加强团队学习提升领导力(文理)

加强团队学习提升领导力四川文理学院SichuanUniversityofArtsandScience

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Since1976报告人：王成端引言:从锅盖法则说起如何突破锅盖?领导能力评估在每个论述前标1或2或3，来为你的领导能力评分。1=从不2=有时3=经常----1.有充分证据证明我的领导能力在一个稳固的基础上起着积极的作用和持续的效果。----2.组织的领导层要求我做一些我有信心完成的事情。----3.如果询问我的团队或组织的前景和方向，我能肯定地回答。----4.我的组织或团队在成长，达到了新的高度。----5.我知道我作为一个领导者具有的创造能力，与我最接近的那些领导者也都肯定我的这些能力。----6.我知道我作为一个领导者的弱项，与我最接近的那些领导者也承认这些是我的弱项。----7.我组织之外的人们给我提供承担领导责任的机会。----8.我的头脑中充满了加强和发展我这个团队的各种新点子。----9.我清醒地认识到那些我需要提高和发展的领域，我写了一个加强这些方面的简单计划。---10.组织里最了解我的领导者对我的领导能力有信心。---11.就个人而言，我希望自己成为一个具有影响力的人，而不仅仅做一个经理人。---12.我认为并写出两三项影响我成为更好的领导者的东西，以期在这方面努力。---13.说到领导能力，我有成功的履历。---14.我能在多变的、不明确的条件下工作的很好。---15.我的领导偏爱和个人偏好更倾向与风险和不确定性，而不是安全和稳定。---16.我感到我的领导能力会带来显著的变化。---17.我想我需要达到我领导能力的顶峰。---18.当我发现我要到达领导能力的“锅盖"时，我总能经过一段时间的努力突破它。---19.我对自己的领导能力充满自信。---20.组织里那些曾经受过我领导的人肯定了我的领导能力。----总分一、团队学习打开了领导力提升的空间二、团队学习与领导力提升的难点三、如何开展团队学习主要内容一、团队学习打开了领导力提升的空间什么是领导?什么是领导力?以什么来衡量领导力大小?美国总统卡特、克林顿、奥巴马团队学习：是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。

团队学习要素：全员全身心投入；合作基础上的学习；需要整体搭配的能力；需要达成共识；有共同的目标。什么是团队学习?许多人认为：组织中每个人都在学习就是学习型组织对团队学习的认识误区：团队学习与领导力的目标一致团队学习是领导力实现的有效途径与方法领导力实现的难点也是团队学习的障碍团队学习与领导力的灵魂都是沟通团队学习打开了领导力提升的空间团队学习与领导力的关系?突破锅盖困境一：组织内部部门间难以协作困境二：你的下属工作缺乏主动性二、团队学习与领导力提升的难点领导的困境

为什么团队学习难以有效开展？拉绳实验：1+1<2社会上我们很少见到真正的学习型组织……现实社会中存在着大量的“臭皮匠团队”！我们离建设学习型社会差的很远……“臭皮匠团队”

“臭皮匠团队”就是低智商团队，主要有两种形态：“妄下结论型”和“难下结论型”团队学习的障碍团队学习的障碍主观障碍客观障碍心理障碍思维障碍组织障碍环境障碍心理障碍---“习惯性防卫”“习惯性防卫”是一种以沉默或顺从来保护自己的方法。主观障碍---心理障碍

主观障碍---思维障碍七大思维障碍：1、局限思考2、归罪于外3、缺乏系统思考的主动积极性4、专注个别事件5、不能觉察渐进变化威胁6、经验学习错觉7、管理团队的迷思客观障碍---组织障碍科层制（又称官僚制）是一种权力依职能和职位进行分工和分层，以规则为管理主体的组织体系和管理方式。它既是一种组织结构，又是一种管理方式。五大基本特征：专门化、等级制、规则化、非人格化、技术化。缺点：1、官僚主义与“目标置换”；2、普遍存在防御性态度和缺乏创新；3、产生狭隘的自我服务观点;4、上下级之间造成了个人间的压力和冲突；5、繁文缛节，效率低下；6、用人困境；7、对外界反应迟钝。客观障碍---环境障碍社会文化环境体制机制问题

三、如何开展团队学习1、解决心理障碍的途径是深度汇谈2、解决思维障碍的途径是系统思考3、解决组织障碍的途径是组织结构再造确定问题采取行动评估修正深度汇谈达成共识当组织遇到问题时深度汇谈是团队能否学习的关键1、解决心理障碍的途径是深度汇谈深度汇谈（Dialogue）是指团队中的每个成员都在无拘无束的探索中自由交流想法、经验及教训，通过反思、探询，相互支持与启发，让彼此的想法在交流和碰撞中发现他人更深远的见解或发现有碍团体发展的消极因素，以此来发挥团体的智慧。深度汇谈即深度沟通深度汇谈的概念实现深度汇谈的三个必要条件：1、所有参与者必须将他们的思维假定悬挂在面前。2、参与者必须相互信任，以平等的姿态进行平等、开放的交流。3、对话的早期阶段必须有一位“辅导者”。

1)悬挂假设——亮观点参与者必须将他们的假设“悬挂”在众人的面前，以便不断地接受询问与观察。注意：人的防御本性倾向于不“悬挂”，因此，我们进行团队学习时要想办法促进“悬挂”。深度汇谈的主要步骤：2)反思与探询反思由辨认“跳跃式的推论”开始。探询则是关于如何跟别人进行面对面的互动。讨论3)技巧性讨论

讨论的目标不是“赢得争辩”，而是要找到最佳的论断。2、解决思维障碍的途径是系统思考系统论的十一个法则法则一：今天的问题来自昨天的“解决方法”法则二：你越使劲，系统的反弹力越大法则三：情况变糟之前会先变好法则四：选择容易的办法往往无功而返法则五：疗法可能比疾病更糟糕法则六：快就是慢法则七：因和果在时空中并不紧密相连法则八：微小的变革可能产生很大的成果---但最有效的杠杆常常最不易发现法则九：鱼和熊掌可以兼得---但不是马上法则十：把大象切成两半得不到两头小象法则十一：不去责怪3、解决团队学习组织障碍的途径是：

组织结构扁平化和组织系统联动

权力结构转换——变正金字塔为倒金字塔突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现职能的重新组合，建立跨职能的机动团队，增强组织的活力、效能与系统整体合力。弹性系统——跨职能、跨部门的团队

团队反思机制：团队共享机制：团队反馈机制：一是建立机制：团队学习组织形式的策划原则团队学习的组织形式

机制是集体的行为习惯三是了解条件：二是克服障碍：四是明确目标：五是确定步骤：案例分享1百事可乐公司的行动学习——培养高级管理人才的行动学习项目一般说的行动学习法是特指由英国管理学思想家雷吉.雷文斯(RegRevans)在1940年发明的，并将其应用在英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。

案例分享2中国电信集团公司的高管团队行动学习模式——为提高团队执行力进行的战略解码案例分享3GE公司的群策群力（Work-out）“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地引导员工而不是控制员工的文化。——杰克·韦尔奇“工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好！”团队学习与行动学习的区别与联系学习状态工作状态团队学习集中培训行动学习集中培训行动学习我的学习关系图个人学习案例分享4组织专家评审项目——怎样使专家达成共识？几点体会：要克服团队学习主观障碍；要促进悬挂假设；要同时使用同种工具；要有民主决策机制；要限权和分权。有质疑的案例深圳市蛇口国家税务局办公室愿景:——“卓越1000”

“1”——指一流的工作;其衡量标准是让领导工作更轻松，让机关运转更高效，让办公室人员更具竞争力；

“000”——指基础岗位零差错,沟通交流零隔阂,工作质量零遗憾。与团队学习理念的矛盾团队学习无时不在，并把它变成组织的习惯靳州供电公司：“把问题变成课题”某咨询公司的“周五论坛”制度；浦发闸北支行营销部的“晨会”制度；莱钢的每日（周）一题（工作中的问题）深度汇谈制度；新加坡航空公司的“寻找最佳做法”的公开讨论习惯……多种使组织变革的方式（团队学习组织形式）欣赏式探询峰会合作循环深度汇谈与商议开放空间在线世界咖啡先贤理事会同事学习圈想象力工作室现实模拟学习循环网络实验室动态规划与专家研讨情景思考六西格玛行动学习平衡记分卡决策讨论循环全员参与技术决策讨论循环主意会共识决定领导力训练馆探索会议多种使组织变革的方式（团队学习组织形式）团队建设社区峰会战略论坛共同愿景21世纪城镇会议社区建设参与式设计回放室回顾与总结授权建设价值实现行动合作系统设计变革支持在线思维导图室爵士厅学习地图视觉探索击鼓咖啡室人类系统动力学开放系统理论多项目自组织真正的接触现实模拟……一是了解工具特点：工具的使用要点团队学习的方法工具二是明确使用目的：三是匹配组织形式：四是确定使用程度：（1）头脑风暴法

（2）团体列名法（3）鱼骨图分析法

（4）思维导图（5）四副眼镜法

（6）大信封法（小组间的四副眼镜）（7）六顶思考帽常用的促进团队学习的方法和工具：（8）德尔菲法（9）智慧墙（10）左右手栏（11）SWOT分析法（12）5w.2h.1r法（13）SMART原则多种团队学习的方法工具研讨工具类：头脑风暴学习路径图团队列名团队共创六顶思考帽四副眼镜法德尔菲法三环学习反思法鱼骨刺图

解决问题类：解决问题十步法六步法GROW模型工作分解结构(WBS）SMART目标制定法5W2H1R计划制定法波特模型心理资本类:360度反馈法左手栏事后回顾法（AAR）……战略