知名企业危机管理案例分析

一、 成功危机治理案例――美国强生公司泰诺药片中毒大事美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒大事赢得了公众19829生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严峻事故，一开头死亡人数只有3人，后来却传奇全美各地死亡人数高达250人。其影响快速集中到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒大事。大事发生后，在首席执行官吉姆博克的领导下，强生公司快速实行了的联合调查，在全部80075片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司照旧依据公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了全部的数百万瓶这种药50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己担当巨大损失而使他人免受损害的做法。假设昧着良心干，强生将会”泰诺危机治理案例成功的关键是由于强生公司有一个“做最坏打算的危机治理方案”。该打算的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终挽救了强生公司的信誉。事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知“无污染包装”。强生公司看准了这一时机，马上领先响应规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。强生处理这一危机治理案例的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机治理中超群的技巧。二、不完全成功危机治理案例比利时和法国可口可乐中毒大事199969120人在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人消灭同样病症。已经拥有113年历史机治理案例可以在很短的时间内快速而广泛地传播，其负面作用可想而知。可口可乐公司马上有人情味。很快消费者不再购置可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回全部产品。公司这才意识到问题的严峻性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯・伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔进展记者招待会脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。企业的生存和进展一度受到冲击：*199931%；*危机发生时没能借助媒体取得群众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动；*竞争对手抓住这一时机填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战；*可口可乐公司总损失到达1.3*全球共裁员5200人；*董事会主席兼首席执行官道格拉斯・*危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。真是难以信任，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产――品牌，正是所谓的“总公司更知道”综合症使作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个浩大而错综简洁的机制发挥效力，章鱼的中心最了解当地的状况。随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开头逐步信任。三、完全不成功的危机治理案例19893242670001100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，此次意外是美国有史以来最严峻的漏油大事。当时，人们的第一反响是震惊，由于这种灾通事故处理状况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道：*公司是否尝试并阻挡事故集中？*公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地实行了可能的补救措施？*的原委、公司的解决方法以及表示圆满、情感沟通等等。*发生了什么事；*我们在做什么；*、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。很多批判家挑剔埃克森公司主席劳伦斯洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加危机的严峻性。埃克森的危机治理还有其他问题。在知晓危机的本质之后，洛尔先生应在24小时内在纽约建立危机治理指挥中心作为收集信息并进展甄选的中心智囊团。他还应当建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。洛尔先国埃克森、埃克森运输队领导参与的记者招待会。埃克森瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发见的主管知道危机治理案例必需作为公司的纪律严格执行。埃克森有危机治理案例打算，5个小时内就将得到把握，但其最大的问题是这项打算从未被试验过。的缺点在真正的危机治理发生之前就应当被觉察了。假设准时得以掌控和修正，埃克森的5个小时内解决问题，原油就不会那样汩汩地流，就不会污染阿拉斯加纯洁的海水。由于埃克森的打算没经过验证，其行动反响的时间就显得太慢了，因此在危机发生的去一个多月了，埃克森似乎还在危机中。阿拉斯加灾难的教训在于：承受危机是不行避开的事实，并有针对性地早做预备；试验并修正公司的危机治理打算；当不行抗力发生时，快速负起责任。CEO治理过程和公司本身已把握了局面。上述内容埃克森公司都没有做到。从肯德基大事看企业的危机治理20231026日《广州日报》刊出这样一条闻，主标题为“美味天绿香毒死小白鼠”，副标题为“吓┮荡笱Ы淌谘芯糠⑾纸？0种常见野菜只有‘天绿香’有毒，呼吁宽阔市民慎食野菜”。就在该文的右边，“肯德基仍售天绿香产品”的标题也赫然映入眼帘。从危机治理上看，很明显肯德基又要进入与危机抗衡的时候了。从“非典”到禽流感，从禽流感到苏丹红，再从苏丹红再到“天绿香”，肯德基一次又一次地陷入危机，但也一次又一次成功地走出决每一次危机呢！？现在我们来回忆并分析一下2023年肯德基的危机治理的历程：20232023316日，肯德基的母公司中国百胜餐饮集团，在全国各地的分公司同一时间发表了公开声明中被觉察含有“苏丹红一号”，同时也声称对供给商给该公司供给违禁成分调料的行为表示“格外圆满”，并声明已停售相关食品，重安排调料生产。由于肯德基的主动认错和乐观地去担当相关的责任，赢来了媒体和消费者的全都“掌声”将危机的损失降到了到了最低点。20231026日，多家媒体争相报道了华南农业大学的最科研成果：在小白鼠做试验中证明“天绿香”“芙蓉天绿香汤”的恐惊与质疑。就在同一天，肯德基快速启动“天绿香”危机大事的应对措施。当天肯德基广东对外事务所相关工作人员马上向媒体通报了“芙蓉天绿香汤”确实含有野菜“天绿香”，与此同时广州肯德基主动申请将产品送往有关部门进展检验。1027日，媒体纷纷刊发肯德基品牌的百胜餐饮上海总公司26“芙蓉天绿香汤”中，镉含量符合国家标准。2023年，禽流感再一次肆虐全球，肯德基又一次经受了食用。当禽流感的危“鸡”再次到来时，肯德基已不是被动的承受，而是主动乐观的去应对，与消费者乐观沟通，解除对“鸡肉”的恐慌，告知消费者正确的食用方法。与此同时，肯德费者“慎食鸡类食品”的消费心理，不仅削减了危“鸡”的损失，而且获得了丰厚的利润。危机为何会频频消灭？经济的进展带来了人们物质生活水平的极大提高，而物质生活水平的提高又使得人们对精神追求更加的敏感。人们在享受企业供给的产品和效劳的同时，业经营者明白，这种关注的压力既可形成对企业的赞美，也可能消灭对企业的恶评。这种关注压力的存在，构成了企业危机治理案例产生的强大背景力气。就以食品类安全危机为例，最近这几年在中国爆发得格外频繁，亨氏、雀巢、光明牛6万人死于车祸或车辆故时使得一到两人死亡，那么就没人敢用这种药品或食品了。再者，随着中国媒体市场化的而到达广告效益最大化。ss这也是为何与群众民生休戚相关的闻越来越受媒体和消费者关注的缘由。危机无处不在，只是危机治理案例的媒体掩盖率越来越高了。所以，当突发危机为转机、商机；最下策是在某一危机状况下束手无策，甚至一错再错。我认为在处理危机时有三个原则是必需遵循的：恳切沟通、快速反响、统一口径。会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。“雀巢大事”2023510“雀巢早知奶粉有问题”15天里始终保持沉默。直到525日浙江省工商局公布的一份儿童食品质量抽检报告指出，“3+”被觉察碘含量超过国家标准要求，雀巢还是什么都没做，只是一再声明自己的产品没有问题，是安全的。对待媒体，雀巢公司或是回避、或访时，也是闪耀其词，难圆其说，甚至三次摘下话筒要求完毕采访。“海航大事”回放：202398日，海南航空公司HU7435次航班从海口转深圳飞往徐州晚班航次延误近4个小时。当时海航向深圳乘客做出的解释是由于海口下大雨导致飞机延误，而给海口乘客做出的解释却是是深圳在下大雨，而事实上当日晚两地均未下雨。客观来说，国内因误机而造这两方面，尤其是乘客下跪照片，极具冲击力，媒体纷纷报道，成为社会热点，形成很大的德基：“苏丹红大事”中的肯德基就聪明多了，肯德基做出了以一个另全部人震惊的动作，即主动向媒体发表声明，“．．．．．．我们已经很细心，但是格外圆满，昨天在肯德基奥尔良烤翅和奥尔良烤鸡腿堡调料中还是觉察了苏丹红成分”，肯德基的这份声明，主动、恳切，表现出对消费者安康的重视，所以，肯德基被认可的举动快速在各大报纸头版头条、甚至是社论上消灭。肯德基自暴家丑，主动成认“涉红”，并恳切地向消费者消费者的理解与信任，从危机治理案例处理角度上看，无疑是最明智之举。而不是学习非洲适于报道的消息，称当危机的闻制造点和制造者。在危机消灭时，要正视问题，诚恳地忘了自己大大的屁股正露在外面，自欺欺人地以为，那样别人就什么都看不见自己了。其实，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。二、快速准时地做出反响企业一旦发生危机大事，要尽可能在第一时间作出反响，说明企业对大事的重视。假设大事刚发生时责任或缘由不明朗，无法对责任主体做出判定，快实行行动，查明大事真相，并在第一时间告之消费者及媒体。“雀巢大事”再次回放：雀巢20234部门快速与雀巢中国取得联系，要求在15天内予以答复。雀巢的骄傲和反映迟钝从595月25日浙江省工商局公布抽查结果前，雀巢方面再没有做进一步的解释和跟进，错过了解决危机的最正确时机。而且雀巢对“碘超标大事”，从起初置之不理、拒不交待货物流向，到承诺只换整个大事连续一个多月后的6成认因危机处理不善而使“雀巢为此次大事付出了昂贵的代价”。“光明大事”回放：2023年6月，当光明“回奶大事”发生后，董事长兼总经理王佳芬直接跳出，一口拒绝了光明存在“回奶问题”，而且确定地说上海光明奶制品尽可以放心饮用，不存在任何问题。然而事态并没有“早产奶”被揭露和查处，王佳芬及其公关部经理的就处于无人接听状态，整个光明断然拒绝与外界进展任何的沟通。媒体的怜悯和支持，使得全国各地光明奶制品的消费量急剧下降。让我们再来看一下肯德基：快速准时，是危机处理中的关键所在。肯德基对“天绿香”大事的反响快得另人咋舌。26日上午广东肯德基对外事物部恳切向外界公布相关信息，话音刚落广东肯德基马上主动将问题产品送检的验证结果：“芙蓉天绿香汤”中的镉含量符合国家标准，对人体安康不造成损害，可以继续销售。从宣布送检到检验结果出来在短短的十来个小时内就圆满完成了这一大事的处理，广大事处理的最快速度无疑是被肯德基又刷了一次。三、统一对外的宣传口径中国有句古话叫三人成虎，讲的是人多嘴杂的可怕。在现实生活中，有一人说出的话，经过多人传播后都会变了样，更何况话从多人口出。对于同一危趋于简洁，更会暴露出企业内部的“冲突”，甚至可能由此引发的危机。所以对内，必须杜众对其真实意图莫衷一是。“哈尔滨停水大事”回放：2023112122日，哈尔滨市人民政府两次公布停水公告，说要从次日开头停水4天。第一次停水公告的缘由是要进展区供水。虽然，政府在其次次公告说明白实情，但由于在短短的时间里政府作为一个神圣不行面的消息都有，小道消息、政府的消息、还有媒体和公众舆论的消息，人们对于这脱销，并且在大街小巷消灭了黑市；火车站、飞机场人山人海，就像春运一样，火车票很快神上患病了无法估量的损失。面对危机治理案例的肯德基就不一样了，他们绝不允许有其次个声音消灭。在这个“特别时刻”，全部来自媒体的问题，都统一由百盛的公共事物部出面安排采访。“”“我们的鸡肉都是来自国内的供货商，不是来自疫区，所以不会消灭任何问题。”一个声音传遍中国。总结：成功的危机治理案例处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解案例处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，并利用这种时机重塑企业的良好形象，则会将企业置于极其不利的位置：以闻媒介为代表的社会舆论压力将使企业形象严峻受由于无法承受危机治理所带来的压力而信念动摇甚至辞职；老客户纷纷流失等等。肯德基应对，把损失降到最低。而国内一些企业在发生危机时是那么不堪一击VCD、三株口服液等等都在危机发生后一夜之间轰然倒塌，这值得我们反思。其实，任何一家企业，无论成功与否，在进展的道路上都会