精益生产实务 教案2 1.3精益生产管理体系 §1.4精益生产在我国的发展现状

PAGE5教案教师姓名授课形式授课时数2授课日期授课班级班级20年月日第节第周授课章节名称及教学内容、目的与要求§1.3精益生产管理体系§1.4精益生产在我国的发展现状1．教学内容：（1）精益生产目标（2）精益生产管理体系（3）精益生产计划（4）精益生产与工业工程（5）精益生产在我国发展现状2．教学目的与要求：（1）掌握精益生产管理目标（2）理解精益生产计划编制思想（3）熟悉精益生产管理体系（4）了解精益生产在我国企业的应用现状。教学重点教学难点1.重点精益生产目标2.难点精益生产管理体系使用教具教材和参考书籍课外作业课外作业备注§1.3精益生产管理体系一、精益生产目标在市场瞬息万变的今天，精益生产采用灵活的生产组织形式，根据市场需求变化，通过及时快速地调整生产系统，严密细致的管理，生产出低成本高质量的产品实现盈利。精益生产组织把基本目标定义为零库存、高柔性、零缺陷。（1）零库存一个充满库存的生产系统，会掩盖存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，这些都可以动用库存，使矛盾钝化、掩盖问题。表面上看，生产仍在进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔。如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心丧失殆尽。因此，丰田认为库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。因此，零库存是生产系统改进的动力所在。（2）高柔性高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种、小批量生产，以提高企业的竞争能力。市场是多变的，精益生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为此，精益生产必须在组织、工人、设备等方面实现高柔性。（3）零缺陷传统的生产管理很少提出零缺陷的目标，一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。它们的基本假设是：不合格品达到一定数量是不可避免的。而精益生产的目标是消除各种引起不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求零缺陷。零库存、高柔性、零缺陷是生产组织基本目标，目标指向是提高效率、降低成本。所以，“零浪费就是精益生产的终极目标。P3精益生产总结了典型的七种浪费，即：（1）过量生产（2）返修或损坏（3）运输浪费（4）动作浪费（5）等待浪费（6）库存浪费（7）过度加工浪费，我们将在第二章详细介绍。精益生产核心就是力图通过“彻底消除浪费”来实现企业的盈利目标。所谓浪费，可以认为是“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素，浪费减少的另一层含义就是工作效率的提高。浪费涉及到生产过程中的多个方面，为了消除这些浪费，精益生产建立了一套完整的管理体系。二、精益生产管理体系精益生产根据所处的经济、技术和人文环境创建的生产管理体系，既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应关系，也存在各个管理手段之间相互支持、相互依赖关系，精益生产管理体系可以从五个方面把握：1.“用户至上、追求卓越”为核心价值。2.价值、价值流、连续流、拉动、持续改善为基本原则。3.客户至上、完美质量、过程导向、透明化、柔性、拉动系统、标准作业、消除浪费、全员参与为管理策略。4.连续流拉动生产为核心，表现在提高质量、降低成本、确保交货期、安全生产和高昂的士气。5.工作场地改善、精益生产物流、精益质量管理、综合提高运行效率、多能工小组与全员参与等精益生产改造支持连续流拉动生产。价值流管理和持续改善两条主线贯穿于精益生产全过程。三、精益生产计划精益生产计划与传统生产计划相比，最大特点是：只向最后一道工序下达作为生产指令的投产顺序计划，而对最后一道工序以外的各个工序只出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准。例如，在汽车生产中，投产顺序计划指令只下达到总装配线，其余所有的机械加工工序、粗加工工序等作业现场没有任何生产指令，而是在需要的时候由后道工序顺次向前道工序通过看板传递生产指令。在传统的生产计划方式中，生产指令同时下达给各个工序，即使前后工序出现变化或异常，也与本工序无关，仍按原指令不断地生产，其结果造成工序间生产量的不平衡，因此，工序间存在在制品库存也就是很自然的事。而在精益生产方式中，由于生产指令只下达到最后一道工序，其余各道工序的生产指令是由“看板”在需要的时间向前工序传递，这就使得：各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；因为只在后工序需要时才生产，就可以避免和减少了在制品的库存量；因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令的数量是一致的；生产顺序指令以天为单位，而且“只在需要的时候发出”。因此，能够反映最新的订货和市场需求，可以大大缩短市场响应时间，从而提高企业市场竞争力。精益生产同样要根据企业的经营方针和市场预测制定年、季、月计划，然后再制定出日计划，并根据日计划安排投产顺序。年度计划根据企业经营方针和市场预测制定，主要规划大致准备生产的产品品种和数量，不具体化。季度计划根据年度计划及市场需求，采用滚动计划法进行编制，即在第N－1月制订第N月、第N＋1月以及第N＋2月的生产计划。这样制订出来的第N月生产计划为确定了的计划，第N＋1月以及第N＋2月的计划也只作为“内定”计划，随着时间的推移，当第N＋1月变为第N月时，就再次递进循环。月度计划根据季度计划和月需求预测，确定月生产的产品品种及每种产品的产量。N月的生产计划在N-1月的中旬开始时制定，到N-1月的中旬结束时再根据订货进行微量调整。在N-1月的下旬，进行所需零部件数量的计算，并定各种产品每天的生产量。由于产品的零部件数量庞大，往往用ERP计算。为实现均衡生产，月计划确定后，可以将产量平均分配至每个工作日，形成每日平均产出量。（3）日生产计划以上工作完成后，才开始制订作为日生产指令的投产顺序计划。顺序计划每天制订，但只下达给装配线以及主要协作厂家，其他工序都通过看板来进行产量和品种的日生产管理。四、精益生产与工业工程（IE）工业工程是实现精益生产的工程基础。工业工程简称IE(IndustrialEngineering)，是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。日本企业在推行精益生产时，大量运用基础IE中的作业研究、动作研究、时间分析技术，使精益生产始终站在科学的基础上。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式就是IE在企业中的应用。日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产的过程中，应该结合现场IE从基础IE的普及推广入手，进而实现精益生产。§1.4精益生产在我国的发展现状一、精益生产在我国的推广实践上世纪70年代末，长春一汽开始学习丰田生产方式。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被作为推广技术之一，在全国范围内宣传介绍，并为许多企业所采用。我国政府部门提出：“开展质量标杆和领先企业示范活动，普及卓越绩效、六西格玛、精益生产、质量诊断、质量持续改进等先进生产管理模式和方法。”“鼓励企业与学校合作，培养制造业急需的科研人员、技术技能人才与复合型人才。”国内做的好的企业主要集中在世界知名的外商独资和合资企业，尤其在汽车行业（如丰田、通用、福特、奔驰、德尔福等）、电子电气企业（如施耐德、ABB、西门子、西捷等）。在严峻的市场环境下，一大批民营企业为了寻求变革突破，分别从不同层面学习和应用，零库存管理、看板管理、5S管理等精益管理思想和方法在企业得到推广，主要做法有以下几方面：1.以看板为手段，在生产组织上改“推动式”为“拉动式”生产，整个企业以市场需要为目标组织生产，使企业库存下降、流动资金减少；2.在劳动组织上实行多机床操作、多工序管理，培养多面手，有效地提高了劳动生产率；3.在质量管理上，以QC小组为基础，开展生产工人自我控制、创合格工序、加强质量监督、产品创优等活动，不断提高产品质量；4.在现场管理方面，开展不间断的“5S”活动（即整理、整顿、清扫、清洁、素养），实行定置管理及目视管理，以提高文明生产水平；6.在设备和工具管理上，实行机电修理服务到现场，重点工序巡回保全维护和快速修理，以及刀具直送工位，强制换刀和线外换刀等管理办法。但在学习和应用过程中，存在着重理念不重方法、重局部不重整体、重形式不重实质，最终效果不显著的问题。追其原因，精益生产知识不普及，专业人才缺乏是关键。精益生产与传统大批量生产在管理思想和技术方法上有显著区别，尽管企业高层容易接受和理解，但要真正组织实施并且取得成效，还需要大量懂得精益管理要旨、知道如何实施的执行者，尤其是基层现场管理人员迫切需要具备相关知识和技能的培训。二、精益生产技术推广应用需要注意的问题我国企业推行精益生产方式，应注意以下几方面问题：1.改变思想观念精益生产作为生产方式的一次重大变革，也是思想观念的一次大变革，需要长久坚持并持续改善，如果实施过程中没有形成完善的制度并坚持不懈地执行下去，往往实行一段时间后不了了之，又回到原来的状态。2.建立完善的质量保证体系质量管理不是独立存在的体系，它必须融于生产过程。我国的企业一般都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系，而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是做表面文章3.重视工业工程研究工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理论与方法主要是“IE”，同时也是美国、西欧各种现代管理模式的技术支撑体系。企业要推行精益生产