某建筑公司未来五年发展规划

***企业未来五年发展规划建筑业是国民经济的基础性产业，近年来建筑业获得了迅速发展，各施工企业的综合实力不停增强，对外建筑市场不停扩大。为增进企业在建筑市场深入的健康迅速发展，按照集团企业---发展规划的告知规定，结合企业实际制定徐州***建筑工程有限企业发展规划。回忆历史***企业是由集团控股的三级建筑总承包企业，企业成立于****年3月28日，注册资金700万元，徐州****集团企业控股490万元，社会自然人参股210万元（共4位自然人以实物和货币参股），企业经营范围有建筑施工、建筑物配件的经销、钢模租赁、润滑油经销。作为建筑承包为主的股份制企业，其经营目的只能是在合法经营的原则下，实现企业资产的保值、增值，企业经营的目的，就是保证企业迅速稳定的发展和壮大，保证职工收入的增长和企业固定资产的保值和增值。只有把握对的的企业定位，找准企业的发展方向，遵照企业的发展规划，循序渐进，才能实现企业的发展目的，把***企业做大做强。二、企业基本状况***企业是从原四级***航务工程企业脱胎而来。帐面固定资产600万元，活动资产110万元，重要经营集团企业内部工程为主。企业管理人员9人，正式职工6人，专业技术人员3人，外聘人员3人，专业技术人员2人。企业劳务型人员120多人，分别归属四个项目经理部。近三年企业经营状况如下：指标名称（万元）年份资产总额流动资产固定资产负债总额所有者权益营业收入利润总额812.30446.73365.56109.42702.891222.672.55274.22410.82363.4071.22702.901124.390.15753.11391.25361.8653.96699.151180.95-3.87比营业收入总额减少8.74%利润总额减少2.4万元比营业收入总额增长5%利润总额减少4.02万元近三年企业总产值变化不大，重要原因，我企业与同行建筑企业相比，资质低，规模小，资金少，内部工程的流失（部分大的项目被外单位承建），而外建筑市场的开发无法到达理想状态，使企业的总收入上不了新的台阶，加之企业在07引进技术人员2人。集团领导为调动职工的积极性，近2年人均增资100元，职工奖励金比增长总额2万元，08比增长总额3万元，在总收入不大的状况下，总成本在增长，使利润总额减少。企业发展环境分析外部环境分析（1）由于国内建筑市场竞争剧烈，建设单位规定施工企业资质等级高，因此导致三级企业无法入围的现实状况，也就是说三级资质企业主线进不了市场大门，何谈企业的发展。（2）各个建筑企业凭借自身先进生产力，先进管理技术及施工工艺（含机械）对承建的建筑工程实行竟标，以最低价中标，***企业作为一种三级的建筑企业，没有明显的竞争力。内部环境分析（1）企业一线工人和管理人员技术水平低，整体素质不高，施工机械简陋落后且多为陈旧，企业管理体制为滞后的收费式立案管理，真正承接大工程的机会很少，就连我司12位项目经理年检，也面临很大的困难。（2）企业各项目经理部各自为政，为生产核算的事业，不能取长补短，充足发挥各自人力，技术，设备优质资源配置的作用，大局意识不强，不能发挥规模优势，也不能抵御整体风险。（3）缺乏灵活的鼓励机制，管理人员及工人工作热情不高，工作积极性，发明性不强，墨守成规居多。（4）企业平均年施工规模小，年平均工作量仅为600多万元，营收少，利润低。企业经营构造单调，不合理，企业资质规定，可以承揽十四层如下，70米如下或跨度式24米如下的建筑物式扔筑物或6.0万平方米如下的住宅。可以承接土工程，水电工程，基础构造工程，装饰工程，维修工程，暖通工程，清防工程等专业。而现实状况却是集团企业内部“装饰工程”外流，“暖通”工程让别的施工单位施工，自己的施工单位没有真正的发挥内部建设作用。（5）企业资产状况差。流动资金少，支付能力弱，项目收入弹性差。对大部分的建设工项目垫资能力弱，项目规模化施工差，当然这也是施工的工程量太少所致。（6）各项目经理愈演愈烈的自残式竟争压价，甚至低于成本价施工，大大损害了企业的即得利润，也使集团企业的工程质量得不到保证。四、发展规划企业要处理生存问题，必须走企业发展的路子，只有发展、状大企业，才能使***企业从劳动密集型企业走上资本密集型、技术密集型企业。1、坚持自给自足，在集团企业的支持下，全面占领集团企业内的建筑市场。①***企业资质范围以内工程保证***企业承揽。②***企业资质范围以外，而***有能力施工的工程，由***企业挂靠业务单位，实质由***企业施工。③***企业资质范围以外，而***企业也无能力整体施工的工程。由***企业申请集团分段招标，划出***企业可以施工的工程，由***企业分段施工。集中供料施工，由***企业包工包料承接集团内部工程，再以分工不包料形式安排给各项目经理部。这样就防止了各项目经理不择手段争项目，也杜绝了集团内部建筑领域内的腐败现象。采用集中供料形式，同步也减少集团企业工程项目投资。2、加强自身建设，增强企业资质，逐渐向外围市场发展扩大经营范围，拓宽经营领域，变化企业的经营构造，提高企业资质。（1）增强企业资质，提高企业自身的业务竞争水平，逐渐增长航务工程，单独拆除工程，市政工程，加大企业施工的适应面和工作面。（2）引进新队伍，扩充企业技术力量，提高企业内部施工水平及竞争力，选择性地引进一部分符合二级项目经理部的施工队伍，实现***由三级向二级企业历史性的跨越，成为技术密集型的企业，提高企业竞争能力。3、竟争战略全面提高***企业在建筑市场上的适应能力，增长营业额的同步，锻炼队伍。（1）以信息化带动企业发展，在建筑市场上，尤其是招投标市场上，从业主，开发商，中介机构信息项目信息，成立市场开发部，分析处理信息，制定项目竟争方略，决断项目的可行性，形成书面汇报，供董事决策与否参与竟争和对外投资。（2）鼓励对外投标，对集团外施工的项目，采用营用减半，利润让利，技术指导，关系协调的措施，给政策上的优惠，加大力度予以扶持。4、可持续发展的战略寻找产业的经济增长点，为企业持续强劲发展寻找出路。（1）以集团企业为后盾，组建***企业或集团企业控股的开发企业。使建筑与开发互相依存，共同发展。（2）参股改制故意向的开发企业，或开发项目，在实现风险共担，利益共享的同步，也提供了***企业加紧向二级资质企业前进和发展的一种平台（3）可以和部分物业企业联手，开展部分小区维修和家装的业务。五、发展期内重要规划和新业务在发展期间，企业应积极参与建筑市场投标活动，对有能力完毕的项目，多参与，对中标项目尽最大努力做到最佳，为企业树立良好的外部竞争形象，深入为企业升二级作准备。六、保障措施认真作好工程项目的综合管理，开展集团内工程项目的绩效评价。1、工程项目的全面管理波及到工程建筑施工的方方面面（1）企业尤其要做好人力资源管理，提高企业素质的同步，也提高了企业的向心力，凝聚力。（2）做好工程的投标管理，重点处理集团内项目投标混乱无序的问题。（3）做好工程的协议工程的进度资金管理，重点处理协议履行问题和风险等其他方面的管理（4）做好