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质量管理概论质量管理复习资料(优质文档，可直接使用，可编辑，欢迎下载）质量:一组固有特性满足要求的程度。（p1)固有特性指事物本来就有的、与生俱来的,尤其是那种永久的特性。要求指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。2。质量管理的沿革(p8）：a.质量检验阶段b。统计质量控制阶段c.全面质量管理阶段(重要特点：全员参与、形成全过程的质量管理、全公司的管理、各种专业技术和管理方法的全面综合运用。）3。质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动.（p5）4.质量管理的组成部分（p6—7）：质量策划、质量控制、质量保证、质量改进。质量策划:质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源，以实现质量目标。质量控制:质量管理的一部分，致力于满足质量要求.质量保证:质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任.质量改进：质量管理的一部分,致力于增强满足质量要求的能力。5。质量方针（p6):由组织的最高管理者正式发布的关于质量的全部意图和方向。质量目标:在质量方面所追求的目的。6。PDCA循环（p9):全面质量管理把管理过程划分为四个阶段八个步骤（详细内容见第三章）7.全面质量管理的内涵是以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意的本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方收益而长期成功的一种管理途径。（p9）8.公司的五大利益相关方：股东，顾客,员工，供应方与合作伙伴，社会9。1.现代管理之父：戴明（PDCA循环又称戴明环)2.朱兰：质量螺旋（13个步骤）,质量三部曲（质量计划、质量控制、质量改进）3。零缺陷之父：克劳士比(质量及符合要求、质量的系统是预防、工作标准是零缺陷）4。费根堡母:全面质量管理（质量第一，现代质量技术，组织承诺)5.石川馨(因果图，鱼刺图）：揭示了质量特性波动与潜在原因的关系10.质量成本（p16）：指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失.11。质量成本的构成部分（p16)：预防成本，鉴定成本,故障成本(分为内部故障和外部故障)12.成本模型（了解）：质量成本和质量水平之间存在一定的关系，这就是质量成本特性曲线基本模型。从图中可以看出:1。预防、鉴定成本随着质量水平的提高而增加；2。故障成本随着质量水平的提高而减少，3.总质量成本是一条弯曲向上的二次曲线，有一个最低点，其对应的质量水平为最适宜质量水平.13。标准的四个等级（p24）：国家标准，行业标准，地方标准（在相应的国家标准或行业标准实施后地方标准自行废止)，企业标准。质量管理体系质量管理体系的基本知识ISO9000族标准的产生和发展（了解)1979年委员会成立1986年ISO84021987年ISO9000族1994年ISO9000族完善2000年ISO9000族新版2021年ISO9000族2021版ISO9000族标准的特点:1。适用于所有产品2.强调有效性3.给予更多灵活性4。强调最高管理者的作用.质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系.质量管理体系的八项原则：以顾客为关注的焦点领导作用全员参与过程方法（过程:一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动）管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系质量管理体系要点一个焦点:以顾客为关注的焦点两个协调一致的原则：ISO9000标准与ISO14000标准协调一致ISO9001标准与ISO9004标准协调一致两种自我诊断方法:管理评审、内部质量体系审核管理评审:目的是确定质量管理体系的适宜性、充分性和有效性内部目的是审核质量管理体系的符合性和有效性联系：都是组织建立的自我评价、自我完善的重要手段，在评审的目的、根据、组织形式方面有差异。管理评审是在内部审核的基础上进行的，内部审核的输出是管理评审的输入。区别：内部审核管理评审目的评价QMS的符合性和有效性评价QMS的适宜性、充分性、有效性.依据ISO9001标准、相关法律法规、质量管理体系文件受益者的期望和需求组织形式管理者代表组织，具有资质的内审员参与，按照职能分配按条款审核最高组织者主持，各职能部门负责人参加,以会议的形式进行评审频次每年至少一次按照策划的时间间隔进行形成质量记录内部审核计划、检查记录、不符合报告、纠正措施报告、验证记录、内部审核报告管理评审计划、各部门汇报材料、管理评审会议记录、管理评审报告三个核心标准:ISO9000《质量管理体系基础和术语》ISO9001《质量管理体系要求》ISO9004《质量管理体系业绩改进指南》四大过程管理：管理职责，资源管理,产品实现，测量、分析与改进标准要求的五种层次的质量管理体系文件1。形成文件的质量方针和质量目标；2。质量手册；3.标准所要求的形成文件的程序4。组织为确保其过程的有效策划、运行和控制所需的文件；5.标准所要求的记录五种统计技术（了解）：1，显著性检验;2，方差分析和回归分析;3，实验设计（DOE);4，过程控制(SPC）；5,统计抽样.标准要求的六种书面程序：1。文件控制(4.2。3)；2.记录控制(4.2。4）；3.内部审核（8。2.2）;4.不合格品的控制（8.3)；5.纠正措施(8。5。2)；6,预防措施（8。5。3）。老7种工具（了解)老：分层、调查表、因果图、排列图、散布图（相关图）、直方图、控制图新：头脑风暴法、树图、过程决策程序图(PDPC）、网络图、矩阵图、亲和图、流程图九个术语：质量：一组固有特性满足要求的程度。质量方针：有组织的最高管理者正式发布的关于质量的全部意图和方向。质量目标：在质量方面所追求的目的.质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量管理体系：建立质量方针目标，并实现这些目标的体系.质量策划:质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源，以实现质量目标。质量控制：质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量保证：质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。质量改进：质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。十大优点(了解)设用于各种组织的管理和运作能够满足各个行业对标准的需求和利益语言明确，易于理解和使用减少了强制性的“形成文件的程序"的要求将质量管理体系与组织的管理过程联系起来，建立了质量管理体系始于管理职责、方针目标的制定，终于持续改进的一个闭环强调了对组织总体业绩的持续改进强调了持续的顾客满意是质量管理体系的动力与ISO14000标准具有更好的兼容性强调了ISO9001作为要求的标准与ISO9004作为业绩改进指南的标准的协调一致性考虑了所有的相关方利益的需求第三章质量改进质量改进与质量控制的区别与联系区别：1。实现目的(定义）：质量改进是质量管理的一部分,致力于增强满足质量要求的能力。质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。2。解决问题:质量改进消除系统系问题,质量控制消除偶发性问题.3.最终结果：质量改进对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，是质量达到一个新水平、新高度。质量控制:使产品质量保持在规定的水平,即质量维持。4。实现手段：质量改进是通过不断采取纠正和预防措施来增强企业质量管理水平,使产品质量不断提高。质量控制主要是通过日常的检验、实验调整和配备必要的资源，使产品质量维持在一定的水平。联系：首先要搞好质量控制，充分发挥现有控制系统能力，是全过程处于受控状态。然后在质量控制的基础上进行质量改进，使产品从设计、制造、服务到最终满足顾客要求,达到一个新水平.没有稳定的质量控制,质量改进的效果也无法保持。质量改进与质量突破质量改进与质量突破的目的相同，都是实现质量水平的提高。质量突破是质量改进的结果，质量突破是通过日常许多大大小小的质量改进来实现的，只有持续不断的质量改进，才能使质量水平提高,才能实现质量突破。质量改进侧重过程，质量突破侧重结果。质量改进的基本过程——-——PDCA循环PDCA：策划（plan）、实施（do）、检查(check）、处置（action)PDCA四个阶段：第一阶段：策划（计划)阶段:根据及其他相关方的需求,拟定质量目标,确定管理项目，制定活动计划.第二阶段：实施阶段，即执行计划。第三阶段：检查阶段，即检查计划的执行情况。第四阶段：总结、处理阶段，即总结成功经验，找出遗留问题.PDCA八个步骤:1。分析现状,找出存在的质量问题2.分析产生质量问题的各种原因3。找出影响质量的主要原因4。针对影响质量的重要原因制定措施，提出改进计划。5。按照既定的计划实施执行，开展各种技术和管理活动。6。在执行计划过程中，及时检查计划执行情况和效果,找出存在的问题，必要时对计划进行调整。7。总结成功的经验（或教训）纳入标准、制度和规定，以巩固成绩，防止失误.8.找出尚未解决的遗留问题,纳入下一轮PDCA循环。PDCA的特点:1。闭环管理P—D-C-A是使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程，形成闭环管理模式，四个阶段缺一不可。2.大环套小环在PDCA循环的四个阶段中,每个阶段都有自己小的PDCA循环。3.循环前进、阶梯上升按照PDCA循环前进，就能达到一个新的水平;在新的水平上再进行PDCA循环，便能达到一个更高水平。质量改进的步骤、内容及注意事项8个步骤：1。选择课题（问题具体、损失具体、改进目标具体）2。掌握现状（把握问题现状的有效工具是调查表）3。分析问题原因4.拟定、实施对策5.确认效果6.防止再发生与标准化7.总结(1.找出遗留问题2。考虑解决这些问题后下一步该做什么3.对质量改进活动的过程进行总结)5.质量改进的组织：1.质量委员会（推动、协调质量改进工作并使其制度化）2.质量改进团队（质量改进小组/QC小组）6.持续的质量改进1.使质量改进制度化:1.公司的年度计划应包括质量改进目标，使质量改进成为员工岗位职责的一部分2。实施上层管理者审核制度,即ISO9000质量体系中要求的管理评审，使质量改进进度和效果成为审核内容之一3。修改技术评定和工资、奖励制度,使其与质量改进的成绩挂钩。4。是质量改进成为职位说明书的一部分2．检查3.表彰4。报酬5。培训7。质量改进的工具与技术（此部分大家最好看书复习，由于此部分过于琐碎、冗杂,下面仅整理一些要点、概念，不是很全面）TQC老七种工具：调查表、因果图、排列图、直方图、散布图、控制图、流程图。分层分层就是把收集来的数据，按照数据的来源、性质,根据使用目的和要求加以分类，把性质相同、同一生产条件下收集的数据归在一起.分层的要求：同一层内的数据要尽可能均匀，层间的区别尽可能大.调查表调查表是用于收集数据的规范化表格，即把产品可能出现的情况及其分类预先列成调查表。在设计调查表时应注意便于人工记录，把文字部分尽可能列入调查表中,工人只需简单的描点和打钩，以不影响操作为宜.常用调查表:不良品调查表、缺陷位置调查表、成品质量调查表3．因果图因果图又叫特征要因图、鱼刺图、石川图。因果图主要用于分析质量特性与影响质量特征的可能原因之间的因果关系,通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。注意事项：1。主骨从左至右画一箭头2.一个因果图只能分析一个质量特性3.因果图必须要细分，直到能采取措施为止。4。排列图排列图又叫帕累托图，是一种区分关键少数与次要多数的办法,即多数不合格及其引起的损失是由相对少数的原因引起的。注意事项:1.在排列图上通常把累计比率分为三类：在0-—80%的因素为A类因素,也即主要因素；在80％-—90%的因素为B类因素，也即次要因素；在90%--100%的因素为C类因素,也即一般因素。5。树图树图能将事物和现象分解成树枝状，又称树形图或系统图。树图就是把要实现的目的与需要采取的措施和手段，系统地展开并绘制成图，以明确问题的重点，寻求最佳手段或措施.树图的分类：构成因素展开型、措施展开型。6．过程决策程序图（PDPC）所谓PDPC法，是为了完成某个任务或达到某个目标。在制定行动计划或进行方案设计时,预测可能出现的障碍和结果,并相应地提出多种应变计划的一种方法。7．网络图网络图又称网络计划技术，它是安排和编制计划最佳日程计划,有效地实施进度管理的一种科学管理方法,其工具是箭条图，故又称矢线图。所谓网络图是把推进计划所必需的各项任务，按其时间顺序和从属关系,用网络形式表示的一种“矢线图”。网络图是一张有线无环图,由节点、作业活动组成。关键线路是由关键工序组成。所谓关键工序，就是在完成该工序的时间上，没有富裕时间，将关键工序连接起来，就是关键路线。矩阵图所谓矩阵图是一种利用多维思考去逐步明确问题的方法.就是从问题的各种关系中找出成对要素L1矩阵图的种类： L型、T型、X型和Y型，其中L型是最基本的矩阵图。亲和图所谓亲和图又称KJ法或A型图解法,由日本学者川喜田二郎于1970年前后研究开发,其工具是A型图解.亲和图适用于解决那些需要时间慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题，不适合用于简单的、需要迅速解决的问题.流程图流程图就是将一个过程（如加工过程、检验过程、质量改进过程等）的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术第五章质量管理中的统计技术第一节直方图与过程能力指数直方图的作图步骤：收集数据找出数据中的最大值L、最小值S和极差R确定数据的大致分组数K确定各组组距h计算各组上、下限计算各组中心值bi制作频数(频率）分布表绘制直方图判断直方图分布类型直方图从分布类型上来说,可分为正常型和异常型.下面介绍六种异常频数直方图。孤岛型2）双峰型3）折齿型4）陡壁型5）偏态型6）平顶型具体图形参照课本P154—P156直方图与规格范围比较观测值分布符合规格的直方图观测值分布符合规格的直方图有以下几种情况。散布范围B在规格范围T=[T1，Tu]内，两边略有余量，是理想直方图。B位于T内，一边有余量，一边重合，分布中心偏移规格中心。这时应采取措施使两者重合，否则一侧无余量，稍不注意就会超差，出现不合格品。B与T完全一致,由于两侧无余量，很容易出现不合格品,应加强管理,设法提高过程管理能力。观测值分布不符合规格的直方图观测值分布不符合规格的直方图有以下几种情况。分布中心偏移规格中心，一侧超出规格范围，出现不合格品，这时应减少偏移，使两者重合，消除不合格品。散布范围B大于T，两侧超出规格范围,均出现不合格品，这时应缩小产品质量散布范围B完全不在T内，产品全部不合格品，应停产检验。直方图的局限性直方图的一个主要缺点是不能反映过程中质量随时间的变化。过程能力指数的概念过程能力指数用以反映过程处于正常状态下，即人、机、料、法、测量和环境充分固定时所表现出来的过程保证产品满足要求的能力。过程能力指数的使用条件是，数据为计量值且服从正态分布。过程能力指数的用途是：评价数据所来自的过程（总体）,保证产品满足要求的能力。过程能力指数有Cp、Cpk、Cpu、Cpl之分，分布适用于不同的场合。过程能力指数的计算方法下面分四种情况介绍过程能力指数的计算方法。过程无偏时：μ=Tm的情形设X为过程质量特性，当过程处于正常状态时,可认为X~N（μ，σ²）。又设X的规格限为（Tl,Tu），称Tm=(Tu+Tl)为规格中心，T=Tu-Tl为公差。设X的分布中心等于规格中心Tm，则称此过程是无偏的.过程能力指数按下式计算:Cp=过程有偏时：μ≠Tm情形若过程质量特性X的分布中心μ不等于规格中心Tm，则此过程称为有偏。Cpk=(1—k）Cp其中K=，k称为偏移系数只有单侧上规格限Tu时：X〈Tu产品合格的情形有些过程质量特性越小越好,若规定X〈Tu时,产品合格。此时:Cpu=只有单侧下规格限Tl时：X>Tl产品合格的情形有些过程质量特性越大越好,若规定X〉Tl时，产品合格。此时：Cpl=过程能力指数与过程不合格品率之间的关系Cp与p的关系（5-9）（5—10）易见k=0时，式（5-10）变为式(5—9)Cpu与p的关系Cpl与p的关系过程能力指数评定分级表等级Cp或Cpk过程能力判断特级CP>1。67过程能力过于充足，允许较大的外来变异以提高效率；可考虑收缩标准范围；可放宽检查等一级1。67≥Cp〉1.33过程能力充足，允许小的外来干扰引起的变异；对不重要的工序，可放宽检查；过程控制抽样间隔可放宽些二级1.33≥Cp>1。00过程能力尚可，需严格过程控制,否则易出现不合格品;检查不能放宽三级1.00≥Cp〉0.67过程能力不足,必须采取措施提高过程能力；加强检查四级Cp≤0.67过程能力严重不足，需采取紧急措施提高过程能力,可考虑放宽标准范围；可全数检查第二节控制图(SPC)1、1924年,休哈特博士制作了世界上第一张工序质量控制图。2、控制图的用途：1）分析判断生产过程的稳定性，从而使生产过程处于统计控制状态；2）及时发现生产过程中的异常现象和缓慢变异，预防不合格品发生;3)查明生产设备和工艺装备的实际精度,以便作出正确的技术决定；4)为评定产品质量提供依据。3、控制图的设计原理：1)正态性假定2）3σ准则3）小概率原理4)反证法思想4、控制图的种类按产品质量的特性来分类，控制图可分为计量值控制图与计数值控制图.按控制图的用途分类，控制图可分为分析用控制图与控制用控制图.5、图图R图六西格玛管理1、六西格玛管理的含义六西格玛管理是通过过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种突破性质量改进方法.是根据组织追求卓越领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的质量变革和改进活动。六西格玛管理的核心特征(1）体现质量经济性管理（2）强调测量和数据说话(3）系统的方法及操作体系六西格玛质量的含义西格玛水平（通常用英文字母Z表示）是过程满足顾客要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。2、六西格玛管理的组织六西格玛管理中的关键角色与职能（1）执行领导(Executives）1）建立组织的六西格玛管理愿景2）确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统3）组织确定六西格玛项目的重点4）在组织中建立促进六西格玛管理方法与工具的环境（2）倡导者(Champion）1)负责六西格玛管理在组织中的部署2）构建六西格玛管理基础部署人员培训制定六西格玛项目选择标准并批准项目建立报告系统提供实施资源3)向执行领导报告六西格玛管理的进展4）负责六西格玛管理实施中的沟通与协调（3)黑带主管(黑带大师)—-为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持.1）对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验,并将他们传递到组织中来。2）培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法。3)为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导.4）协调和指导跨职能的六西格玛项目。5）协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。六西格玛团队的组织管理（1）团队组成要素（2）团队激励（3)项目团队活动阶段阶段一、项目的识别及选择阶段二、形成团队阶段三、确定特许任务书阶段四、培训团队阶段五、开始六西格玛过程和工具阶段六、解决方案的交接六西格玛团队建设要素3、六西格玛管理中常用的度量指标西格玛水平Z考虑到1.5σ的偏移，西格玛水平Z可由以下公式求得：百万机会缺陷数DPMO:DPO＝缺陷数/(产品数×机会数)4、六西格玛管理方法和模式六西格玛管理作为一种管理哲学：强调以顾客为关注焦点，并将持续改进与顾客满意以及企业经济目标紧密联系起来；强调依据数据进行管理，并充分运用定量分析和统计思想;强调面向过程，并通过减少过程的变异或缺陷实现降低成本和缩短周期;强调变革组织文化以适应持续改进的需要等.六西格玛管理作为一种管理方法：包括“六西格玛设计”和六西格玛改进”六西格玛策划（1）项目选择的原则——基于两个“M"Meaningful：项目要真正有利于顾客和经营;Manageable:项目的规模应该能使团队有能力完成,便于管理.（2）衡量六西格玛项目的标准①顾客：顾客的需求和期望称为关键质量特性（CTQ，CriticaltoQuality）②财务:劣质成本（COPQ,CostofPoorQuality)是六西格玛管理重要切入点。③企业内部过程：注重过程的SIPOC(供方、输入、过程、输出和顾客）的详细分析.④学习与增长：流通合格率是一种能够找出“隐蔽工厂”地点和数量的有效方法,为过程是否增值做出判断。（3）项目特许任务书-—项目被确定的标志。任务书包括进行项目的理由、目标、基本项目计划，范围和其他的考虑以及角色职责的策划。六西格玛改进DMAIC改进流程：界定阶段D（define):确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程，将改进项目界定在合理的范围内。阶段活动要点常用工具和技术D定义阶段项目启动寻找Y＝f(x)头脑风暴法顾客之声亲和图因果图树图劣质成本分析流程图项目管理SIPOC图分析阶段A(analyze)：通过数据分析确定影响输出Y的关键XS，即确定过程的关键影响因素。阶段活动要点常用工具和技术A分析阶段确定要因确定Y＝f(x)头脑风暴法抽样计划因果图假设检验箱线图回归分析多变量图方差分析水平对比法试验设计改进阶段I(improve):寻找优化过程输出Y并且消除或减少关键XS影响的方案，使过程的缺陷或变异降低。阶段活动要点常用工具和技术I改进阶段消除要因优化Y＝f（x）试验设计田口方法响应曲面法测量系统分析过程改进控制阶段C:使改进后的过程程序化并通过有效的监测方法保持过程改进的成果.阶段活动要点常用工具和技术C控制阶段保持成果更新Y＝f（x）过程能力指数控制图标准操作程序（SOP)过程文件控制防差错方法《跨国公司经营与管理》综合习题参考解答一、单选：1、企业国际化是指企业积极参与国际分工，由国内企业发展成为（C）的过程。A.大型集团B.国外企业C。跨国公司D。上市公司2、“跨国公司”是联合国统一使用的一个概念.在现实生活中,仍有其他名称被用来表示跨国公司的是（B）。A、环球公司B、全球公司C、地球公司D、银河公司3、“跨国公司”常用的英文表述是(C）。A、InternationalCorporationsB、GlobeCompanyC、TransnationalCorporationsD、MultinationalEnterprises4、下列各项内容中，（B）项不属于对跨国公司定义正确理解的标准。A。结构性标准B.经营体制标准C.营业实绩标准D.企业行为特定标准5、在跨国公司的产生与发展过程中,对外直接投资迅速发展于(C）。A。一战前B.二战前C。二战后至1970年代D.1970年代6、通过购并海外企业从事国际直接投资的缺点是(D）。A。建设周期较长B。不能利用原有企业的技术C。无法利用原企业的销售渠道D.容易受到东道国法律的限制7、契约型市场进入方式不包括（C）.A、许可协议B、特许经营C、直接出口D、生产合同8、在跨国公司对外直接投资中，通常所说的“绿地投资”(GreenField）指的是(C）。A、吸收兼并B、创新合并C、新建工厂D、公开收购9、比较而言，大型跨国公司更倾向于（C）.A、建立国际合资企业B、建立国际合作企业C、建立国际独资企业D、以非股权安排方式建立企业10、产品生命周期理论的提出者是（C）.A、海默B、巴克利C、弗农D、邓宁11、国际生产折衷理论的提出者是(D）。A、海默B、弗农C、卡森D、邓宁12、对于产品线有限、业务地区分布较广的跨国公司，通常其组织结构会采取（B）。A、全球性产品组织结构B、全球性地区组织结构C、混合式组织结构D、矩阵式组织结构13、跨国公司国际市场营销的促销策略是（B）.A。广告、人员推销、卖场促销、国际公共关系B。广告、人员推销、营业推广、国际公共关系C.广告、人员推销、卖场促销、销售补贴D。广告、营业推广、卖场促销14、下列四项中(B）不是美国哈佛大学教授迈克•波特提出的国家竞争优势四要素中的要素之一.A.生产要素B。供应状况C.相关产业D。企业战略和组织15、下面哪个不是产品标准化阶段的特征（B）。A、创新企业的优势丧失B、产品的需求价格弹性很低C、产品的生产技术已普及D、企业间的竞争焦点是成本和价格16、在产品成熟阶段，创新企业的战略是（B)。A.国内生产，对外出口B。国内生产,同时对外直接投资C。国外生产,并从国外进口D。国内生产，同时也从国外进口17、在下列对外直接投资理论中，被称为“通论"的是（C）。A、产品生命周期理论B、内部化理论C、国际生产折衷理论D、不完全市场竞争理论18、跨国公司为了加强某地区的投资，而必须放弃另外其他地区投资的撤资策略是(B）。A、主动撤资B、进攻性撤资C、有计划地撤资C、被动撤资19、与独资企业相比，跨国公司在海外建立合资企业的不利之处表现为（A).A、管理上容易出现分歧B、经营上容易受到限制C、经营风险较大D、容易受到当地民族意识的抵制20、按照产品生命周期理论的观点，（C）不属于产品周期阶段.A、新产品阶段B、产品成熟阶段C、产品成长阶段D、产品标准化阶段21、由于东道国实行贸易保护主义因而企业在当地设厂，就地销售，这种投资动机属于(D)。A、分散投资风险导向型B、优惠政策导向型C、技术与管理导向型D、市场导向型22、截止到20世纪60年代，世界上最大的软饮料厂商可口可乐公司采用的营销策略是(A）。A、无差异营销策略B、差异性营销策略C、专业化营销策略D、集中性营销策略23、跨文化管理学家霍夫斯蒂德（G。Hofstede）把文化比喻成洋葱，最核心的一层是(C）。A.英雄人物性格B。象征物C。价值观D.礼仪24、在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别的方法属于跨国公司人力资源管理政策的（D)导向。A。母国中心主义B。多中心主义C.地区中心主义D。全球主义25、根据产品生命周期理论，跨国公司在海外建立子公司发生在产品生命周期中的（C）阶段.A、新产品阶段B、产品成熟阶段C、产品成熟阶段和产品标准化阶段D、新产品阶段和产品成熟阶段26、从法律角度看，下面哪个不属于专利权的属性（B）.A。独占性B。永久性C.时间性D。地域性27、跨国公司的法律形式有(B）。

A、总公司、子公司、分公司、控股公司B、母公司、子公司、分公司、控股公司C、母公司、子公司、分公司、避税地公司D、总公司、子公司、分公司、避税地公司

28、跨国公司的收购通常分为两种形式,一种是吸收兼并，另一种是(A）.A、创新合并B、换股收购C、公开收购D、杠杆收购29、契约型市场进入方式不包括（C）。A、许可协议B、特许经营C、直接出口D、生产合同30、我国企业在境外发行股票，吸收境外资本，发展企业的行为属于（C)。A、商业银行贷款B、灵活利用外资C、国际证券融资D、补偿贸易［重复］31、由于东道国实行贸易保护主义因而企业在当地设厂,就地销售，此种投资动机属于（D）。A、分散投资风险导向型B、优惠政策导向型C、技术与管理导向型D、市场导向型32、并购（M&A）是收购与兼并的简称，收购与兼并的相同之处是(D）。A。被购并企业的法人地位将不复存在B。被购并企业的资产、债权、债务将全部转移C.收购与兼并一般都发生在被购并企业的财务状况不佳时D.收购与兼并都是增强企业实力的外部扩张策略或途径33、跨国人力资源管理与一般人力资源管理广义上的相似处在于（B）A。二者面临的风险相同B.二者从事的活动相同C.二者活动的范围相同D。二者需要考虑的内容相同34、下列不是投资硬环境包含的因素的是（C）。A、自然资源B、能源供应C、管理水平D、基础设施35、霍夫斯蒂德的文化“洋葱"模型中，人们所理解和相信的关于真、善、美的观念，属于（C）的层次。A.英雄人物性格B.象征物C.价值观D.礼仪36、霍夫斯蒂德的文化“洋葱”模型中,最外层是（B）.A。礼仪B。象征物C.英雄人物性格D.价值观37、所有关键岗位都由母国人员担任属于跨国公司人员配备的（A）A.母国中心法B.多中心法C。全球中心法D.地区中心法［重复]38、在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别的方法属于跨国公司人力资源管理政策的（D）导向。A.母国中心主义B。多中心主义C.地区中心主义D.全球主义39、下面关于人力资源本地化策略的弊端的陈述,不正确的是(C）。A、不利于母公司对子公司的控制B、不利于母公司与子公司的沟通C、不利于降低人力资源成本D、不利于培养母公司的国际经营人才40、从法律角度看,下面哪个不属于专利权的属性(B）。A.独占性B.永久性C.时间性D.地域性二、名词解释1、跨国公司：跨国公司（TransnationalCorporations，TNC）是一种在多个国家进行直接投资，并设立分支机构或子公司，从事全球性生产、销售或其他经营活动的国际企业组织。2、对外直接投资：对外直接投资(FDI）是指一个国家（地区)的投资者（包括自然人与法人）到国（境）外直接开办工矿企业或经营其他企业，将资本直接投放到生产经营中，并取得企业经营控制权的经济活动。3、国际经营：国际经营是企业从事超越国界的商务活动，它包括产品、服务、技术和资本等形式的经济资源的国际转移及其管理活动。4、转移价格:是指跨国公司从全球经营战略出发，为谋求公司整体利益最优化，在母公司与子公司之间

子公司与子公司之间购销商品和提供劳务时所采用的内部价格。5、内部化优势:是指企业在通过对外直接投资将其资产或所有权内部化过程中所拥有的优势。6、跨国公司内部贸易：跨国公司内部贸易是指一家跨国公司内部的产品、原材料、技术与服务在国际间流动,这主要表现为跨国公司的母子公司之间，或子公司与子公司之间在产品、技术、服务方面的交易活动。7、当地化营销：是指从各个国家与地区消费者需求的差异性出发，通过营销策略的差异化与当地化来满足目标消费者的多样化需求。8、授权经营:是指本国公司（授权方）允许外国公司（受让方）使用其无形资产，专利等同时获得版权费或其他回报。9、国际战略联盟：是指两个或两个以上的跨国公司为实现某一或若干战略目标，以签订长期或短期契约为形式而建立的局部性互助协作、彼此互补的合伙、合作联合关系,其主要目的就是通过外部合伙关系而非内部增值来提高企业的经营价值。10、国际税收:是指各国政府在其税收管辖范围内对从事国际经济活动的企业和个人就国际收益所发生的征税活动，以及由此产生的国与国之间税收权益的协调行为。11、内部化：所谓内部化，是指把市场建立在企业内部的过程，以内部市场取代原来的外部市场,公司内部的转移价格起着润滑内部的作用，使内部市场像外部市场一样有效地发挥作用。12、价值链：所谓价值链，是指企业要生存发展，必须为股东和其他利益相关者创造价值,企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动，或者称为“增值活动"，其总和即构成企业的价值链，其中每一项经营管理活动就是价值链上的一个环节.13、是指企业所拥有的大于外国企业的在所有权方面的优势。三、判断:1、跨国公司与国际公司的含义和特征相同，两者都具有国际性和多国性。(×)2、按照绝对优势理论，国家应解除对贸易的管制，实行自由贸易。（√）3、跨国公司的生产经营活动分布在世界各地，组织机构的分支多、规模大，必须具备强有力的组织管理能力。（√)4、跨国公司的公司内贸易占国际贸易总额的2/3,而公司外贸易仅占1/3,如今，跨国公司的公司内贸易已经成为国际贸易的主流。(×）5、常见的战略联盟有市场营销型联盟、产品生产型联盟和技术开发型联盟。6、所有权优势是指一国的跨国公司所拥有而东道国当地竞争者所没有的比较优势,它不能在公司内部进行跨国转移.（√)7、企业增值活动的国际化进程的第一个阶段是企业进行直接投资。(×）8、跨国企业从投资国撤资是被动的企业经营管理行为。（×）9、“跨国公司操纵垄断价格，获得高额利润”这个命题中的垄断价格既包括卖方垄断价格，也包括买方垄断价格。（√)10、跨国公司的垄断优势主要表现在市场垄断优势、生产垄断优势和规模经济优势。（√)11、跨国公司的生产经营活动除了面临来自母国的经营风险外，还要面对国际经营环境中可能出现的各种风险。(√)12、在国际市场上竞争，跨国公司必须针对不同东道国市场上不同竞争对手的特点制定竞争战略。(√）13、常见的战略联盟有市场营销型联盟、产品生产型联盟和技术开发型联盟。（√）15、常采用构造跨国指数来衡量企业的跨国经营程度.（√）17、对外直接投资与对外间接投资的区别在于前者包括货币投资、技术、设备、管理技能和企业家声誉等无形资产；而后者只包括货币投资。(√）18、伦理相对论认为，不同文化价值观下的道德伦理标准都应当得到认可,所以跨国公司要遵循当地的伦理观念入乡随俗。（√）19、跨国公司对其中间产品实行内部化的动机是降低交易成本、避免中间产品市场的不完全性和运用转移定价获取财务利益。（√）20、在企业的资产负债表中对外直接投资属于在厂房、设备或其他有形资产和无形资产上的投资.（√）22、跨国公司的交易活动不需要涉及多种货币，这减少了业务结算的难度的复杂性。（×)23、伦理指的是规范个人、职业群体和组织行为的公认的是非准则。(√）24、跨国指数通常是三个比率指标的平均数，这三个比率指标是:国外资产/总资产、国外销售额/总销售额、国外雇员数/雇员总数。（√）25、不确定性规避是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的指标，指一个社会中人们对未来不确定性的认识和所持的态度。（√)26、企业从事国际经营活动的最早形式是对外直接投资。（×）27、跨国公司借助“参与制”以少量的自有资本控制他人的巨额资本。(√）29、知识产品多数是有形产品，市场价值难以在买卖双方之间达成共识,因而难以定价成交。(×）四、简答1、对外直接投资的主要特点是什么？P.7（1）投资周期长,风险性大.（2）带动技术出口和管理经验的国际传播（3）推动优势生产要素的结合,创造更高的劳动生产率。（4）超越贸易壁垒，推动世界经济发展。（5）推动东道国经济的增长.2、驱动跨国公司对外直接投资的因素是什么?P。7（1）政策自由化.贸易和投资的自由化使得跨国公司更加专业化，寻找有利的竞争区位。在选择地理区位和转移的职能方面有了更大的自由.各国在对外直接投资制度管理上的改变，大多是有利于对外直接投资环境的。（2)技术进步。技术创新为国际生产提供了有利条件，使得贸易和生产结构发生变化。新技术加剧了竞争，也使各公司能更有效地管理分散的国际业务，充分利用东道国的优势。(3）企业管理变革。新的组织方式使跨国公司更加有效地管理管理全球性业务。3、简述跨国公司采取跨国并购的益处.P。115（1）并购使企业迅速进入目标国市场（2)并购可以迅速扩大产品种类(3）并购与“当地化"战略相辅相成（4）并购可以从被并购企业的资产价值低估中获取好处。4、当代跨国公司在世界市场上的主要有哪些竞争优势？（1)拥有巨额资产，和强大的经济实力(2)创新能力强(3）依靠研究与开发，保持技术领先(4）能够发挥企业内部化优势(5）可获得规模经济优势（6）具有垄断地位及其带来的优势5、跨国公司的定价策略有哪些？P。175～177（1)成本导向型定价策略：可分为提高标价定价法和成本加利润定价法（2）需求导向型定价策略：三种方法：可销价倒推法、理解价值定价法、需求差别定价法（3）竞争导向型定价策略:现行率定价、追随领导企业定价、竞争性定价6、经济全球化的发展历程大体可分为哪几个阶段？P。25第一阶段：商品化阶段始于18世纪60年代，是经济全球化的萌芽阶段第二阶段：兴起阶段资本国际化阶段约始于19世纪70年代，主要特征是各国通过资本输出实现国际联系.第三阶段:生产国际化阶段对外直接投资迅速增长是这一阶段最典型的特征第四阶段：金融国际化阶段第四次科技革命，推动世界经济进入高速发展期7、简述跨国公司财务管理的主要内容.P.192（1）国际融资管理国际融资管理是跨国公司管理的一项重要内容国际营运资金管理运用国际资本预算方法来评估投资项目,对投资项目进行财务可行性分析，选择合理投资方式国际投资管理既包括流动资产的管理，也包括流动负债的管理国际税收管理利用税收优惠实现税收减免或利用国际避税减少所得税支付8、跨国公司财务管理的核心目标是什么？P。193（1）股东财富最大化股东的资本收益和股利收益来度量股东收益是否最大化公司价值最大化不仅体现在金融财富方面还体现在市场、人力资源、技术等方面跨国公司的经营目标主要体现在:长期合并收益最大化、资金的流动性强、全球赋税最小化、子公司或本部的目标9、跨国公司经营中转移价格有何功能？P.2121。降低跨国公司的整体税收:（1)降低所得税负担(2）降低关税规避风险和避免限制：（1）规避政治风险（2）规避汇率风险规避通货膨胀风险（4）避免东道国的价格限制调节利润水平，获得更多红利：（1）当国外子公司的利润水平较高时，增加员工的工资和福利待遇等（2）适当的调高利润可以是跨国公司在东道国树立良好的投资形象.10、跨国公司选择组织结构应遵循哪些原则？P。138~140(1）多样化与一体化原则跨国公司组织结构面临的重大挑战是如何处理好多样化和一体化的关系。（2）集权与分权原则授权是组织结构设计的重要内容之一。（3）成本与效率原则低成本和高效率是跨国公司选择组织结构类型应该考虑的又一重要原则11、影响跨国公司组织结构选择的因素主要有哪些？P.140~143(1)企业国际化发展程度（2）企业的国际业务规模及在企业整个业务中的重要程度(3）产品市场类型国家文化差异（5）管理人员的质量和数量12、简述跨国公司的多元化经营战略的内容。P.110～111跨国公司的多元化经营战略是相对于企业专业化经营而言的，是对跨国公司进入市场模式的总体运用，其内容包括：（1)产品的多元化:企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品.(2）市场的多元化:根据国与国,地区与地区在发展等方面的差异，采取不同的市场开发策略.（3）资本的多元化:是指跨国公司各项资金来源的组合状况。13、简述利用转移价格合理避税的方法。跨国公司利用转移价格合理避税方法主要有两类，一是减少纳税，二是多得退税。其中减少纳税的方法包括：（1）“高进低出”或“低进高出”，减少纳税义务；（2）低价报关，减少关税;（3)通过向母公司或子公司交纳高劳务费而少纳所得税；（4)通过向母公司或子公司交纳高或低的特许权使用费转移收入，从而达到少纳所得税的目的。多得退税是在内部贸易中提高出口价格，而得到更多的出口退税。14、跨国公司的人力资源管理导向包括哪些？（1）母国中心主义导向（2）多中心主义与地区中心主义导向（3）全球主义导向论述试述国际生产折衷理论的主要观点，并分析跨国公司如何选择不同的国际化经营方式。（P.47～48)答：国际生产折衷理论的核心是由三个核心优势理论组成的，该理论认为,一个企业要从事对外直接投资，必须同时具备三个优势：(1）所有权优势（Ownershipadvantage），是指企业拥有的大于外国企业在所有权方面的优势，主要包括技术优势、企业规模优势、组织管理优势、金融和货币优势以及市场营销优势。（2）内部化优势（Internalizationadvantage），是指企业通过对外直接投资将其资产或所有权内部化过程中所拥有的优势.(3)区位优势（Locationadvantage）,是指企业在进行区位要素选择上的优势，包括劳动成本、市场需求、自然资源、运输成本,关税和非关税壁垒以及政府对外国投资的政策等方面的优势。这三种优势简称OLI优势。根据国际生产折衷理论，企业会根据这三种优势的组合情况来选择国际化经营的方式：如果企业仅有所有权优势，但无力内部化,也无法利用国外区位优势，将选择技术转让的方式；如果具有所有权优势和内部化优势，而无区位优势,即意味着缺乏有利的投资场所，则可选择国内生产后出口的方式；如果三种优势全部具备，那么企业可以选择对外直接投资的方式。跨国公司全球性组织结构的主要形式有哪些？请选择其中的三种说明其优缺点。(参见P.130~134）答：全球性职能分部结构、全球性地区分部结构、全球性产品分部结构、矩阵结构和全球性混合结构。（5分）全球性职能分部结构的优点：（书P。132）企业的各种业务职能专业化,有利于增强全球范围内的竞争力（2）强调集中控制,成本核算、利润获取均集中在母公司总部，便于协调各部门的关系,避免了产品分部结构下以利益为中心的各分部间的冲突.缺点:(1)不易管理,要求各职能部门中都应具有熟悉不同产品的管理人员，而管理人员的知识和能力毕竟有限，使得企业难以开展产品的多样化经营（2）在同一职能部门中，地区间协作困难;(3)在缺乏必要的信息沟通的情况下，各职能分部的工作相互脱节，生产目标和销售目标会产生差异和矛盾.全球性地区分布结构的优点：重视国外各子公司作为利润中心的地位，减少了公司总部协调和管理的工作(2)有利于国外子公司根据地区内环境条件,改进自己的生产经营活动方式，充分利用当地资源,发挥自己的优势。缺点：（1)当企业产品品种繁多时，难以协调多种产品的生产经营活动，不能迅速地与其他地区或本地区其他国家的子公司分享新产品的协同作用（2）各地区需要大量的具有国际生产经营经验的管理人员，会造成不必要的人才浪费(3）各地区容易增长地区本位主义，忽略全球战略，人为地在区域内部设置地区利益障碍，使得企业总部难以协调与管理.全球混合结构优点:可以根据企业的特殊需要，灵活得调整组织结构,弥补单项结构造成的经营管理上的不足.缺点：组织结构不规范，容易产生双重管辖的矛盾，部门之间差异过大,难以协调管理,增加了企业总部协调的复杂性。试分析说明跨国公司绿地投资与跨国并购的优缺点.（参见P。115）答，跨国并购：优点：1）并购使企业迅速进入目标国市场（2）并购可以迅速扩大产品种类（3）并购与“当地化”战略相辅相成（4）并购可以从被并购企业的资产价值低估中获取好处。缺点：(1）并购过程中价值评估困难(2）各国企业在地理、传统、文化、企业形象等方面存在差异，并购很难使两个企业间的差异很快得到大的改善，并购往往会出现貌合神离的局面，导致企业面临经营控制不灵的风险（3）并购使企业出现两极分化,会造成“太少的企业、太少的竞争和太高的价格”的局面，从而形成产品市场价格上涨，要素市场失业者众多，而企业则会出现惰性滋生、创新动机减弱、因规模大于生产效率低下等问题。4、试述跨国公司转移价格的基本原理及其在跨国公司经营中的功能。答:原理：跨国公司在关联企业间采取人为设定价格来进行产品或劳务的购买与销售，其价格不决定于市场供求，只服从于公司整体利益的需要，因此掩盖跨国公司真实的经营情况和利润水平，从而达到公司利益最大化的目的.功能：1.降低跨国公司的整体税收：（1)降低所得税负担（2)降低关税2.规避风险和避免限制：（1）规避政治风险（2）规避汇率风险规避通货膨胀风险（4）避免东道国的价格限制3.调节利润水平，获得更多红利:(1)当国外子公司的利润水平较高时，东道国政府可能会要求进行跨国公司进入政策及投资条件的重新谈判，增加员工的工资和福利待遇等(2）适当的调高利润可以是跨国公司在东道国树立良好的投资形象,最大限度的获得东道国的政治及经济优惠政策，跨国公司经常利用转移价格来调高子公司的利润.案例一：联想收购IBM公司PC业务【背景资料】把联想称之为打本土市场的国际企业,许多人可能认为不合适，因为联想PC虽然有亚洲销量第一之名，可是这些产品基本上都是在国内卖出去的。联想一直打的是本土市场。随着我国整体经济实力的上升，国内IT市场也逐渐扩大，本土厂商借助时机开始腾飞。1996年，联想夺得国内产品市场占有率第一的位置，此后一直牢牢把握着这个位置.美国的《华盛顿邮报》却把联想作为中国企业国际化的典型进行列举，美国的《时代周刊》、《亚洲商业周刊》都在紧盯着联想进行采访。据全球权威调查机构国际数据公司（IDC）统计，2002年第二季度联想家用计算机以3.8%全球市场占有率的优异成绩位居世界第三，这是国内IT厂商首次冲入世界前三名。当面对联想那些具有国际量级的排名时，当国人一提“走出去”就会联想到联想时的这些事实，我们不能不去探究为什么做国内市场的联想却有着一个国际化的形象?“走出去”是不是仅仅意味着产品的出口？【案例问题】：联想在收购IBM公司的PC业务以后应该如何整合文化？参考解答：（1）联想收购IBM公司PC业务，给企业跨国经营管理带来了一定的挑战。针对这种挑战,应当采用系统方法进行有效的管理,跨文化整合的步骤如下：组建或选择有激情的、灵活的领导团队；建立对于所在国文化的感知和理解,促进员工对“其他文化”的体验,对被收购公司作系统的研究，包括文化感知、价值观、恐惧和期望；确定整合方法、优先事项和沟通计划,实施整合，确保尽可能多地“面对面”互动;训练对危机的快速反应，统一思想,鼓舞士气；通过评估来调整沟通和执行。（2）培育和弘扬企业核心价值观。价值观是企业文化整合的核心和关键。并购后企业要做好核心价值观的培育和弘扬,需要多方面的努力：首先，要通过宣传教育，培育企业核心价值观。员工的企业价值观需要企业的灌输与宣传,经过潜移默化的熏陶后,才能逐渐接受并内化为企业价值观。[在这个过程中需要领导人的倡导与宣传，发挥榜样与示范作用,以深化员工对价值观的认识。］其次,要健全配套机制，弘扬企业核心价值观.对拥有共同价值观的那些企业来说，共同价值观决定了公司的基本特征,直接关系到各个部门的考核和员工的薪资,长期下来理念就逐渐形成了文化，［使其与众不同.更重要的是，这样的价值观不仅在高级管理者心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西］。第三，要坚持以人为本,尊重员工主体地位。员工是企业最宝贵的财富，（是事业发展的原动力）。公司要从员工的根本利益出发，［以员工为本位,多为员工办实事办好事，］充分发挥员工参与企业管理的积极性.（3）与联想的联系：联想在第一步选择有激情、灵活的领导团队中的改进初见成效：组建了一个由联想和原IBM公司管理人员共同组成的“中西合璧”的班子，发挥双方各自的优势，把公司业务的各方面都纳入管理轨道之中。注：重点内容必须答，方括号［］中的选答（请自己理解，根据需要作处理）案例二：吉利收购沃尔沃轿车【背景资料】2021年3月28日,在瑞典哥德堡,中国浙江吉利控股集团与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产。吉利用18亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品，3个最新平台的知识产权，境外工厂和员工，还有福特公司提供的支持,研发人才和全球经销商网络和供应商体系。吉利并购沃尔沃的难度可谓是中国海外并购成功案例中最高的，因为吉利与沃尔沃不论在品牌、技术、管理水平等各个方面，都存在着巨大差距.为什么吉利能够成功地完成这次收购？以下四点原因值得分析：（1）金融危机带来的机遇2021年下半年美国的次贷危机，迅速蔓延为全球金融危机。在此背景下，许多外国的资产价值被严重低估。通过海外并购，中国企业可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌、核心技术和国际营销渠道。(2）福特是战略性出售沃尔沃福特出售沃尔沃是基于战略目标的选择。为应对2006年福特创下的有史以来最严重亏损(约127亿美元）,福特公司CEO穆拉利决定执行“一个福特”的战略，其具体措施之一就是消减品牌，缩减福特的车型数量，将经营重点放在“强有力”的福特自有品牌上。（3）吉利基于对自我战略的坚持吉利为了实现“最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的战略目标，提出了将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。为了突破自我发展的壁垒，吉利坚持内外兼修的原则。对外通过并购全球第二大DIS自动变速器厂，实现了汽车核心零部件自动变速器的生产。(4）并购的前期准备充分吉利在并购前期掌握了并购过程中出现的风险，从专业人才的聘请，政治风险的防范，资金的融资渠道到工会的调解方面都做了充足的准备.吉利的董事长李书福早在2007年就开始着手准备收购沃尔沃，与福特总部进行过多次协商。吉利坚信福特是出于战略性出售，并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所等。【案例问题】1、您认为吉利能成功收购沃尔沃最重要的因素是什么?2、您认为吉利成功收购沃尔沃后应注意哪些方面问题?【参考解答】问题1：（1）抓住了全球金融危机海外企业价值低估的良好时机；（2)吉利汽车［“最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走向全世界”］战略目标的坚持，抓住了让吉利汽车通过知名品牌走向世界的时机；（3）前期充分准备,聘请专业人才咨询，与被收购公司进行协商，防范政治风险，进行文化融合，做好工会调解。问题2:(1）并购后组织层面和业务层面的整合；(2)在企业内部建立起统一的决策标准和必要的决策机制；（3）加强双方管理人员的沟通，以化解双方的文化冲突；（4）制定并购后的实施步骤和行动纲领等，以解决涉及到战略和管理整合、运营及人事组织上的一系列重大问题，使企业整合成功.案例三：IBM公司的战略联盟【背景资料】资料：IBM与世界上许多公司合作，建立了多个战略联盟。IBM以高级管理者为主建立独立的团队进行统一管理,负责公司所有的合资合作业务。该团队的职责一方面是找出目前建立战略联盟的利益所在，以及挖掘新的合作者并纳入该体系；另一方面与合作伙伴密切合作,讨论并细化联盟内应该共享的以及共享义务之外的资源和能力.在这一方面，建立在信任基础上的战略合作更加可行.IBM最成功的做法是将整个公司战略联盟的管理责任交给一个独立的团队，负责在联盟内部协调与战略联盟有关的活动，建立一系列的规程和完整的系统，以交流、共享、利用对方的管理经验和专有技术。IBM公司注意到由于合作双方的企业文化、民族文化不同而导致的风险。这种风险可能存在于联盟各个方面.任何一个战略联盟必须建立在企业文化相融合，彼此尊重的基础上，否则建立联盟都会成为问题。GlobalOne曾是一个由三家公司合资组建的公司,后来因公司管理方法和控制手段不当而解体。GlobalOne由董事会之下的各高层管理部门监控运行,采用中央集权化的管理,导致公司与市场脱节。顾客的特殊需求在GlobalOne各管理层和每一个源头的管理者之间被层层“过滤"，无法得到满足。无法满足顾客迅速变化的需求，无法决定由谁来负责满足那些需求,权责不明，导致效率低下.导致公司经营失败的另一个原因是文化冲突。而IBM的做法是在战略联盟系统内部，在现存的组织内形成一种企业文化。在这样的文化之下，公司的所有部门都力求从IBM身上得到市场、营销和解决方案的公司合作，使他们能够在IBM领导下通过其中间设备和服务平台开拓市场。因而,控制文化风险一个比较好的方法是建立一个专门管理企业文化的机构，在建立联盟之前对文化差异进行有效评估，使文化差异在合作后导致冲突的可能性大大降低了。另外培养一种易于合作的文化也是可行的。【案例问题】IBM战略联盟的主要管理方法有哪些？IBM是怎样对战略联盟中的文化风险进行控制的?【参考解答】问题1：（1）以高级管理者为主建立独立的团队进行统一管理，负责在联盟内部协调与战略联盟有关的活动；（2）建立一系列的规程和一套完整的系统,以交流、共享、利用对方的管理经验和专有技术。问题2：IBM在战略联盟系统内部，在现存的组织内形成一种企业文化，在这样的文化之下,公司的所有部门都力求与能够从IBM身上得到市场、营销和解决方案的公司合作，使他们能够在IBM领导下通过其中间设备和服务平台开拓市场。质量管理期末复习题熟悉质量管理相关术语（名词解释）。什么是“朱兰三部曲"？简述朱兰质量螺旋的含义。浅谈你对质量的认识。(从质量的内涵及质量概念的变革方面）如何理解“高质量的低代价和低质量的高代价”这一观点？简述质量成本的构成。质量管理发展经历了哪三个阶段？各有什么特点或不足？质量管理的基础工作包含哪些方面?什么是全面质量管理？全面质量管理有何特点？试述PDCA循环的特点及工作步骤？全面质量管理的基本理念有哪些？你是如何理解的？什么是QC小组?QC小组有何特点?有哪几种类型？什么是质量管理体系？什么是过程方法？试述基于过程的质量管理体系模式的涵义。2000版ISO9000族标准由哪几个核心标准构成？ISO9001和ISO9004有什么区别?质量管理八项原则是什么？如何理解?全面质量管理与ISO9000有什么区别和联系？排列图、因果图和直方图各有什么作用？分层法主要解决什么问题?什么是过程能力？什么是过程能力指数？影响过程能力的主要因素有哪些?为什么要对过程能力进行分析？提高过程能力的途径有哪些？什么是控制图?控制图有何作用？有什么适用条件？试述控制图的设计原理。试述控制图两类错误的含义？质量管理新七种工具是指哪些？各有什么用途？试述单因素试验设计几种方法各自的特点和适用范围。什么是正交表？正交表有何特点？单项选择题1．企业生存与发展的关键，也是企业关注焦点的是（D）A。质量B．技术C。财务D．顾客2．下列描述事物质量的特性中属于时间方面特性的是(C）A。机械零件的耐磨性B.手表的防水、防震、防磁等C。耐用品的可靠性、可维修性、精度保持性等D.服装的样式、款式3.下列属于质量特性中的固有特性的是(B)A。民航客机中向旅客提供酒B.火车卧铺车厢应当保证开水供应和提供清洁的卧具C。商场售货员的服务态度D。餐馆菜饭的味道4.在质量管理“三部曲"中，明确了质量管理所需要达到的目标及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础的是（A)A.质量策划B。质量控制C。质量改进D。质量成本5。内部损失成本是____B___发现的与不良有关的成本。A.交货时B．交货前C。交货后D．交货中6.产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本是(A)A。外部损失成本B．内部损失成本C。鉴定成本D．使用成本7.下列属于鉴定成本的是（A）A。工序和成品检验费B.诉讼费C.产品评审费D。质量管理实施费8。___A___于1986年在其《走出危机》一书中提出，为了向以顾客满意为宗旨的质量型组织转变，组织的管理者必须关注14个要点或必须承担14个方面的义务。A．戴明B．朱兰C．休哈特D．石川磬9.被人们誉为“质量领域中的圣经”的一书是指（C）A.《走出危机》B。《质量管理学》C.《朱兰质量手册》D。《产品制造质量的经济控制》10.质量管理工作的关键在于（A）。A.领导B工会C．质量管理办公室D．质量检验11。在质量方面指挥和控制组织的协调的活动是（B）A.质量保证B。质量管理C。量体系D.质量控制12.日本质量专家Kano把质量依照顾客感受及满足顾客要求的程度分为三种,即:当然质量，期望质量和(A）A。魅力质量B.附加质量C。基本质量D.期望质量13.“以满足顾客使用要求的程度作为衡量质量标准”的质量概念称为（C）A。广义质量B.符合性质量C。适用性质量D。顾客质量14.现代意义上的质量管理活动开始时间是(C）A。19世纪末期B。20世纪末期C.20世纪初期D。19世纪初期15.首先提出“全面质量管理(TQM)”概念的国家是（A）A。美国B.中国C。日本D。法国16.质量管理最优秀的实践者是(C）A。中国B。加拿大C。日本D。英国17。确保为顾客所提供的产品与所设计的特性相一致的质量称为（B）。A.使用质量B．符合质量C.设计质量D．检验质量18。衡量产品质量和各项工作的尺度是（B）。A.计量B．标准C．质量D．技术监督19.“始于识别顾客的需要,终于满足顾客的需要”是对(B）的质量管理的概括。A.全员B．全过程C.全企业D．多方法20。下面关于全面质量管理与质量标准体系不同之处的叙述，正确的是(D)。A．全面质量管理是静态要求，质量标准体系是动态要求B．全面质量管理是最基本要求，质量标准体系是更高要求C．全面质量管理是协商性、一致性要求，质量标准体系是差异性要求D．质量标准体系是最基本要求，全面质量管理是更高要求21。为确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持，企业应确立一名（D）。A．质量管理专职人员B。质量管理经理C.内审员D.管理者代表22.在质量体系文件中，针对特定的产品和项目规定专门的质量措施、资源和活动顺序的文件就是(B）。A．质量手册B.程序文件

C．质量计划D。质量记录23.（D)是IS09000族中为组织提供业绩改进指南的标准.A．IS09004：1994B．IS09000：2000C．IS09001：2000D．IS09004:200024.质量管理的核心是(C）A。质量改进B.质量审核C。质量体系的建立和运行D。质量监督25.以下不属于质量管理八项原则的是(D）A。以顾客为关注焦点B。基于事实的决策方法C。过程方法D.质量教育26。以下不属于质量成本的是(A）A。工人的工资B。索赔费C。诉讼费D.停工损失27。质量管理的所有工作都是通过（D）来实现的.A．资源B．程序C．组织结构D．过程28.按标准衡量实际成效，找出并纠正偏差的过程是（C)。A。质量策划B。质量保证C。质量控制D。质量改进一、单项选择题1.下列属于计量数据的是()A.缺陷数B.长度C。不合格品数D。气泡数2。下列表示数据分布范围或离散程度的是()A.均值B.中位数C.极差D.平均数3。产品质量的异常波动是由引起的。（）A.不可避免的原因B。偶然原因C。系统原因D.随机原因4。当CP〉1。67时，过程控制可以采取的措施是（)A.