某房地产公司工程成本控制管理

某房地产公司工程成本控制管理一、房地产项目成本组成：①土地费用②期间费用（财务、管理、营销费用等）③前期费用④工程营造费用⑤税金二、工程成本控制目标的设定1.工程成本组成部分的确定。主要有：工程类前期费用（地质勘察费、可行性研究费、规划设计费和“三通一平”等）、工程及配套费用（建安成本、煤气、通讯等）、营造过程中管理性质的费用、有关税金。2、不同的产品类型，成本不同，应分别确定项目的成本参数。要在分析和定位准备开发的项目产品类型及其可能发生的成本范围的基础上，参照集团内已开发的不同产品的成本模板和参数，制定针对本项目产品可能实现的成本控制数据和最适合且可操作的成本控制模式(包括对项目运作的一系列管理模式)。3、制作项目成本控制明细表，固化目标。目标设定是控制的前提，控制目标明确了，就要加强过程追求，控制措施自然会在项目管理过程中日渐清晰。三、工程成本控制措施工程成本控制可分为几个阶段：（一）前期阶段：交必要的钱，控可控的钱，能省则省，能缓缴的缓缴。（二）勘测、设计阶段:：影响成本的决定性阶段。初步设计基本决定工程造价的65%，施工图设计影响工程造价的25-35%，设计阶段造价控制是成本控制的源头和关键。1.项目公司除了会与设计师进行充分的研讨式的沟通，在做正式施工图之前还应会同本单位技术人员甚至外部专家对建筑设计方案、结构形式、地基处理方法等进行会审，反复论证，以求获得最佳方案，从而把设计优化发挥到极致。2.合理提高设计参数，节约成本，有时甚至能节约三分之一的造价。采用新材料、新工艺，用替代材料。如：墙体自保温、Ⅲ级钢代替Ⅱ级钢的具体技术参数。如：结构形式长肢、短肢、框剪及防火分区、人防分区的合理布置等。科学合理的设计能大大降低工程造价。在施工图投入使用前，项目公司还务必组织对建筑结构、水、电、暖等进行详尽的技术交底，施工节点，明确建筑用材及工艺工法解剖，尽可能减少施工过程中的工程变更和由此产生的费用。当前设计单位普遍“重技术、轻经济”，加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制，设计保守不合理、浪费大时有发生。因此在设计任务书或投资估算上规定造价的限额，并和设计费挂钩，对设计单位采取经济赏(节约)罚(超支)的措施。5.甲方要引领设计，而非设计引导甲方，这就要整合各类优质资源，使甲方具备形成有思路的整体设计和优化设计的能力来支撑，针对项目个案的特殊性需要说服和引领设计公司做好设计工作。因大家都知道绿城的设计，在初步设计及建筑方案、立面、出图质量上实力很强，在由集团设计把关这个环节的情况下，若能保障设计出图时间、保障项目的整体品质的情况下，我们也可尝试把建筑和结构设计分别委托外包的方案。（三）工程营造阶段:成本可控环节最多，大有文章可做。工程营造阶段成本控制的主要环节及措施有：1.招投标关，招投标的竞争不能流于形式。2.投标书的审核关。3.选择好的施工单位和项目经理。4.把好材料关。5.把好合约关.(合同的谈判、履行、工程变更的签证等)充分发挥合同谈判水平，严格控制合同未约定的成本上升。建立合同履行保证金制度（尽可能以支票、汇票形式支付），掌握合同谈判的主动权很重要。6.专项设计先行。把好图纸关。7.同步结算。8.不可忽视全员成本意识，团队力量。9.资源整合关。10.正常计划工期的严格控制。源于招标前行之有效的考察。竣工结算关四、工程建造过程中的成本控制原则1.事前控制为主，事中控制为辅，坚持事后反馈控制原则。成本控制要做到主动控制为主，尽量变被动为主动加以控制，同时对无法主动控制的进行追踪和事中控制。2.节约原则。节约不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中要检查核对是否出偏差，以优化施工方案，最高境界是从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。该投入的就投入，该节省的就节省为原则，达到性价比最优。3.全员成本控制和全过程成本控制原则。前面已经提到了全员成本意识和团队的力量，在这里再重复一下，全员控制涉及到公司中所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，要充分调动每个部门、每一位员工控制成本、关注成本的积极性，真正树立全员控制观念。全过程成本控制涉及项目的整个开发周期。其中，在施工管理阶段中，如制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有资源减少施工成本支出，确保工程质量减少工程返工费和工程移交后的保修费等。4.目标控制原则。前面讲到确立成本控制目标，目标设定要现实可行，且目标要越具体越好，目标控制责任要落实到每个部门、甚至个人。在工作中，对责任部门(人)的业绩进行日常评估和考察，并与部门的考核挂钩，甚至与个人的工资待遇和晋升可能性挂钩。5.动态控制原则。工程营造是成本动态控制的过程，要坚持动态控制，就是要时刻收集成本发生的实际值，与目标值对比，查找原因，修正控制措施。五、实施有效管理对工程成本控制有重要影响加强对施工单位的过程管理1．在选择好的队伍以后不要疏于管理。2．充分选择与发挥各监督主体的功能。3．合理安排甲方工程人员的工作重点。（二）跟施工企业、作业班组建立良好的沟通1．这是做好产品管理的关键。2．合理处理好双方的经济利益关系，让施工企业切合甲方的要求，总结出二点方法：①给合理的钱。②通过甲方辛勤努力，在专业技术、管理水平等方面展示甲方的能力，并在管理和技术上给施工单位必要的支持、帮助和服务，引领和带动施工企业加强科学管理和执行力，让施工单位感觉到我们对他的真诚帮助，起到“传、帮、带”的作用。管理工作分层次进行管理层次要细分，针对不同层次采取不同管理方法：1.五个管理层次：施工企业→项目部→项目部内部→作业班组→作业工人2.五个管理关系：①业主和施工企业②施工企业和项目部（项目经理）③项目经理和项目部其他管理人员④项目部和劳务班组⑤劳务班组承包人和作业工人（包工头和农民工）3.对各主体的解读:对施工企业理解：是壳体，是平台。对项目部理解：也是资源整合商。对作业班组理解：属社会共享资源，为不同施工企业所共享，所属人员基本处于社会底层，底层人员整体素质相对较低，难于规范化管理，且包工头和农民工之间关系复杂，容易引发社会问题。4.施工企业和项目部存在的现状：①基本上实行内部承包制(挂靠施工企业)，企业和项目部间存在管理费价差的利益关系。②承包人对项目部的人员也是搭建起来的，内部也存在磨合期，工作能力和观念参差不齐，内部管理人员流动性大，导致管理有时不能衔接。5.对不同的管理层次采取不同的管理方法和具体措施：(1)对施工企业：①合同管理是有效手段，并在合同中加强奖罚措施。②频出橄榄枝，后续项目推荐许诺等。以扩大工程量来争取利润的增加。如：1亿产值按8％计利润是800万元；10亿产值按5％计利润是5000万元。让施工企业（包括项目经理）放眼未来，打出品牌，来博得市场与效益。(2)对作业班组：①加大施工技术等培训，样板先行，实物解读。②适度的奖励和经济处罚手段。③黑板报爆光：批评和表扬，抓住人总是爱面子的弱点。六、项目竣工结束后的“回头看”工作项目竣工结束，项目