房产中高层营销管理提升课件精品课件

房产中高层营销管理提升课件[精品课件]第一页，共68页。目录一、房地产中层管理角色定位二、房地产营销管理制度标准三、房地产中层管理关键行为四、房地产中层管理领导风格五、房地产高绩绩效团队打造2第一页第二页，共68页。3？第一眼你看到了什么？第二页第三页，共68页。4小故事大启示—你是在建大教堂吗？

闵老师观点：战略决定定位格局决定结局C:\Users\Administrator\Desktop\昆山培训\鹰的重生.flv第三页第四页，共68页。一、理解管理5讨论：什么叫管理？管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以达到组织目标的过程。管理职能：1、计划、2．组织、3．领导、4．控制管理对象：1、人力、2、物力3、财务、4、信息管理一门科学，又一种艺术1、管理涵义第四页第五页，共68页。二、中层主管角色定位6经营决策者计划组织者监督执行者下级角色同级角色上级角色重点：想明白基层没有表达的意思重点：放大高层的意思重点：内部客户、供应商3.承上

承担单位职责

达成组织目标

执行上司的指示

2.启下

做好组织的管理

带领团队达成任务资源充分有效发挥1..平行间

协调公关第五页第六页，共68页。描述你心中所希望的部属?71.2.3.4.……………第六页第七页，共68页。描述你心中所希望的上司?81.2.3.4.……………第七页第八页，共68页。目录一、房地产中层管理角色定位二、房地产营销管理标准案例三、房地产中层管理关键行为四、房地产中层管理领导风格五、房地产高绩绩效团队打造9第八页第九页，共68页。10标准项目营销部组织架构“1+1”销售服务模式在绿城房产集团致力于成为中国最具完整价值的房地产企业这一战略发展目标的指引下，在绿城营销公司要锻造思想统一、内功扎实、执行到位、勇担重任的一流营销队伍的要求下，公司要求各营销部工作过程标准化、工作要求精细化、工作效能精益化。基于以上指导思想，2011年绿城营销队伍导入销售案场“1+1”销售服务模式，通过模式创新强化服务品质，通过梯队衔接储蓄后备力量，通过专业、管理双通道强化工作效能，最终在客户服务品质、员工业务技能及整体队伍状貌等方面获得全面提升与革新。同时，通过置业顾问“1+1”的搭配组合形成基本作战单元，实施更为主动积极的客户拓展与前置营销。第九页第十页，共68页。11标准项目营销部工作职能

项目营销部日常工作职能主要分为4个模块。

（“小公司”）营销管理客户服务项目拓展本体建设第十页第十一页，共68页。12标准项目营销部工作职能项目营销工作营销管理客户服务项目拓展本体建设案场管理市场调研行政管理策划推广数据档案可研分析资源库建立培训考核梯队建设绿城会员服务客户维护第十一页第十二页，共68页。13标准项目营销部组织架构“1+1”销售服务模式营销部经理营销部副经理置业顾问/策划执行置业顾问/业务行政置业顾问/绿城会置业顾问置业顾问置业助理置业顾问营销部助理经理行政管理组织架构图1营销部经理第十二页第十三页，共68页。14标准项目营销部组织架构“1+1”销售服务模式业务管理组织架构图2营销部经理/副经理1+1销售服务小组1+1销售服务小组1+1销售服务小组置业助理经理/置业顾问置业顾问置业顾问1+1销售服务小组置业顾问置业顾问/业务行政置业顾问/策划执行置业顾问/绿城会置业助理说明：“1+1”销售服务小组把业务行政、策划执行、绿城会等工作分解兼任，分解后由组长负责，组员配合执行。第十三页第十四页，共68页。15标准项目营销部人员动态配置表表1单个项目营销部人员配置标准岗位名称公寓及城市综合体别墅15万㎡以下15-50万㎡50万㎡以上10万㎡以内10-20万㎡20万㎡以上部门经理1人1人1人1人1人1人部门副经理01人1人01人1人置业助理经理1人1人1人1人1人1人置业顾问（含兼职人员及置业助理）5-6人6-7人8-9人5人5-6人7人合计7-8人9-10人11-12人7人8-9人10人备注：营销策划岗位配置受项目开发阶段影响较大，销售中心开放，开盘及项目交付等阶段都是影响营销策划岗位配置的重要节点。第十四页第十五页，共68页。16标准项目营销部人员动态配置表表2单个项目营销部人员动态配置标准备注：同一团队负责销售多个项目且在同一案场的，每增加一个项目，根据实际情况增加1-2个“1+1”销售服务小组。产品类别项目规模前期阶段销售中心开放开盘持续销售尾盘期（末次销售）交付期注销期公寓及城市综合体15万㎡以下2人6人7-8人6人4人1人15-50万㎡2人6人9-10人6人4-5人1人50万㎡以上2人7人11-12人7人5-6人1人别墅10万㎡以内2人6人7人5人4人1人10-20万㎡2人6人8-9人6人4-5人1人20万㎡以上2人6人10人6人4-5人1人第十五页第十六页，共68页。“1+1”销售服务模式组合原则“1+1”销售服务组长人员候选资格1、非主持部门工作的副经理（置业经理）2、置业助理经理3、上年度销售冠军4、历年业绩突出的置业顾问“1+1”销售服务组长确认流程或第十六页第十七页，共68页。岗位配置满员状态的项目营销部备注：如当地有新项目拓展需要，可适当配置1-2名置业助理。非主持部门工作的副经理（置业经理）置业顾问+置业助理经理上年度销售冠军历年业绩突出的置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问岗位配置满员状态的项目营销部第十七页第十八页，共68页。“1+1”销售服务模式组合原则岗位配置缺编状态的项目营销部备注：特殊重点项目可在营销公司总经理审批后适当配置1-2名置业助理。非主持部门工作的副经理普通置业顾问+置业助理经理上年度销售冠军历年业绩突出的置业顾问普通置业顾问普通置业顾问置业助理（新员工）第十八页第十九页，共68页。“1+1”销售服务模式组合原则销售服务小组组长职责职责1、完成自我日常客户接待工作；2、协助、辅导组员对重点难点客户进行背景调研、需求分析；3、制定个性化置业方案并对最终成交进行推进与指导；职责4、对组员进行“传、帮、带”培养及指导，分阶段提高组员各项业务能力；5、在限定时间内（根据集团《新员工辅导办法》）带培出合格的置业顾问。第十九页第二十页，共68页。“1+1”销售服务模式组合原则销售服务小组组员置业顾问职责1、置业顾问具备独立开展客户接待、客户拓展的能力；2、协助组长做好客户服务衔接、补台等工作；置业助理职责置业助理在组长及部门负责人的指导下分四个阶段逐步展开销售服务工作；第二十页第二十一页，共68页。“1+1”销售服务模式组合原则置业助理成长阶段具备1年及以上行业经验的新员工（3-6个月）第一阶段（1-2个月）以项目熟悉、后勤服务保障为主要工作；无行业经验的新员工（9-12个月）第二阶段（1-2个月）开始专项沙盘讲解、样板房讲解等工作；第三阶段（1-2个月）开始参与客户初次接待、客户后续服务等工作；第四阶段经考核晋升为正式置业顾问。第一阶段（3-4个月）以项目熟悉、后勤服务保障为主要工作；第二阶段（3-4个月）开始专项沙盘讲解、样板房讲解等工作；第三阶段（3-4个月）开始参与客户初次接待、客户后续服务等工作；第四阶段经考核晋升为正式置业顾问。第二十一页第二十二页，共68页。“1+1”销售服务小组工作案例销售主管S是部门最早的一位同事，客户资源积累丰富，与老客户之间的情感也维系得非常好，经常有老客户介绍新的客户前来看房。项目热销期间，S往往一整天跑在工地现场忙着带客户看房源，因而经常没有时间更好得处理客户的签约工作和各种售后服务。置业顾问C是当时刚进公司半年的新员工，工作积极努力，在销售方面，具有能够快速的让客户锁定房源，下定购买的优势，并且在售后服务方面也有自己独特的处理方式。但是作为新进员工，客户资源的相对缺乏让C很是苦恼，一定程度上挫伤工作积极性。【工作案例】取长补短合作博赢

第二十二页第二十三页，共68页。“1+1”销售服务小组工作案例分管领导看到此情况，提出“自由组合结对子”的合作模式。2009年10月份，在营销策划部内，全面展开营销人员老带新或强强组合，结为对子的工作模式，两个人在工作上互相协助，互相补台，互相督促，共同完成销售任务。在热销期客户来访量较多的时候，往往会碰到同时多组客户来访，于是两人根据接待风格不同做好分工，C负责在销售部接待客户，推荐房源；S负责在工地带客户看C所推荐的房源，说服客户下定；等客户决定下单，再由C负责在销售服务中心为其签约。整个流程中，两人不断用电话沟通，互相配合，促进客户成交。第二十三页第二十四页，共68页。“1+1”销售服务小组工作案例因为“结对子”，S和C对彼此的客户信息都非常熟悉，确保了其中一人有事离开销售服务中心时，其客户来访便由另一名组员接待，确保客户接待的平稳过渡。在实施业主和陌生客户的上门拜访时，2人也是预排推介说辞，相互补台，共同完成拜访工作。由于桐庐房屋合同签定均为手签本，容易发生信息抄写错误现象，平常S和C就相互检查合同，以确保每份合同的信息在提交审核前准确无误。通过一段时间的合作，从“结对子”服务客户模式逐渐演变成“结对子”工作模式。第二十四页第二十五页，共68页。“1+1”销售服务小组工作案例在这种互帮互助的“结对子”工作模式下，两人都取得了良好的销售业绩，当年两人业绩在七人团队中占总业绩的37%以上。【案例分析】在一个销售部门中，每个置业顾问都有自己特别擅长的方面，比如有人擅长接待某一年龄段或某一职业的客户，有人擅长短时间内让客户下单，有人对客服工作特别有办法……当然每个人也会有工作短板，通过团结协作，以期达到优劣势的互补。第二十五页第二十六页，共68页。“1+1”销售服务小组模式实施注意事项1、项目营销部负责人作为“1+1”销售服务小组执行的第一责任人，负责人员筛选分组，并在实施过程中密切关注小组成员工作状态并及时进行调解和优化。2、各营销部根据项目实际编制，对现有人员进行筛选组合，严格控制人数。如需增加编制，需上报公司批准后方可实行。3、“1+1”置业服务小组组合初期的磨合、调整时间最长不能超过2个月，2个月后各营销部“1+1”销售服务小组趋于稳定。4、在部分重点项目中，可根据实际情况由项目营销部提出申请，经公司审批后，增加1-2名置业助理。5、个别项目确有设立专职内务要求的，部门负责人可通过团奖分配的方式进行整体平衡。6、从2011年4月15日起全面实施“1+1”销售服务模式，半年度进行该模式实施的阶段性经验总结和优化研讨。C:\Users\Administrator\Desktop\昆山培训\绿城集团营销管理部架构及营销审批流程_47P_2011年_组织架构_资金支付.ppt第二十六页第二十七页，共68页。目录一、房地产中层管理角色定位二、房地产营销管理制度标准三、房地产中层管理关键行为四、房地产中层管理领导风格五、房地产高绩绩效团队打造28第二十七页第二十八页，共68页。一、关于授权1、授权：指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。29第二十八页第二十九页，共68页。一、关于授权可以授权的工作________________________________收集事实与数据的工作，准备报告_______________________________________________不可以授权的工作下达目标________________________________________________任务的最终责任如签字权部属能掌控事项规章、标准明确部属意愿很高重要奖惩危机处理重要决策、设定标准302.哪些是可以授权的第二十九页第三十页，共68页。一、关于授权事前告诉部属任务目的和要求，并确认下属清楚和明白部属将任务实施方案和具体想法与你沟通，得到认同告诉部属哪些可以由他决定，哪些必须由你或更高的领导决策事中开始时多了解一些任务的进展情况，了解部属所需要帮助与支持过程中定期了解任务进展，给予适当鼓励事后任务成功给予肯定和鼓励，甚至额外的嘉奖任务失败，先肯定，帮助找其原因不论成功与失败一定要帮助部属总结和评估31步骤3.授权步骤第三十页第三十一页，共68页。二、冲突处理传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或消极的，表明团队内功能失调原因可能很多。态度：避免冲突种类1:破坏性冲突冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除对团队绩效有益，使冲突的存在合理化。态度：接纳冲突和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突=保持团队旺盛的生命力态度：鼓励冲突种类2：建设性冲突32第三十一页第三十二页，共68页。二、冲突处理竞争武断性合作性迁就合作回避妥协33五种冲突处理策略第三十二页第三十三页，共68页。二、冲突处理34竞争策略：以权力为中心，强迫式，出现问题时试图让别人承担责任。迁就策略：维持关系，自我牺牲，软弱表现。回避策略：逃避，一躲了之，不能最终解决问题。合作策略：互惠互利，坦率澄清差异并找到解决问题的双赢策略。妥协策略：都愿意放弃某些东西，共同分享利益，非原则性的较为适合。五种冲突处理策略第三十三页第三十四页，共68页。三、六顶思考帽法平行思维的工具不同的颜色的帽子代表不同的思考规则纯洁的白色，纯粹的事实、数据和资料红色代表情绪和感觉，还有预感和直觉负面判断、为什么它行不通。阳光、明亮和乐观，肯定、建设和机会肥沃、有创意，植物由种子产生，前进与诱因冷静和控制，乐团指挥，思考思维方式35第三十四页第三十五页，共68页。四、管理Q12361.我知道公司对我的工作要求。2.我有做好我工作所需要的材料和设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要好的朋友。11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。12个重点问题第三十五页第三十六页，共68页。四、管理Q1237必需的材料和设备知道工作要求

鼓励发展主管/同事关心过去7天受到表扬每天做擅长做的事

在单位有好朋友同事注重质量公司的使命/目标我的意见受到重视

有机会学习、发展谈过去六个月的进步敬业阶梯我的获取（基本需求）我的奉献（管理层支持）我的归属（团队工作）共同成长（总体发展）第三十六页第三十七页，共68页。目录一、房地产中层管理角色定位二、房地产营销管理制度标准三、房地产中层管理关键行为四、房地产中层管理领导风格五、房地产高绩绩效团队打造38第三十七页第三十八页，共68页。领导和管理图谱39领导认知管理认知图解图解主导行为思维逻辑真言激发追随者的意愿

培养追随者的能力

流程控制

资源配置领导力就是“潜在”影响力细节决定成败【感性】目睹→感受→变革【理性】分析→思考→变革第三十八页第三十九页，共68页。领导和管理分析40企业管理领导管理是把事情做对，领导是做对的事情；

管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；

管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）；

管理基于事实，领导基于价值观；

管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。

管理是推力和支持力；领导是拉力。

管理是应对复杂，管理团队的资源达成目标；

领导是应对变化，带领团队成员追求愿景第三十九页第四十页，共68页。领导风格所谓领导风格，是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。有时偏重于监督和控制，有时偏重于表现信任和放权，有时偏重于劝服和解释，有时偏重于鼓励和建立亲和关系。这些行为模式是可观察的，也是可以由被领导者“感受”得到的。领导风格由两种领导行为构成：工作行为和关系行为。41第四十页第四十一页，共68页。领导风格工作行为和关系行为的组合，产生了四种领导风格S3S2S4S1高：工作高：关系教练式领导风格高：工作低：关系命令式领导风格低：工作低：关系授权式领导风格低：工作高：关系支持式领导风格高关系行为低工作行为高42C:\Users\Administrator\Desktop\昆山培训\领导风格问卷（上司自我测试）.doc第四十一页第四十二页，共68页。领导形态情境领导

(SLII)是一种领导模式，它的目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。43情境领导第四十二页第四十三页，共68页。四种领导型态---情境领导高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为S4S3S1S2指令式领导风格教练式领导风格支持式领导风格授权式领导风格支持行为（高）（低）指导行为（高）D4意愿高能力高D3意愿低能力高D2意愿低能力低D1意愿高能力弱高中度低已发展发展中44C:\Users\Administrator\Desktop\昆山培训\领导力\团队执行力-128x96.avi第四十三页第四十四页，共68页。领导者重要的成功要素45有情的领导无情的管理绝情的制度处理好这三者的关系，你就是成功的管理者！第四十四页第四十五页，共68页。目录一、房地产中层管理角色定位二、房地产营销管理制度标准三、房地产中层管理关键行为四、房地产中层管理领导风格五、房地产高绩绩效团队打造46第四十五页第四十六页，共68页。团队诠释47欧美人打桥牌，打的是协同配合；日本人下围棋，下的是整体布局；中国人搓麻将，搓的是各自为阵；（顶住上家卡死下家看住对家你就是大赢家）中国人斗地主，斗的是勾心斗角！一、民间流传第四十六页第四十七页，共68页。团队诠释48历史典故：刘邦成功与项羽的失败

两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，力大能拔树，然而最终得天下的，不是项羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一个人才济济的智囊团。但是项羽生性多疑，不能够任人唯贤，连一个范增都留不了，最后落得一个兵败身亡的下场。所以刘邦的胜利是一个团队对一个单人的胜利。第四十七页第四十八页，共68页。何为群体和团队49讨论：什么叫群体和团队？1、群体：是指两个或两个以上的个体，以一定的方式联系在一起进行整体活动的多个个体。2、团队：是指由两个或两个以上才能互补，相互团结、彼此和谐，并为负有共同责任、统一目标和标准而奉献的一群人；这群人不仅工作上相互依附，在心理上彼此意识到对方，在感情上相互影响，在行为上有共同的规范；不仅强调个人成果，更强调团队的整体绩效的一群人。第四十八页第四十九页，共68页。团队发展的生命周期

50组建期所有团队成员明白：“人们对我的期望如何？我如何才能融入团队？我们该做什么？有什么规矩？形成团队结构框架，建立团队与外界的初步联系。动荡期成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。沟通、激荡、磨合。稳定期团队形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力，新的行为规范得到确立并为大家所信任。高产期养兵千日，用兵一时。高度互信、彼此尊重。整个团队熟练掌握处理内部冲突的技巧，通过合作追求团队的成功。调整期思考已形成的规范，经过民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新员工等。最后，对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整。第四十九页第五十页，共68页。团队的5P组成硬件—5P（团队的构成）目标(Purpose)人(People)团队的定位(Place)权限(Power)计划(Plan)软件—团队精神和文化团队的硬件决定团队的起跑速度;团队的软件则影响着团队的耐力。没有好的硬件设施,团队是天生的畸形;没有优秀的软件,团队则是后天的发育不良。51第五十页第五十一页，共68页。如何打造高效团队？52从哪几方面打造高效团队？

第五十一页第五十二页，共68页。一、目标管理（MBO管理）53哈佛目标管理研究结果3%有清晰且长远的目标10%有清晰的短期目标60%有较模糊的目标27%的人无目标第五十二页第五十三页，共68页。一、目标管理（MBO管理）54组织成员目标分公司部门目标多个具体目标战略目标组织宗旨和使命基层管理人员中层管理人员高层管理人员目标的层次体系第五十三页第五十四页，共68页。目标管理（MBO管理）55具体——SPECIFIC可测量——MEASURABLE可实现——ATTAINABLE相关——RELEVANT时效——TIME-BASED目标管理的五大技巧（SMART原则）第五十四页第五十五页，共68页。一、目标管理（MBO管理）56目标管理完美四循环目标管理设定目标定时跟踪反馈改善评估奖惩第五十五页第五十六页，共68页。二、团队合作57团队合作大忌1、争功2、不信任3、消极传染C:\Users\Administrator\Desktop\昆山培训\千手观音..flv团队合作价值C:\Users\Administrator\Desktop\昆山培训\大雁的精神.flv.lnkC:\Users\Administrator\Desktop\昆山培训\西.aviC:\Users\Administrator\Desktop\昆山培训\五官争功.aviC:\Users\Administrator