杨会圣企业治理的百年回眸

杨会圣企业治理的百年回眸

江南机械有限公司是中国兵器工业集团公司的大型法人实体。它是国家最重要的军事公司之一。他的前身是江南机械厂，是一家古老的战工企业。经过分立破产、改制重组,目前公司资产总额达到13亿,下设7个分厂,6个控股、参股子公司,2006年公司实现销售收入10.2亿元,利润总额3600万元。目前,江南机器军重民轻的状况得到了较大改观,军品和民品双向延伸,呈现出合理的结构布局和良好的发展态势。值得一提的是,该公司承制的航天座椅缓冲器,随“神舟五号”和“神舟六号”载人飞船成功进入太空轨道,成为兵器行业进入航天飞船领域具有代表性的企业之一。现年54岁的杨会圣拥有大学学历和高级会计师职称,在总会计师岗位上已辛勤耕耘16年。2000年12月,杨会圣被中国兵器工业集团委派到改制前的原江南机器厂任总会计师。当时企业已连续9年亏损,累计亏损2.7亿元,资产负债率高达119%,在岗职工每月只发200元基本生活费,员工人心不稳,是湖南省出了名的特困企业。面对企业的这种萧条状况,杨会圣没有被眼前的困难吓退,而是迎难而上、沉着应对。上任之初,为寻求帮助企业脱困的思路,他首先从了解、熟悉企业现状上着手,对企业的组织结构、生产经营、产品结构和市场、内部控制等进行了详细的摸底,生产车间、各职能处室、产品销售市场、各分子公司经常能看到他奔波的身影。杨会圣深知,扭转企业生产的颓势,刻不容缓,必须和时间赛跑,否则,企业只能在惨淡经营的泥沼中越陷越深。为此,他经常白天调研、走访,夜晚扶案分析资料、查阅文献、了解政策、整理思路。经过一段时间的实地考查和深思熟虑,杨会圣提出,企业要想走出当前的困境,争取并用足各种政策为企业减负是前提,公司化改革是必由之路。于是,杨会圣与企业的管理层一起制定了企业“复兴”大计,并全身心地投入到这场复兴大业中。杨会圣深知,只有吃透、用足国家政策,千方百计为企业卸负,争取更多政策优惠,提供更好的政策环境,泥足深陷的江南机器才能迎来转机。为此,上任伊始,杨会圣的相当一部分精力用于研究、争取政策的工作中。杨会圣到任之初,江南机器共欠海关关税6367万元,且已到了最迟缴纳期限,海关总署已多次催缴。杨会圣深入研究有关政策,并不断向相关政府部门、兵器工业集团公司、有关专家咨询,来回奔波于北京、长沙、湘潭三地,主动向财政部、国防科工委、海关总署、税务总局等部门提交相关资料,同时争取兵器工业集团的支持。历经半年多的努力,终于得到了有关部门的认可,同意将这部分海关关税在企业改制中予以全部豁免。改制脱困、分立破产是企业在“十五”期间的三大工程之一。作为这项工作的主要负责人之一,杨会圣倾其全力、自始至终参与其中。按照兵器工业集团的要求,2003年,杨会圣组织有关人员做了大量的前期准备工作:制定了资产、债务分割方案;认真做好清产核资工作;以2003年7月1日为时间节点,对新、老公司的账务进行分设;完成了2003年的年终决算工作,为破产费用的申报打下了良好的基础。随着申报工作的启动,杨会圣又组织有关人员对破产单位的资产、债务进行了全面清理,制定了债权、债务清收管理办法;对企业以前拖欠员工的工资、医药费等进行清理,并登记造册量化至个人。在上述工作的基础上,编制了破产费用预案。为了使预案顺利通过评审,杨会圣又多次专程到长沙向湖南省国资委、省财政厅、财政部驻湖南专员办反映企业在实施分立破产中所遇到的实际困难,请求给予支持,最终使预案顺利通过审核。预案通过后,杨会圣多次召开专题会议,讲解破产政策、布置财务处理工作。为有效防止国有资产流失,他还积极配合中介机构,对破产资产进行全面审计评估。为保证债权人大会能够一致通过破产清算报告和破产财产分配方案,杨会圣多次走访债务单位,做了大量耐心细致的工作,并有针对性地解决有关问题,从而确保了分立破产工作的稳步推进。在杨会圣的积极努力下,企业的申报方案最终顺利通过。至2006年社会职能顺利移交,江南机器的分立破产工作才基本结束。上述两项工作,共为企业免去关税、银行贷款及其他债务3.8亿元,企业资产负债率由原来的119%下降到62%,资产结构得到优化,资产质量获得提高。曾经步履蹒跚的江南机器如今得以轻装上阵,企业的生产经营环境得以改观,企业发展面临一片新天地。杨会圣坦言,自己并不能说会道,之所以能为企业争取到这些政策,关键是用真诚去打动别人。自己为企业所做的每件事都是为职工谋福利,正是广大职工的支持给了自己坚定的信心。此外,杨会圣还通过税收筹划、筹融资规划为企业谋求合法的经济利益,最大限度地减少企业税收成本。2006年,企业合理减少税收支出2000多万元;利用银行票据、贷款展期和转贷等操作方式,为企业节省财务费用200多万元。20世纪90年代,随着企业效益的滑坡,管理水平也随之下降,各种管理制度形同虚设。杨会圣来到江南机器后,提出财务管理是企业管理最重要、最关键的内容之一,为适应现代企业的管理要求,应逐步建立以财务管理为核心的企业管理模式,同时加快财务管理工作的转型,促使财务管理从核算型和收益管理型向风险控制型转变,做到能够主导生产经营、实施价值链管理,支持领导决策。2001年,杨会圣参与设计并领导了企业的公司化改造。根据企业当时的运营特点及财务核算的要求,对军品分厂实行母子公司制,实行集中统一管理,并采取生产经营责任制;对民品生产公司实行投资主体多元化改造,采取授权经营责任制;对承担社会职能和承办福利事业的单位,逐步创造条件,剥离分立,在过渡期内视同事业单位管理,与职能处室采取同样的经营管理责任制。为适应公司制改造的要求,杨会圣主张对四种实体类型分别实施不同的财务管理模式:对军品分厂实行成本中心管理模式;对民品公司实行利润中心管理模式;对事业单位、职能处室实行费用控制管理模式;对工程建设、技术改造、科研等实行项目预算控制管理模式。财务管理模式的转变使江南机器“划小经营、分兵突围”的经营理念在企业由“求生存”到“求发展”的演变中发挥了积极的作用,也为后来实施的破产分立脱困工作奠定了良好的基础。针对企业过去各二级单位多头对外结算、多头开户、多头纳税的弊端,杨会圣果断采取措施,将所有二级单位的银行账户统一收归集团财审部统一管理,统一对外结算;设专人办理纳税手续,实现统一纳税;停止内部二级单位之间的内部银行转账;专设收费科,统一管理收费项目的收缴工作,将一切收入纳入企业总收入,实现资金的集中管理,满足生产所需,缓解了多年来资金紧缺的被动局面。随着经济效益的逐渐好转,2003年,杨会圣清醒地认识到清欠时机已经到来,于是他及时制定并下发通知,组织开展债权清理工作。仅2003年就清回现金1000多万元。同时他还对企业的负债情况进行了全面的摸底和分析,做到心中有数,减少了呆滞资金损失,加速资金周转,降低了财务成本。杨会圣还积极与军方保持联系和沟通,积极协调军品货款回收工作,确保每一笔货款及时足额到位。2006年,江南机器应收账款周转率比集团公司要求的标准高出1.5个百分点。成本是企业经济效益的“牛鼻子”,作为企业主要经营管理者之一的杨会圣深谙此道。上任之初,他就将目光盯在了成本管理上。怎样挖掘内部潜力?从何入手?这些都是杨会圣经常思考的问题。2001年,杨会圣带领生产单位的主要负责人亲赴邯郸钢铁公司学习其先进的成本管理经验。回来后立即根据企业的实际情况,以成本目标为核心,建立了目标成本管理指标体系,将成本指标层层分解,使之形成“纵向到底,横向到边”,“万斤重担众人挑,人人身上有指标”的责任体系,制定了《目标成本管理考核奖惩实施细则》,要求企业目标成本管理领导小组严格进行考核,并将考核结果与单位工资总额和个人收入挂钩。这样促使每位员工千方百计挖掘各种潜力,想方设法完成成本指标。由于员工成本意识的增强,各项经济指标得到了普遍提高,2001年节约成本450.22万元。这一做法在当年得到了兵器工业集团公司的高度肯定,并在企业召开了兵器工业集团成本管理经验现场交流会。杨会圣还从企业自身条件和生产经营工作需要出发,不断探索降本增效新途径。为了进一步推进目标成本管理工作,杨会圣在企业中全面推行、完善和创新比质比价集中采购方式。该措施不但确保了外购物资的实物质量,还大大降低了采购成本,2003和2004年分别节约采购成本371万元和400多万元。分管物资供应工作后,杨会圣又以不断完善成本管理体系为目标,在物资下料配送环节上创新管理模式,实施流程再造。通过在物资供应部建立下料配送中心,实行集中下料、统一配送,撤销各分厂的下料班组,整合各分厂下料人员与下料设备,取消各分厂二级库,将分散的下料作业统一管理,不但整合了现有资源,优化了作业流程,使资源得到合理配置,还有效地节约了成本支出。2005年,下料配送中心由原来分散管理时的52人减至17人,节约人力成本34.7万元;2006年工具消耗节约31.4万元,材料费用节约265.5万元。从2005年起,在杨会圣的领导下,公司逐步推行了全面预算管理,出台了《全面预算管理实施细则》,制定了《预算管理办法》和《目标成本管理办法》。作为预算委员会副主任,杨会圣全程跟踪和监督公司的预算执行情况,加强对预算管理的考核和落实,结合公司实施的资产经营责任制,对经营指标完成情况分季度考核并进行半年兑现,对发生偏差或超出费用预算的单位及时发出预警通知,保证预算的严肃性和控制力,使得公司管理迈上了新的台阶,盈利能力也逐步得到加强。仅2006年,就通过预算控制使2000万元的节约目标得到有效落实。江南机器所属江南汽车公司虽历经10多年发展,但受各种因素影响,其汽车项目一直未形成经济规模,导致经营每况愈下。面对此种情形,原合作方有意退出。为了加快汽车项目重组,确保投资收益,江南集团多方寻求新的合作伙伴。经过接触,江南集团与浙江众泰集团一拍即合。在就合作事宜进行谈判的过程中,杨会圣创造性地提出了有期限出让分红权的合作新模式,即由众泰控股集团支付现金10800万元给江南集团,以购买未来6年江南汽车公司所有股份的分红权,款项分6年付清。从而在项目初期使江南集团投资风险最小化,保证了每年的投资收益,很好地规避了投资风险。2007年5月,江南机器与浙江众泰联袂生产的07款江南奥拓车首批车顺利下线,预计7、8月份将达到1300台/月左右。目前,江南汽车公司已步入正轨,产销形势喜人,已有40辆汽车出口埃及。站在江南汽车公司广阔的停车坪上,望着蓝天白云下发出炫目光彩、整齐排列的新款车,杨会圣坚信,江南机器的明天更美好。从连年亏损到成功改制,再到扭亏为盈;职工年均收入从79