的

问题

。应

聘者不可能一两句

话

就回答了，他需要

总结

、引申、

举

例。在

这

一系列的回答中，你就可以

获

得充分的信息。

这类问题

，不要用只能以

“

是

”

或

“

不是

”

来回答的

封

闭式

问题询问

。36二、做完整的

记录面

试

一个人，最好就

给

他做一份完整的面

试

笔

记

，好

记

性不如

烂笔

头

，人的

记忆

力不足以

让

我

们记

住所有候

选

人的所有信息，你必须

把它写下来，面

试

笔

记实际

上是可以有效地避免很多

误

区。所以越是面

试关键

的

职

位笔

记

就

应该记

得越清楚。做笔

记

的

时

候有一些注意事

项

：→

在面

试计

划上直接做

记录→

用

简

短的

话

把他回答的案例、故事

记

下来→

要

让

候

选

人知道你在做

记录

，但是不要

让

他看到你写的是什

么→

不要犹豫不定、左涂右改39建

议做

记录时

要

记

住

关键

一点：你的

职责

只是听并且做

记录

，切不可当

场

下

结论

。因

为

你要面

试

很多人，在面

试

没有

结

束之前，你没有资

格

说这

个人

这么

回答就是不行。要等到所有的面

试结

束，再一一对

比

这

些

记录

，你才能知道

谁

更合适，

谁

不合适。40三、全神

贯

注地

倾

听倾

听是

进

行有效面

试

的根基，但是也有

这样

的部

门经

理：在一个小

时

的面中都是他一个人在不停地

说

，

让应

聘者回答是或者不是；然后他又

接着

说

。

这

表明

这

个

经

理自己本身不自信，他心里没

谱

，担心

话

一断就

冷场

，就不知道

该

接着

问

什

么

。

为

了保

证

面

试进

行下去他就一个人在不

停地

说

。有很多地方适用

“

二八定律

”

，如

80

％的病假来自于公司内

20

％的

员

工，就这么

几个人

爱请

病假占了

80

％。又如

80

％的精力是

读报纸

20

％的

版面。80

％的

销

售利

润

来自

20

％的

关键

客

户

等等。面

试

也有一个

“

二十

八十

”

的法则

。比如

说经

理用

20

％的

时间问问题

，然后

让

候

选

人用

80

％

的

时间

来回答，因

为经

理从

倾

听中得到的信息比从他自己

说话

中得到的

多得多。41建议倾

听也是一

种

学

问

，

请

注意以下

倾

听陷阱：

打断

谈话

显

得太忙

只挑想听的听

忽略非

语

言信号

处

理信息不当42→

打断

谈话很不礼貌地打断

谈话

：

“

你

刚

才

说

什

么

，你再

说

一遍

”

，或者

“

你

说

的就到

这儿，你

对

下一个

问题

怎

么

看？

”

很粗暴地打断人家的

谈话

，不听全部的

过

程。→

显

得太忙面

试

的

时

候你

显

得比

谁

都忙，一会儿看表，一会儿接

电话

，一会儿又

给谁签

字，

这

些都是要不得的。→

只挑想听的听

这

是最

严

重的一个

倾

听陷阱。比方要招一个

销

售代表，

设

好五个维

度，其中与别

人和

谐

相

处

是很重要的，然后

经

理面

试时

听

对

方一

说

到沟通，一

说

到

团队

合作眼睛就一亮。但是只听他

说团队

、沟通，你会忽

视

他背后很多的真相，其

实

可能除了他

说

的

这

两点，其他都

证

明他并不适合

这

个

职

位。→

忽略非

语

言的信号

面

对

面交

谈

的

时

候，肢体

语

言有

时

候更能真切地表达

应

聘者的意思，决不能忽略。→

处

理信息不当

面

试

的

时

候当

场

就

说这

个人

说

得不太好，

这

个人

这

方面不太合适，这

个人我不想要。不要当

场处

理

这样

的信息，而整个面

试应

着重于

倾

听和做

记录

。43四、掌握面

试

的速度通常

每

个人的

时间

都很有限，你忙，也

许

坐在

对

面的候

选

人更忙。所以，如果

约

好了是一个小

时

左右的面

试

，就要共同努力把

时间

控制好。那

么

，

谁

是主

动

呢？主考官是主

动

，他

负责

掌握面

试

的速度。但是，我

们

又

强调要

给

候

选

人留有一定的机会。那怎

么

掌握呢？就是千万不要

说这样

的

问题

：

“

请

你谈谈

你自己。

”

而

应该

从

简历

中找出疑点，

专

把主

动权

完全掌握在你手中。1

、

总结

性的

问话当候

选

人

说

得太

长

的

时

候，你非常自然地插

进说

：

“

哦，你

刚

才

说

的是你在

团队工作

这

方面做

过

的一些事情，

对吗

？

”

对

方肯定会

说

：

“

对

，

对

，

对

。

”

你可以

马上

话锋

一

转

：

“

那

么

你

对

那个方面的

问题

怎

么

看，有什

么见

解？

”

用

总结

性的

问话把他的

谈话带过

去。2

、运用肢体

语

言

同

样

一句

话

：

“

您

刚

才的

问题说

得非常好。

”

在

说这

句

话

的

时

候

辅以不同的肢体语

言：→

手心向下

正常人收到

这样

的信息会想：

“

我就

讲

到

这

儿吧，

虽

然他

认为

我

说

得非常好。

”这

是

谈

得太多的暗示。→

短

暂

的停

顿

对

方收到的信息是：

“

面

试

官

还

没听

够

，他不

说话

，我

还

得再

说

一段。”44五、

维护

候

选

人自尊如果你在面

试过

程中

维护

了候

选

人的自尊，他会

觉

得你

这

个公司做得很

专业

，即使他当

时觉

得自己完全没有希望了，他也

对

你

这

个公司心存好感，他会

带

着

这个案例到

处

去

说

，你的名声就因此而

传

出去。反

过

来，有可能因

为

一

场

面

试

直接伤

了他的自尊心，可能一年之内都抬不起

头

来，或心里存有障碍。

这

是因

为

你在面

试

的

时

候

对

他不尊重造成的。尊重候

选

人的自尊可以从哪些方面体

现

呢？（

1

）面

试

前就建立良好的

关

系

包括

见

面微笑、点

头

、握手、跟他

闲

聊，比如

问

“今天堵

车吗

”

，你

还

可以

问问

他：

“

公司的位臵好找

吗

？你来得

顺

不

顺

”

，事先就建立良好的

关

系，使他放松

紧张

的心理。（

2

）面

试

后建立良好

关

系哪怕你面

试

的当

时

就

觉

得他不合适，不能

录

用他，面

试

后你也

应该

把他送到

门口，跟他握手言

别

，并真心地感

谢

他花

时间

来参加面

试

，

这样

使得

这

个候

选

人不会低着

头

很沮

丧

地离

开

，

这

就是事后尊重。（

3

）整个面

试过

程中不断称

赞

他比如你可以点

头

并微笑着鼓励他，或者

说

：

“

你今天穿得很精神，你

这

个

领带很特

别

”

。候

选

人会很高

兴

。45（

4

）巧妙地帮助他重新回到主

题谈话时难

免有跑

题

的

现

象，如果

这

个人没有理解你的

问题

，他答非所

问

，

这

个

时

候你

应该说

：

“

我是不是没

说

清楚？其

实刚

才我

问的

问题

是

……”

而不

应该对

他

说

：

“

你听懂了没有？你明白我

说

什

么吗

”

。把

问

题

换

成

“

我

是

不

是

没

说

明

白

”

，

把

责

任

全

拉

到

自

己

身

上

，

然

后

再

复述

刚

才的

问题

，

这样

就能

给对

方最大程度的尊重。（

5

）心

领

神会意思是

说

，要

设

身

处

地地站在

对

方的角度考

虑问题

，比如候

选

人太

紧张

，你可以

说

：

“

你不用

紧张

，如果

换

成我在你

这

个位臵，我也是

这样

”

。

这样

，他可能就不会那

么紧张

了。46六、非

语

言性的暗示前面提

过

，判断

别

人是否撒

谎

，可以看那些非

语

言性的

东

西。同时

，你也要注意，在面

试时

，坐在你

对

面的候

选

人也在

观

察你。

这个

时

候你的一些暗示，如

经

常

显

得不耐

烦

、

皱皱

眉、下意

识

的

摇头——

虽

然你一再地

对

他

说

：

“

你做得很好，你

说

得非常好

”——

但是你的

摇头

、

皱

眉、看表、不耐

烦

、

翘

二郎腿等

这

些非

语

言性的暗示都告

诉

他：

“

我

对

你不感

兴

趣

”

。因此，面

试时

，你也要注意你自己的肢体

语

言。实际

上，候

选

人从你的肢体

语

言中得到的信息，比从听你

说

得到的信息

还

要多。47本部分

总结本部分

讲

述了

专业

的

结

构化面

试

的沟通技巧

问题

：要准

备

行

为

表

现

的

问题

并在面

试时

做出完整的

记录

，

这

当然要椅

赖

面

试时

全神

贯

注地

倾

听。面

试

的速度由面

试

人掌握，在面

试结

束

时

，留出

时间让

候

选

人

进

行

问话

，这

是

对

候

选

人的尊重。另外，

应该

承

认

面

试

也是候

选

人

对

面

试

人的考

试

，所以，面

试时

要注意你的身体

语

言会暴露你内心的真

实

想法。49第四

节

结

构化面

试

的后

续

工作50本部分的四个主要内容

面

试结

束后的

评

估评

估的

误

区及避免方法对关键职

位做心理

测评对

更

关键

的

职

位

进

行背景

调查51一、面

试结

束后的

评

估一次好的面

试

=

充分准

备

+

好的提

问

+

仔

细倾

听

+

准确

记录

+

评

估（

+测试

+

背景

调查

）也就是

说评

估

结

束之后面

试

才是一

场

有价

值

、比

较

准确的面

试

，

再加上测试

，再加上背景

调查

才算完成。评

估

步骤

：

再

复习

一遍

这

个

职

位的

胜

任素

质

是什

么

，再想一想需要衡量候选

人哪些方面的能力。53项次评价项目评价（1）仪表、仪态

5

4

3

2

1（2）谈吐、应对

5

4

3

2

1（3）领悟力

5

4

3

2

1（4）态度、理念

5

4

3

2

1（5）计划能力

5

4

3

2

1（6）沟通能力

5

4

3

2

1（7）团队精神

5

4

3

2

1（8）责任感

5

4

3

2

1（9）组织能力

5

4

3

2

1（10）专业技能

5

4

3

2

1表

8-1

面

试评

价表每项

得分加起来

为总

分，

总

分超

过

65

分算及格，

85

分以上算

优

秀。

这

就是整个

评

估的

过

程。打分很容易，但是你要警惕你的一些

评

估方法。你打出来的分数可能会扼

杀

了某一个候

选

人，或者提拔一个不合适的候

选

人，以必

须对

下面的

问题

有所

关

注。55二、

评

估中的

误

区及避免方法（

1

）像我比如我是面

试负责

人，在跟候

选

人不断

闲

聊的

过

程中，

发现

我跟候

选

人不仅

是同一个学校

毕业

的，而且

还

是一个系的。再跟另外一个候

选

人

聊，又发现

他跟我父母是一个

单

位的。如果

发现这么

多共同点，那你就

要警惕了，因

为

人的

脑

子里有一个很大的

误

区，叫

“

像我

”

。只要

别

人

跟自己有一点相关

，哪怕是都

爱

吃辣，都坐地

铁

上班，都是

“

像我

”

效

应

。你在

给

他

评

估的时

候可能分数就要比

别

人高一些。

这

个

误

区基本上

去不掉。

避免方法：笔

记

要

记

得更真

实

、更客

观

，

应该

把所有候

选

人的笔

记

都记

好了以后，判断

谁

更合适，而不是看

谁

更像我。

56（

2

）

晕轮

效

应有一个人要

应

聘

销

售人

员

，面

试

的人

发现

他

长

着

“

四

环

素牙

”

，

认为

牙

齿关

系一个人的身份，此人做

销

售有失身份，就

认为

他不适合作

销

售。

这

个牙

齿

的缺点太突出了，以至于

这

个人哪怕着装特

别

得体，

业务

非常熟

练

都被

这

个牙

齿

的

晕轮笼

罩了，而不愿意去考

虑

其他。相反，一个人的某个

优

点特

别

突出，他的其他缺点，如英文水平不好也能容忍，

计

算机不好也没什

么

，

这

就叫

晕轮

效

应

。避免方法：没

办

法去根除。只能

时

刻提醒自己，如果候

选

人的某个亮点太亮了，就必

须

把它淡化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。（

3

）相比

错误

比如来了很多候

选

人，其中有一个非常出色，非常有光彩，一同

应试

的其他人与他相比，就

显

得很一般，

这

就叫相比

错误

。遇上

这种

情况，你需要冷静地

问

一句：

“

我怎

么

知道他最适合我的公司？

”

最好的不一定是最适合的，你非抓着

这

个最好的不放，等你

发现

人家根本不