APW联盟生产方式

“联盟生产方式APW”一、什么是联盟生产方式

二、通过联盟生产方式到达“理想姿态”三、如何实现“同期生产”

目录3产出从以下两个指标衡量：1、收益力:

利润、资金和资产周转率等。

2、竞争力:OaO、TdC等，通过质量、成本和时间（QCT））来体现，涉及用户满意度的指标。

人〮物〮设备投入转化体系(制造体系)生产系统-收益力-竞争力产出（一）联盟生产方式的目标不懈地追求课题的显现化和改革不懈地追求与客户的同期（二）联盟生产方式的特征①

Q

质量同期:“提高我们的产品的品质，满足客户的期待”.

-不接收不良品.

-不生产不良品

-不流出不良品②

C

成本同期:“消除对客户而言，不值得购买的浪费，提高附加价值”③

T时间同期:“按照交期，向客户交付商品和服务”QCT同期5（1）贯彻人性化

1)确保安全-

始终注意确保健康和安全。

2)提供合适的工作环境-为生产现场和办公室配备适当的温度和照明、设施等。

3)减轻工作负荷

-作业姿势、作业重量要合理，减少靠高难度感觉和技巧判断的作业及避免高度选择零件等。

（2）全球环境意识（三）联盟生产方式的大前提（2个原则）

1)减少二氧化碳排放--优化工作方法、设备、工厂运营、物流，减少二氧化碳的排放量。2)有效活用资源-减少从物流到制造环节产生的废弃物，贯彻资源循环利用。3)递减有害物质

-最大化降低对大气和水质的影响。

全球环境意识联盟生产方式的基本原则:尊重人力资源

一、什么是联盟生产方式二、通过联盟生产方式到达“理想姿态”三、如何实现“同期生产”

目录（一）缩短2个渠道的生产周期

2订单-交车渠道1商品开发渠道现状交车订单整车生产冲压运输发运前检查运输经销商产品研发生产准备工程Lot量产试作新车投产变成批量生产动力系统供应商工程设计选装件（二）同期生产的5大领域交车

第四领域

(与成品车运输同期)第五领域(与销售同期)第三领域(与供应商同期）第二领域(与传动系、公司内产零部件生产同期)第一领域(整车主生产线确定顺序生产)接受订单冲压

内制零件供应商焊装涂装总装原材料加工装配动力总成（PT）服务中心经销商

一、什么是联盟生产方式

二、通过联盟生产方式到达“理想姿态”三、如何实现“同期生产”

目录（一）实现“同期生产”的方法人才培养现场管理(GK)与客户同期(同期生产)TQM持续改善计划做检查处置联盟生产方式APW管理体系生产系统人才培养和团队协作一切从5S开始标准化和改善

全面质量管理标准

人力资源开发

(培训)

辅导

靠管理者阶段目标质量控制技术水平更高监督员5S管理者现场管理（GK）TQM全面质量管理的主要步骤123、CHECK检查检查计划和实际之间的差距4、ACTION处理检查完成后找出应对策略1、PLAN计划（2）、确定目标需要达成的方策（1）、决定目标2、DO实施（2）、实施具体的工作（1）、教育和训练生产系统加工移动

加工移动-

出勤体制-标准作业-

作业编成-异常处理作业顺序体系投入转换体系产出人、物、设备(制造体系)生产系统收益力竞争力（二）“生产系统的”三大支柱厂房

设备式样周边机器

工程设计模具治具式样布局加工体系工顺

购入批次和指示保管

生产批次和指示包装搬运移动体系一切源于客户经销商客户信息流程物流供应商内制零件整车

生产交车准备运输顺序·时间确定计划发运订单运输理想姿态订单-交车渠道的同期顺序

·时间确定计划的特征：1、不含预测内容，是确定计划；2、不是日单位总量，而是规定了每一台车生产的顺序和时间3、所有工程都是联通的体系，信息无缝传送15活动的旋转提升(1)现状体系(2)理想姿态(3)目前追求姿态描绘【理想姿态】后，确定【目前追求的姿态】。不懈地追求与客户的同期差距(4+5)不懈地追求课题的显现化和改革

产品制造的水平

不懈地与追求与客户的同期〗的水平时间差距活动手顺：第一步：现状的定量化第二步：描述理想姿态第三步：确定目前追求的姿态，并通过标杆活动设定具体目标值第四步：根据现状与目标之间的差距确定必须解决的课题第五步：跨职能活动，突破性实践第六步：重复第一步至第五步以持续改善（三）采用的方法和活动持续的PDCA现状体系的优缺点<

现状

><

将来

>转换体系结果系不懈地追求与客户的同期不懈地追求课堂的显现化和改革收益力（经营指标）竞争能力(QCT)收益力（经营指标）竞争能力(QCT）1-生产体系

-移动体系-加工体系-作业顺序体系-2-管理体系将来的理想姿态〖同期生产〗生产体系理想姿态管理体系理想姿态4个箱子ABM等级或24关键业绩指标（四）信息工具：4个箱子4个箱子可以在任何层级和任何部门使用1)

Benchmarking

标杆管理

贯彻标杆活动2)EducationandTraining:教育和培训

人才培养

3)StoppingLine停线

发现异常情况时停线4)Time

andSequence时间和顺序遵守生产时间和顺序5)QRQC快速反应质量控制

贯彻QRQC的全面执行<

APW基本5行动

>不懈地追求与客户的同期不懈地追求课题的显现化和改革<APW基本5行动>基本5行动的顺序：第一步：人才培养第二步：停线第三步：贯彻QRQC第四步：时间和顺序遵守第五步：标杆（五）活动推进的方法：【APW基本5行动】回顾概念2.通过联盟生产方式到达“理想姿态”1.什么是联盟生产方式评估19采用的方法（2）联盟生产方式的特征（3）联盟生产2个主要原则主要评估指标是关键生产指标2个渠道5个领域5basicbehaviors3.如何实现与客户同步采用的方法

和活动不懈地追求与客厅的同期不懈地追求课题的显现化和改革实现的方法4个箱子（1）联盟生产方式的目标基本5行动工业体系的三大支柱同期生产（DEPW）的三个关键词“领域扩大、品种扩大、先行度”，将存货作为判断同期生产实践程度的晴雨表。同期生产活动的体系是以现场为中心且为公司行为；实现的顺序是从客户线边做起；实现的方法是工厂总体策划，通过改革和课题的推进实现L/T缩短，注重全员参与，通过QRQC对运作过程中出现的问题进行解决精准的理解同期生产的内涵，即：对于汽车产品：同期生产就是订单确定生产，从客户线边识别，力求通过L/T缩短与锁定订单同步启动生产，追求最小的先行度，持续地领域和品种扩大，做到QCT与客户同期，实现精益制造。对于装备产品：从确定的交付期为管控节点，利用QCD一体化的相关工具、方法通过对各节点的L/T管控和时间改善，力求做到QCT与客户同期，实现精益制造。会议纪要装备公司同期生产（DEPW）安全库存节拍差异库存生产批量库存搬运批量库存对应需求变动库存现状值实力值目标值削减50%道程表B对应需求安全库存生产批量节拍差异搬运批量改善效果库存不明库存课题1课题2课题3。。。。100%挖掘、落实课题工具运用原单位管理：不光是对物的管理，还有对人的管理，体现在JPH，JPMH的管理上。JPMH提升改善视点：浪费削减JPMH提高=J（产量）M（人数）×H（时间）=H（时间）×1M（人数）不良•返工浪费削减加工时间缩短停工时间削减无价值作业削减J（产量）不良率、直行率返工率、加工周期……OEE、时间开动率换模时间、调整时间……主体作业比率步行数、等待浪费……JPMH发生费用TOP5的实力图示各个车间实力图示厂长的课题车间主任的课题①从公司全体、分为主要费用科目以车间、工程为单位把握各费用发生实力值（图示）。②按照各自的担当职位，把握针对实力的课题。③作为课题解