人力资源 薪酬管理知识点

薪酬管理研讨会中旭股份肖思太2011年11月目前薪酬体系设计与管理过程中常出现和典型问题薪酬管理目标模糊，薪酬战略缺失，付薪理念不明确，薪酬定位不明确缺乏内部公平性和外部竞争性岗位薪酬结构不合理，没有依据不同的岗位特点制定相应的薪酬结构同工不同酬的现象，没有体现岗位价值差异主要以年功、学历等因素决定薪酬水平浮动薪酬没有与绩效考核结果挂钩，实际发放中的平均主义或固定化薪酬缺乏动态管理，长期没有变化，员工没有积极性员工套薪没有较为客观的依据，主要是人力资源部主观判断没有明确的薪酬调整机制（岗位变动调薪、绩效调薪、薪酬增长机制等）缺乏对员工薪酬理念的正确引导地区差异性问题……中旭顾问组——携手共进、创造价值目录1薪酬概述2薪酬体系设计理念3薪酬体系设计的关键点23岗位评价

4薪酬体系设计的关键点薪酬体系设计理念中旭顾问组——携手共进、创造价值薪酬概念薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。薪酬——企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，

具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。薪酬——是企业对于员工给企业所做的贡献，包括实现的绩效而必须付

出的体力、努力、时间、学识、技能、经验、创造力所支付的

相应的回报或答谢。实质上是公平的交换。4从战略的角度定义薪酬薪酬不只是对员工贡献的承认或回报。它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它包括工资计划、激励或奖金办法，以及多种形式的对个人贡献的承认方案，是公司战略和文化的一个组成部分。￥￥￥￥狭义的薪酬与广义的薪酬从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以现金或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬。1、经济性报酬指工资、补贴、保险福利、假期等，也称为货币薪酬；2、非经济性报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也称为非货币薪酬。经济性报酬广义薪酬薪酬的构成非经济性报酬直接的

其他间接的工作

企业

其他社会保险商业保险企业年金有薪假期旅游计划培训住房有兴趣的挑战性责任感成就感社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀舒适工作环境便利交通外部薪酬内部薪酬非经济性的心理效用也是影响人们进行工作选择和的重要因素，并成为企业吸引人才、保留人才的重要职业选择工具和手段。基本工资激励工资能力工资综合补贴等7薪酬的功能补偿功能——补偿脑力与体力支出激励功能——薪酬的核心功能调整功能——人力资源配置——吸引和留住优秀人才——改善劳资关系——工作分配与评价——变革公司的权力结构——创造并维持公司的企业文化效益功能——人力资源投资功能/增值功能因此需要进行薪酬体系的设计与管理薪酬的作用薪酬是对人力资源的投资，它将给企业带来长期的效益；薪酬对员工的激励作用；

――满足需求保障劳动者维持生存和再生产的需要

――价值体现薪酬表示对员工的能力／努力／绩效的认同／肯定

――行为导向薪酬是员工满意度的重要方面，如果缺乏足够的激励，将会导致高离职率对企业目标的影响

――促进企业机制的高效运行

――促进企业经济效益的提高获得合格人才留住现有员工保证公平性奖励公司所需的行为控制成本符合法律规定减少内部矛盾中旭顾问组——携手共进、创造价值目录1薪酬概论2薪酬体系设计理念3薪酬体系设计的关键点23

岗位评价4薪酬体系设计的关键点薪酬体系设计理念中旭顾问组——携手共进、创造价值薪酬体系设计应遵循如下的基本框架：企业愿景与使命企业战略企业核心价值人力资源战略薪酬战略内部环境外部环境岗位分析、岗位评价、薪酬调查、任职资格管理薪酬水平薪酬结构薪酬管理内部公平性外部竞争力员工激励性实现战略目标提升竞争优势促进组织健康发展战略层面制度层面技术层面基本现金收入补贴变动现金收入福利基本现金收入BaseSalary现金收入总额TotalCash固定现金收入GuaranteeCash总薪酬TotalRemuneration科学的薪酬体系设计模型与结构中旭顾问组——携手共进、创造价值3P付薪理念岗位评价的分数决定岗位价值指定分数段中所有岗位被放入同一职级所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定在同一职级中薪酬须体现因个人资历、能力不同而产生差异（如：先前的工作经验、在本岗位工作的时间、本人所受的教育等）每个任职者的奖金多少取决于绩效好坏PayforPositionPayforPersonPayforPerformance为岗位价值付薪为个人技能付薪为个人绩效付薪13首先，基本工资是…依据资历、能力来确定根据员工资历、能力、在企业的工作年限决定基本工资依据职位价值来确定基本工资的多少根据员工从事职位在公司的相对价值来确定企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。主要反映员工所承担的职位的价值或员工所具备的技能和能力的价值。14要进行职位价值评估，必须首先进行工作分析…组织与流程分析公司经营模式与组织架构分析公司主要业务流程及管理流程工作分析职位描述合理性分析分析职位的主要应负职责分析职位的任职条件确定职位描述的内容确定职位描述的原则与方法撰写职位说明书分析职位设置的合理性分析职位描述的合理性15然后，在工作分析的基础上，进行职位价值评估…对每个职位进行评估确定每个职位的等级和职级矩阵明确最有效的职位评估方法确定职位评估组织和程序明确评估应遵守的基本准则保证评估的客观性和准确性了解公司的战略和核心竞争力和价值导向明确公司价值导向确定职位评估原则明确职位评估方法评估职位等级职位价值评估职位评估是科学薪酬体系设计的基础。只有经过职位价值评估，不同的职位才能在一起进行比较，才能对薪酬数据进行建模分析。

职位评估是运用系统的程序和方法对职位进行测量、比较、排序，从而确定一个职位在企业的作用影响，客观、准确地反映职位在企业中的相对价值，为薪酬设计，解决薪酬的内部公平性提供依据。职位价值≠人的价值职位价值≠实际贡献17其次，激励工资是…绩效工资Meritpay绩效奖金Meritbonus激励工资Incentivepay可变工资Variablepay绩效工资根据员工的绩效评价结果而对基础工资的增加部分，是对员工优良工作绩效的一种奖励。它称为基础工资的一部分。PayforCompetency18设计激励工资时，我们要考虑以下五个关键要素员工能够承受的风险程度：激励工资的占比？绩效考核应采用什么样的方法？主要基于员工个人的绩效，还是集体绩效？是补充基本工资，还是替代基本工资？激励工资的时间长度：长期，还是短期？5要素19一般来说，激励工资计划大致可分为三类：可以促进薪酬和绩效的联系；促进了公司内薪酬的平等分配；依赖设立的工作目标，不会主动改进目标；只会做要求的工作；制定科学公正的绩效体系非常困难；相对于个人激励计划，工作量要小；能比较有效的促进团队凝聚力；难以区分团队内的个人贡献；员工能分享到公司的利润；公司的财务处理更加灵活；不能清晰看到自身努力与公司利润间的关系；收入变动幅度加大，不确定性增加；个人激励计划部门激励计划公司激励计划20最后，能力工资是…

评估员工的工作产出存在一定的局限性；技术创新的加快，市场竞争的加剧等因素，促使企业重视员工的技能掌握与提升；为什么要采用能力工资计划？21

资料5：常见的能力工作计划阶梯模型计划

必须按级别逐级前进，如：初级装配技术工：重储金属线、模具分割1000元/月中级装配技术工：＋磨石刨光、金属线加工1500元/月高级装配技术工：＋主要装配、焊接1800元/月资深装配技术工：＋检查、设备校准2000元/月技能块模型计划适用于统一工作领域内的工作，但技能没有必要按级别去获得，员工可以一次跨越两个或多个级别取得进步；工作点增加模型计划鼓励员工发展技能和学习不同领域内的工作技能；公司必须加以引导，避免员工成为“万金油”，如公司可以引导技术人员关注客户服务技能。中旭顾问组——携手共进、创造价值影响薪酬战略制定的主要因素有…

外部市场环境企业内部能力民族文化组织文化组织生命周期

权力接受；个人主义－集体主义；男性主义－女性主义；不确定性/风险规避；

行业状况;

竞争者分析；国外需求；行业发展前景；劳动力市场；区域所在地物价水平

职能能力；人力资源能力；财务状况；

传统的等级制度；扁平化组织结构；团队导向；

成长期；成熟期；衰退期；薪酬战略中旭顾问组——携手共进、创造价值目录1薪酬概述2薪酬体系设计理念3薪酬体系设计的关键点23

岗位评价4薪酬体系设计的关键点薪酬体系设计理念中旭顾问组——携手共进、创造价值岗位评价目录岗位评价的定义岗位评价的应用岗位评价流程岗位评价工具介绍岗位评价委员会的职责岗位评价中要注意的问题中旭顾问组——携手共进、创造价值什么是岗位评价？岗位评价关注岗位本身，是对岗位价值的比较。根据岗位说明书对岗位进行系统地、客观地等级评价，从而确定岗位的相对价值评价的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值评价的是岗位之间的相对价值，而非任职者之间的相对价值评价的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献中旭顾问组——携手共进、创造价值岗位评价的意义企业薪酬体系的设计中，最重要的原则是公平。如何保持公平性，是薪酬体系设计中要解决的重要问题。同时，我们也必须承认，没有绝对的公平。自我公平性通过绩效考核的手段来解决内部公平性通过外部薪酬调查和公司战略等来解决外部公平性通过岗位评价的方法来解决薪酬公平性岗位评价对公司的薪酬体系的建立有着非常重要的意义，它通过一种相对合理的企业各方都能接受的方法解决了公司内部各部门、各岗位利益平衡的问题。中旭顾问组——携手共进、创造价值进行岗位评价的时机一般情况下，当组织中出现下列问题时需要做岗位评价：感觉到失去内在的组织平衡时一段时期的迅速发展及大量的新岗位产生以后组织经历了大范围的工作职能重组时或战略转移时组织在进行收购、合并、重组以后组织进行薪酬体系调整时组织进行绩效考核制度调整时中旭顾问组——携手共进、创造价值岗位评价的应用LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-1评价前的岗位等级结构评价后清晰的岗位等级结构建立起规范的岗位等级结构中旭顾问组——携手共进、创造价值资料：岗位评价的结果（案例）等级公司领导职能管理序列技术序列业务序列投资管理部行政人事部计划财务部项目管理部合约管理部总师室项目子公司21副总-业务

20副总-管理

19财务总监三总师

18助理总经理

经理

17

经理经理经理

经理副三总师总经理-Ⅰ级15

副经理-资产

副经理

总经理-Ⅲ级14

副经理-营销副经理副经理

副经理

13

副经理-客服

副总经理12

人力资源主管计划主管工程主管

各专业工程师工程管理部经理11

营销主管、投资主管、资产主管行政主管会计主管、资金主管、审计主管、审价主管、项目公司财务经理前期主管、质量安全主管、材料设备主管法务主管招投标主管、合同管理主管

工程管理部副经理、工程师、综合管理部经理10

客户服务主管

综合管理部副经理、前期配套主管、现场主管、质量安全主管、动迁主管、推广主管9

综合治理主管、城区协调主管、行政主管8

营销专员、投资专员、资产专员绩效薪酬专员招聘培训专员会计核算专员、计划统计专员、审价专员、资金专员质量安全专员、材料设备专员、前期专员法务专员、招投标专员、合同管理专员技术专员安保主管、物业管理主管、机电设备管理、市政工程管理、水系及安全管理、公建项目管理7

客户服务专员信息管理员

预决算专员

质量安全专员6

档案管理员

档案管理员

预决算员举例中旭顾问组——携手共进、创造价值岗位评价流程阶段5评价结果调整阶段4实施评价阶段3评价指导确定委员会职责、任职资格和组成人员确定组织结构与岗位说明书熟悉各评价要素的定义及等级划分掌握岗位评价方法了解岗位评价流程由中旭顾问对评价委员会成员进行培训通过试评价，帮助评价委员会了解评价系统，并进行有针对性的指导阶段2

评价前准备阶段1成立评价委员会岗位与评价要素配比评价委员会成员分别对各岗位进行评价汇总评价委员会成员的评价结果对评价结果进行数据转换形成万通岗位评价矩阵由中旭顾问对结果进行校审提交董事长审批31资料：常见的岗位价值评估方法Hay（海氏），知识技能水平、解决问题能力和风险责任（三要素法）。

Mercer（美世）国际职位评估系统（IPE，International

Position

Evaluation）已经开发出第三版，共有4个因素，10个维度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。这套评估系统的4个因素是影响、沟通、创新和知识。Hewitt

Associates（翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。

Watson

Wyatt（华信惠悦）的全球职等系统（GGS）是公司专有的职位评估软件工具，该系统共分为25个等级架构，评估各职位的专业知识、业务专长、团队领导、影响性质、影响领域、人际关系技巧等多方面因素。中旭职位评估法，从影响、需解决问题、领导、沟通、知识、工作领域6个因素进行评估。配对比较法排序法因素比较法分类法交替排序法中旭顾问组——携手共进、创造价值目录1薪酬概述2薪酬体系设计理念3薪酬体系设计的关键点23

岗位评价4薪酬体系设计的关键点薪酬体系