商业地产的开发、招商与运营管理及存在的问题(案例分析)

商业地产的开发、招商与运营张永久商业地产的定义

现代商业地产：是指以经营性活动为用途的地产空间并且是以经营收益为本身价值体现目标的地产项目是包括购物中心、商业街、SHOPPINGMALL、主题商场、专业市场、批发市场、折扣店、工厂直销店、娱乐类商业房地产、住宅和写字楼的底层商铺等，与住宅类有很大区别的房地产产品商业房地产按行业类型可以分为零售功能房地产，诸如百货商场、超市、家居建材、商业街房地产、商品批发商业房地产等功能房地产，以及将上述多功能集于一身的大型购物中心和SHOPPINGMALL类型的商业房地产娱乐功能房地产，包括用于电影城、娱乐城、KTV等运营内容的商业房地产餐饮功能房地产，也呈现独体形式和融合发展的经营特点，大型和小型连锁餐饮都获得了良性发展健身服务类商业房地产和休闲类房地产，首先在国内大城市发展，作为生活品质的一个标准，被越来越多的运用在商业房产中连锁超市超市起源于法国家乐福1963年创建的特级市场，该业态首次将生鲜食品超市与大型非食品折扣店有机结合，它倡导：超大的营业面积、一站式的购物消费、超低的价格体系、自动式的消费方式，以家庭消费为目标客户。超市从消费形态来看还是有好多种：麦德龙现购自运的会员制卖场、家友在杭州翠苑的仓储卖场、广州沃尔玛类似购物中心的休闲卖场、类似好又多底层品牌服饰和小商品的互补形卖场超市是以价格低廉及商品一站式消费来吸引购物距离不便顾客的零售业态，成功经营的基础是如何最大限度使顾客增加来店频率与提高平均消费客单价。具体系于2点：如何使客户受超市的吸引，克服距离上的不便，尽量频繁地光顾；如何使来店顾客增加购物项数与购物的平均单价。这需要从商品结构、商品价格、宣传广告、经营方式都要进行仔细设计便利店便利店最早起源于美国，是在20世纪40年代末作为超市的补充形式而诞生的。便利店基本可以概括为面积小、服务时间长、品类少、日常生活服务性强、地处于人口密集区域等特征。人均GDP和周围人口密度是便利店能否存活的决定因素，便利店一般的面积基本在100㎡左右，而在某个区域内可存在数量依据消费需求、竞争情况、周围人流确定，随着这一业态的发展，在西方已经不再作为超市的一种补充业态，开始慢慢成为人们消费密不可分的一种主导业态，有些地区已经代替超市成为第一零售业态。便利店在我国现在也开始迅速开始，有相当规模的还不多，由于发展和存在优势还不明显，暂时还无法取代超市.折扣店折扣店是英文”OUTLETS”的音译，其含义为出路、销路、市场。在西方现在是最为流行的一种商业业态，它是介于标准超市和大卖场之间起补充作用的商业业态，这类店铺规模都不大，多位于城市郊区，地价较低的地区，购物环境简洁明快、内部不作太多装修，以求最大程度降价让利于消费者，所经营的货品都采用指定品牌加工，采购量大，折扣店商品价格比一般大卖场还要低10%左右折扣店、超市、购物中心“三巨头”商业界普遍把折扣店、超市、购物中心视为三个重量级业态到百货店购物是体验时尚、到超市是为了方便、到折扣店是为了采购便宜商品。驰名商品常年打折是折扣店的主要法宝。在国外自有品牌是折扣店的核心，许多折扣店中的自有商品比例高达80%，比较少的也达到60%左右，国内折扣店经营范围还是偏少，经营规模也远达不到连锁，主要的功能还是为著名厂商销售库存及换季商品，消费者对于此业态概念还很模糊商业街商业街是指为数众多的零售商店集中在一个区域内，以一定的规模和规律，形成带状的商业群体。商业街不同于商业区（组成城市地域的基本街区），也不同于商业圈（特定商业中心地的商业职能及其影响的地域范围），商业街处城市中心，各类商店群集，顾客即能买到所需商品又能在此从事文化娱乐、品尝风味食品、享受综合服务。从此特性看，与SHOPPINGMALL的功能还是有相通的部分（1）邻里型商业街地处地处城镇中心，街区长度100-200M，商业设施1-2层，商业密度为50%-80%，自身人口为3000人，可辐射人口为1万人来此区域购物的人群主要依靠步行和自行车，目的是单纯购物该区域构成形状为线状，商店数量50家、行业数目20个，核心为副食品店或商品超市该街区采购单次数额低，但较频繁(2)地域型商业街地处地域中的城市内，街区长度500-700M，商业设施2-4层，商业密度为70-90%，自身人口为3万人，可辐射人口为10万人来此区域购物的人群主要依靠公共交通工具，正常日客流量为1万人，来此购物的比例大于闲逛的客流比例该区域构成带状附以树状结构，商店数目300-400家、行业数目100个，核心为粮油食品店和百货店该街区采购单次购物数额大，而且周频率高(3)地区型商业街地处中等城市中心区或大型城市副中心，其城市人口为30万人，可辐射人口为100万人来此区域购物的人群主要依靠公交车、地铁等交通工具。正常日客流量为5万人该商业街构成形态为环形或圈形。商店数目1000-3000家，行业数目200个，核心为百货、服装、五金交电等专营商店。来此购物的频率较大(4)大型商业街地处大城市中心或交通便捷处，街区长度1000-5000M，商业设施为6层或6层以上，商业密度为80%-100%。其城市人口为100万以上，可辐射人口为300万人。来此区域购物的人群主要依靠公交车、地铁、火车等交通工具。该商业街构成形态为平面圈状。内为观赏、服务、饮食、商业等综合方式，行业以高档商店、高档餐饮、高级娱乐中心，行业数量为300个，核心为高级时装店、大型游乐场所、各类专业服务店、贸易洽谈场所、汽车商店等。来此街购物的人群购买频率低但数额巨大专卖店专卖店是专营店、专业店、直销店的统称主要包括服装、电器、办公用品、家装用品、汽车、体育健身、化装美容、工艺品、黄金珠宝、书店、音像制品、妇女儿童用品、男士用品、机械设备等。其中服装专卖店是专卖体系中范围最广，变化最多的品种类型专卖店是品牌进行宣传推广自己的重要平台，是人们购买力提高、购物环境改变和消费心理变化而形成发展的专卖店的经营方式可分为厂家直营和加盟代理，区别对待这两种方式可以执行不同的招商策略SHOPPINGMALL（1）SHOPPINGMALL简称MALL，与购物中心、商业街不能等同，美国对MALL的诠释是指“在毗邻的建筑群中或一个大建筑物中，许多商店和餐馆组成的大型零售综合体”，由开发商开发建设、统一管理的商业设施它拥有大型核心店、多样化商业街和宽广的停车场，能满足消费者的购物需求和日常生活的商业场所SHOPPINGMALL（2）MALL的支柱是大型的百货店或综合超市，大量的则是组成室内商业街的多种专业店，还有餐饮、娱乐等企业。MALL作为一种商业零售企业群体，是20世纪中叶在美国开始出现的，当时美国人均GDP已达一万美元以上，家庭汽车化和住宅郊区化已基本形成，购物和吃喝娱乐有新的需求，这是产生MALL的重要条件。日本、新加坡、韩国借鉴了美国的做法，在当地零售业态如百货、超市、仓库商品、专业店等均已成熟，竞争激烈，繁华商业已经饱和甚至出现相对衰退的情况下，在郊区逐步开发建设SHOPPINGMALL（3）我国部分城市人均GDP已达数千美元，繁华商业区的停车和购物环境远远不能满足顾客特别是高收入者的需求，加上年均100天的节假日如何休闲等因素，正呼唤MALL类的多功能型商场的萌芽但需要考虑的是：即使2010年，我们人均GDP预计也只有2000美元，少数大城市或特区可能达到5000-10000美元；同时考虑到国家可建商业用地的建设宽敞停车场、绿地园林式MALL的可能性，操作MALL还应当采取务实做法，采取循序渐进和变通的办法进行商业地产与住宅类地产的区别多数的住宅类产品如公寓、经济适用房、别墅、TownHouse等，发展商大多数采取开发销售的模式，其资金回收模式相对简单，而大多数的商业地产项目是只租不售、或只销售部分的面积，靠企业长期持有，长久运营、产生大量、稳定的现金流给企业带来稳定的高投资回报率商业地产与住宅类地产的区别发展商在做住宅类房地产时，只要将房子卖出去，将社区的物业管理做好，就基本算是大功告成。而发展商在做商业地产时，考虑的不仅仅是如何将商铺卖出去（如果项目需要靠销售部分物业、回笼资金的话）而且还要将后期的经营、推广作为第一等大事来对待商业地产与住宅类地产的区别对于那些有战略眼光的房地产企业，在运做商业地产时的身份，已不仅仅是房地产发展商这一种职能，还要兼具商业地产的运营商和生活方式的内容供应商的多种职能，要帮助商铺的投资者、企业的股东带来长期稳定的回报，还要为广大的终端消费者提供多姿多彩的生活方式运做成功的商业地产项目须具备良好的地段政府的大力支持（各种税收的减免或优惠、交通路线的保障）准确的市场定位优秀的项目规划设计方案良好的资金保障和稳定的现金流优秀的施工和监理单位专业优秀的招商团队各种专业的顾问团队优秀专业的商业管理推广机构等目前国内商业地产存在的主要问题一、急功近利，出售产权和“填充式”招商弱化项目的竞争力购物中心是世界公认的长线投资，其获利须经过运营和长期持有才能获得，但在中国因为开发商的实力有限和融资环境的制约，出售产权是一个普遍的现象。通过包装、炒作，以购物中心的概念出售产权商铺达到快速获利，是许多开发商投资购物中心的真实目的。而这类型的购物中心在后期的经营中往往容易出现问题，出售产权使购物中心的招商机动性、灵活性大大降低，招商条件的放宽导致一些不成熟的零售商进场经营，购物中心的经营风险加大。由于产权出售使购物中心的整体规划布局遭到破坏，因而在招商中往往采取“填充式”的方式，使整个购物中心凌乱无序，经营效果可想而知二、定位不明确，经营项目雷同无特色从商业功能的组合和业种配置上看，目前国内许多区域型的购物中心采取社区型的功能定位和业种组合，即“超市+百货”。这些社区型购物中心的出现，使购物中心的开发方式具有明显的趋同性，没有形成错位经营在国外，购物中心一般分为社区型、区域型与跨区域型三大类。辐射的范围不同，购物中心的规模和业态也不同。定位准确是决定购物中心成长性、可持续性和经营活力的决定性因素，区域型的购物中心社区化定位，将导致经营方向的盲目，没有形成适合该区域的经营特色，造成经营难度加大。简而言之，一个超市是无论如何都难以吸引10公里以外的顾客光临的三、缺乏现代化管理模式和系统性营运技术管理人才购物中心在国内起步虽晚，但是发展速度却很快，这就出现了购物中心建的很漂亮，硬件设施也很好，但服务、管理、经营却很差，形成了“木桶效应”。而那块短板就是营运管理人才目前国内购物中心的许多中、高层管理人员早期多曾在沃尔玛或家乐福等外资商业工作过，但真正系统地接受过购物中心专业教育的很少，缺乏管理现代化大型购物中心的经验和能力。但由于国内购物中心的迅速发展缺乏大量管理人才，因此基本都处于边工作边学习的状态商业地产前期销售和后期经营的关系不管是购物中心还是步行街，国内多数开发商在开发商业地产时，依然选择分割销售铺位产权而分割出售铺位产权导致的经营管理权分散，则被大多数专家认为是目前许多购物中心经营困难的关键所在商业地产前期销售和后期经营的关系由于商业项目开发费用巨大，以目前国内的融资环境，开发商分割出售铺位产权实属无奈之举因此，合理地评估分析出售铺位产权对整体项目开发运营的利害，找出自持与出售的合适比例，协调好前期铺位产权销售与后期经营的关系，则是商业地产开发中较为明智的选择商业地产前期销售和后期经营的关系对于开发经营模式的选择要根据开发商的具体情况具体对待，每个项目和每个公司都有不同的发展战略如果公司需要短期内快速回笼资金去开发另外的项目，就需要进行商铺的产权销售；如果公司看重持续稳定的现金流和长远的投资收益，就可以选择全部商铺自持另外也可以选择出售一部分，但要把握好出售和自持的比例商业地产前期销售和后期经营的关系在目前的国内环境下，不能绝对的认为哪一种开发经营模式适合现在的商业地产开发所谓“兵无常势，水无常形”，在商业地产开发中要根据开发商及开发项目的能力及特点等实际情况，灵活地制定与之相适应的开发经营策略出售一定比例的商铺产权，是目前较流行的做法。这样既缓解了开放商的资金压力，又降低了投资风险，而且还没有失去对项目经营的控制权商业地产前期销售和后期经营的关系一般建议出售的比例应该控制在20%—40%之间要根据项目的位置、定位、经营、规模等具体情况来通盘考虑出售比例的多少自持一定比例的物业对确保项目经营策略的有效执行是很重要的商业地产前期销售和后期经营的关系商业地产的经营最重要的就是要吸引足够多的客流进店消费，具有较高品牌知名度的的商家能够对吸引客流产生举足轻重的作用但是，这些具有号召力的商家进场经营，在位置、租赁面积、租赁时限等方面都有较严格的标准要求，因此自持一定比例的物业在对这些商家进行招商时，回旋的余地就会大一些在确定出售比例时，项目的整体定位也很重要。根据以往项目操作经验，整体定位档次越高，出售比例越低，反之则高商业地产前期销售和后期经营的关系出售部分商铺产权给购物中心的后期经营增加了许多困难，购物中心经营管理公司不仅要面对经营者和消费者，还要面对投资者。而这三者之间的关系既相互依赖又相互排斥，平衡协调好三者之间的关系对项目今后正常经营十分重要商业地产前期销售和后期经营的关系一个新建的购物中心，市场培育期一般在2-3年，为了培育市场，在进行招商的时候，往往采取较优惠的条件吸引经营者进场经营，如降低租金或减免管理费等。但这些又与投资者的投资收益发生了冲突，投资者买铺是为了得到稳定的租金收益和物业的升值，其长达几年的低收益回报是其不愿看到的因此开发商在进行产权销售时为了鼓励投资者，一般都采取同时签订保租合同，如承诺投资者的租金回报在多少年不低于多少，以给投资者信心。这种做法虽然解决了投资者的投资回报问题，但同时也把压力转移到开发商这里，每年的租金价差需要开发商来弥补小结商业地产开发商要做长期的经营打算，不能卖完了事商业地产是一项复杂的工程，经济利益和社会效益是不可分割的出售产权对项目后期经营的不利影响完全可以通过开发商的努力来弥补出售产权会给项目的后期经营带来难度，但这并不是商业地产项目经营不善的唯一理由和依据。商业经营活动是一项复杂的工作，需要专业的管理水平和高素质管理团队开发商多缺乏商业经营的能力和经验，因此聘请专业的商业管理公司进行管理是最佳的办法建议开发商应该成立属于自己的项目管理公司，并招聘具有商业经营管理十分丰富经验的人员加盟；订立严格的管理规章制度，并进行岗位业效考核；在项目的初期经营中，要舍得投入大量宣传推广费用，利用多种形式进行各种促销活动，增加宣传扩大知名度；管理人员要经常与经营商户进行广泛沟通，了解帮助并及时解决其在经营过程中遇到的困难；定期召开投资业主座谈会，向投资者汇报近期工作及项目发展思路；要本着“开源节流”的原则，在不影响日常经营的基础上，压缩水、电、空调、电梯等设备的营运费用，从各个环节降低项目日常整体运营成本；要利用好自持或空置商铺，采取公司直接采购经营的方式，如设立品牌商品特卖场等，既增加了公司收入又解决了商铺空置现象现代商业空间的打造现代商业空间的形成的三种模式A：传统商业空间的改造模式：经典案例：上海南京路、东门老街主要是在原有的基础上，进行商业环境、设施、景观、服务、商户等方面的管理与调整。B：依托传统商业文化背景打造打造经典案例：王府井商业步行街、上海富佑路批发市场借助过往的商业文化背景，以现代规划理念，在商业原址或附近，推出商业空间。C：新型商业空间模式经典案例：上海新天地借助专业国际商业规划力量，以科学的方法并遵循商业空间运做规律，进行从市场调研、到商业定位、规划布局、乃至长期经营管理的全新商业打造。现代商业空间的打造国际一流的商业步行街具有特征：1、硬件设施一流，包括市政、交通和商场乃至购物环境的硬件设施。2、它应该是多功能的，比如购物、休闲、文化、娱乐、餐饮、旅游六个方面，整体规模庞大，服务完善。3、商业步行街管理水平应该是一流的，不仅要具备普通的商业物业管理功能，而且在步行街整体形象宣传方面，公共服务与商业服务水准方面也应该是一流的。4、世界著名步行街具有较高的文化背景内涵与艺术品味。5、地处优势位置，交通发达，动线合理畅通。6、城市政治经济运行稳定，具有较大的自由人口和流动人口数量。7、集旅游观光、娱乐、购物、感受地方文化于一体。8、部分经营品类有独特性，特有性。9、时尚前沿的领袖地位，以及联带的美女及明星效应。10、长期发展的战略经营定位，有效的国际化科学管理。11、消费档次为中高端结合的方式（具体比例有待调研测算）现代商业空间的打造通过对传统商业特征共性，以及对新兴商业项目成功安例的深入分析，我们可以归纳出商业空间成功的规律：1、现代商业空间是可以通过系统的方法科学打造的，不必经过几百年的积累，这就可以大大缩短时间和开发周期。2、商业空间本身的地段位置、以及文化背景对商业空间十分重要。3、城市政治经济以及人口基本情况是商业空间的运营基础。4、文化是灵魂、特色是生命，两样都不可或缺。5、行业影响以及时尚地位将直接影响商业经营。6、消费群体面向中高端，确保了足够的消费主力群体。同时也紧密配合了响应的规模。7、商业空间的投资回报需要一定的周期及时间，一般都有长期战略定位商业空间的销售商业空间的销售销售模式分析：目前全国商业市场，规模较大的商业类型，主要还是以租赁经营或合作经营的方式运作。而具有小产权分割条件的商城、酒店、住宅小区裙房、住宅配套商业、办公配套商业，基本以销售方式操作，现将几种常用模式介绍如下：1、产权出售、包租10年、投资回报方式：上海生活家销售模式：小面积分割出售物业产权，租、售分离，客户不参与经营，由开发商或经营管理公司统一招商管理经营；承诺客户每年6~8%的投资回报保障（年限一般为5~10年）10年后开发商有优先原价回购权，或另行与业主委员会协商投资回报比例；付款方式：5成首期款、5成贷款客户取得产权证后可以自由转让（开发商不进行回购的）操作原则：面积分割与总价合理控制；投资回报与支付方式的合理策略，保障投资回报足够支付银行按揭款的支付；投资回报的风险保障1商业空间的销售销售模式分析：2、产权出售、代租方式：上海沙田大厦半岛休闲广场销售模式：小面积分割出售物业产权，客户可以参与经营，或委托经营管理公司代招商管理经营，享受固定实际的租金回报；（保证前2年不低于6%）客户取得产权证后可以自由转让；付款方式：5成首期款、5成贷款操作原则：项目定位清晰，功能分配合理；面积分割与总价合理控制；租金价格与支付方式的合理策略，保障租金回报足够支付银行按揭款的支付；租金回报的风险保障、商业经营定位或项目概念要有前景；2商业空间的销售销售模式分析：3、经营权出售：上海美博城、襄阳路服装市场销售模式：物业具有大产权证，但没有小产证，出售商铺的经营权。目前市场上一般出售年限为3~8年，购买者只能自己经营；客户购买后可以自由转让经营权；付款方式：定金2万、首期20%、15天内30%，尾款3个月内付清；操作原则：价格要低于市场周边价格，产品商业经营概念要十分有吸引力；前期招商要以联营的形式或免租、利润分成的形式引入行业旗舰店；商铺价格策略、价格拉升策略、付款策略要讲究技巧；风险保障体系3商业空间的销售销售模式分析：4、代租约销售、投资回报双重保障：销售模式：首先以低租金（前3年低于正常租金水平1元、第3年开始达到正常租金水平，迅速完成招商并进入营业状态；然后带租约出售产权，保障投资回报每年8%、共5年客户购买后可以自由转让经营权；付款方式：5成、5成按揭操作模拟：总销面积10000/平米、开发商要求销售价格：11000元/平米、市场平均租金价格：2.5~3元那么：将5年8%的回报计入租金，那么最终销售价格补贴1：365天*1元/平米.天*（1+8%）5+365天*1元/平米.天*（1+8%）4+365天*1元/平米.天*（1+8%）3=1505.56元每年10%的空置率：365天*3元/平米.天*（10%）5+365天*3元/平米.天*（10%）4+365天*3元/平米.天*（10%）3+365天*3元/平米.天*（10%）2+365天*3元/平米.天*（10%）1=693.78元/平米实际销售价格=11000+1505.56元+693.78=13200元/平米4商业空间的招商商业空间的招商招商方式分析：按照招商的战略意图，可以将目前招商可分为三大类：1、为销售目的服务的招商模式，这种模式比较注重短期利益，因为商铺的产权比较分散，所以经营管理难度较大2、以长期经营为目的的经营性招商，这种模式要求发展商具备较强的资金实力，因为需要较长的资金回收周期，但这种模式打造商业被事实证明是目前商业地产较为成熟并且最终获利最大的一种模式，例如：新天地、城隍庙商业、西安唐人街项目等3、产权进行销售，但保留经营权，购买客户只享受固定的投资回报。这种方式便于经营商统筹管理招商操作具体种类1、传统招商模式——租赁模式由入驻商业机构租赁相应面积的商业空间，交纳租金和相应的物业管理费，也可以整体租赁自主招商经营，自行管理。租金交纳方式一般为押三付三、押二付一、押三付二等多种形式，同时将收一定的管理费。2、保底抽成经营

指商业企业应保证一定量的销售额或利润额，当经营未达到此保底额时，房地产商按保底销售额提成或利润；月平方米营业额超出保底租价的，按营业额的5％~10%抽取；开发商（甲方）实施财务监管，按月计算；一次性签订10~15年经营合同。

3、非保底营业额分成租赁企业提出一个最低保底营业额，双方财务监管，按营业额超出部分协商分成比例，未达到保底数额的不进行分成，只交纳管理费。也有纯营业额提成的模式。4、合作经营-联营以开发商现有场地为甲方成本投入，合作方提供货源、场地装修、商场设备，双方共同管理，合作经营。根据双方实际成本投入确定股份比例，但原则上在计入合作方成本投入总额后，其股份不得超过49％，达成合作后，双方共同管理经营统一运营一般包含四个方面的内容统一招商管理统一营销推广统一服务监督统一物业管理统一招商管理的概念按照制定的招商准则，购物中心的商业管理公司严格审核、统一招商，并对所有招来的商户进行统一管理统一招商并不难，难的是如何招商以及对商户如何管理所以，设计一个合理的、符合实际的招商管理基本原则，才是“统一招商管理”成功与否的关键统一招商管理的十项基本原则现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适合于中国，历史经验教训表明，不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失商业核心竞争力。一、维护购物中心的产业经营黄金比例我比较认同：零售、餐饮、娱乐52：18：30的这个购物中心产业经营黄金比例此比例特别适合于超大型综合性的购物中心ShoppingMall招商要注意维护和管理好这个经营比例（这个比例当然不是绝对的）。譬如广州天河的正佳广场和上海的虹桥购物乐园就是大致按照这个比例来招商的二、维护购物中心的统一主题形象、统一品牌形象购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但它决不是一个无序的大杂烩，购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。譬如正在兴建的广东佛山东方广场，其经营主题就很明确：“国际旅游观光”，但经营者一定要注意管理和维护好这个主题三、购物中心招商目标要在功能和形式上“同业差异、异业互补”“同业差异”简单地说，就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店。譬如零售业态的核心主力店招商，就不要同时招来两家基本上都是经营食品和日用品的大型超市；核心主力店同质化无差异更是不能想象的“异业互补”的目的就是要满足顾客消费的选择权，并能让顾客身心体验变化，提高其消费兴趣。譬如百货、超市因为经营品项不同，可以互补；让顾客逛购疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互补等等。在这方面做的比较成功的购物中心有香港的太古广场、广州的天河城广场等四、购物中心经营方式的选择原则购物中心的经营方式基本有三种：自营、联营和租赁我认为，购物中心是一个以零售为主的商业组织形式，零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度；相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引进知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低我建议，购物中心的发展商以前不管是房地产商抑或是零售商，在条件容许的情况下，核心主力零售店尽量自营大部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于购物中心长期经营，其次可增强其他商户与之合作的信心，第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度这种选择原则不但是零售精细化管理的要求，也符合购物中心长期经营性的特点，更能帮助发展商创出购物中心的品牌来。对于餐饮、娱乐经营来说，这个原则也基本适用。在这方面做的比较成功的购物中心是菲律宾SMSUPERMALL连锁超级购物中心（多次获得欧美财经杂志“亚洲最佳管理奖”）五、招商顺序原则核心主力店先招，辅助店随后的原则零售购物项目优先，辅助项目配套的原则六、核心主力店招商布局原则核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败，购物中心辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个超级连锁店或超级百货公司的入驻，常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线（或线性步行街）的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果七、特殊商户招商优惠原则“以点代面，特色经营”是购物中心特别是超大型综合性购物中心ShoppingMall的经营特点特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对她们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛之作用当然特殊商户的经营范围要与购物中心的经营主题及品牌形象相吻合八、租赁经营采用“放水养鱼”的原则租赁经营原则采用“放水养鱼”的原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，日后根据运营状态，适当稳步地调整租金；这样，发展商与商户才能共同成长放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向承租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵；北京信特商业中心倒闭的原因之一就在于此九、统一招商的“管理”要充分体现

和强调对商户的统一服务统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等这个“统一服务”不但要体现在思想上、在招商合约中，更要体现到后期的管理行动中这个“统一服务”就是要求“服务”出购物中心的品牌与特色来十、购物中心完善的信息系统为购物中心管理者、广大签约商户和顾客提供便利。（当然便利各有不同，有管理便利、财务核算便利、营销便利、经营决策便利、结算便利、消费便利等等。）购物中心有必要建立完善的信息系统，以便在招商时就能够承诺对顾客与商户提供信息技术支持服务，最终为顾客与商户都能够提供便利。建立统一的信息平台，进行精细化的管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务；还能为一些签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等等；更能为购物中心及时提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于购物中心分析后对经营场地（稀缺资源）进行无限再分配。招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持商业地产运营管理一、租户管理商业物业有