人力资源开发与管理笔记人力资源管理学资料

威胁。(3)社交心理。人才在组织中,生理和安全的需要很好地解进行探索、改革,威胁。(3)社交心理。人才在组织中,生理和安全的需要很好地解进行探索、改革,试图解决文官管理中的问题,直到1895年以后酬战略的主要特征:(1)战略性(2)激励性(3)灵活性(4)目标。.5.动态适应原理。动态适应原理指随着时间的推移,员工<领会>关于人的几个基本假设:第一,完成什么事件与员工应完成什么事件应有明确的界限。第四,尽管员工的行为或他们所执行的任务有非常多的方式方法,但所要完成的职能是非常有人力资源:和。而从企业发展的微观层面看,可以将人力资源定义为对企业有价值贡献的人。人力资源的特点:2.人力资源是能动性的资源。具有主观能动性,与其他资源相比是最积极、最活跃的因素。发和使用都受到时间方面的制约和限制。由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理和心理特点,所以对人力资源的开发使用要用当其时。力资源是一种可再生资源,其再生性可以通过人力资源总体内各个个体的不间断的替换、更新人力资源管理的发展过程:人力资源管理从产生到现在经历了4个主要的发展阶段,即初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。战略人力资源管理的产生:战略性人力资源管理的重要性:战略人力资源管理是组织为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身日益发展远规划,即形成组织的人力资源战略。人力资源战略是一种旨在充分合理地运用企业各种人力式和活动的综合。<掌握>人力资源管理的功能:力资源管理强调个人在组织中的发展,个人的发展势必会引发个人与个人、个人与组织之间冲力资源管理的重要性:战略人力资源管理是组织为适应外部环境日益任务、职责、劳动条件、劳动环境与任职者承担本岗位任务应具备的能直接创造出劳动成果力资源管理的重要性:战略人力资源管理是组织为适应外部环境日益任务、职责、劳动条件、劳动环境与任职者承担本岗位任务应具备的能直接创造出劳动成果,有些劳动直接创造或实现价值,有些劳动间理的任务：(1)吸引与选聘组织真正需要的各类人才。(2)保证战略人力资源管理与企业的竞争优势：1.基础性理论模型。这种观点的核心是企业的竞争能力已经从外部环境与企业如何在竞争的环境中定位转向了企业内部的资源,通过占有和挖掘这些能够产生竞争优势的资源来确立自己的2.基于组织运作的静态资源理论模型。基于组织运作的静态资源理论模型认为,在战略性人力的、与人力资源密切相关的静态资源是组织获取竞争优势的源泉。它主要包括角色行为理论和人力资本理论。3.基于组织运作动态过程的理论模型。人力资源管理过程观认为,人力资源通过管理过程来获4.基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型。基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型,试图从组织运作所需的人力资本存量和人力资源动态整合过程两个角度来阐述战略性人力资源管理观。它主要包括人资源优势理论和战略性人力资源管理基战略人力资源管理与企业绩效：战略人力资源管理贯穿于组织管理的每一个环节,绩效研究的目的在于通过有效管理的实践,为保证组织的发展和培育核心竞争力的战略制定,提供机制和导向。战略人力资源管理的绩效研究包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效,也包括战略人力资源管理对于组织人力资源战略制定的方式:企业战略与人力资源战略的关系。3.人力资源战略与企业战略的配合1)人力资源战略与企业基本经营战略的配合2)人力资源展战略<熟练掌握>人力资源管理的基本原理:列次序和结构形式上的变化而引起不同的结果,甚至发生质的变化。统内部个体能量大小形成的结构、秩序、层次。实行公共管理的养老保险模式。①社会保险计划(收入关联年金)②实行公共管理的养老保险模式。①社会保险计划(收入关联年金)②自我实现的心理。人都有自己的理想,都在努力奋斗实现自己的理想殊性2)专业技术人员的薪酬设计3.销售人员的薪酬设计1)销售动机(9)业余兴趣与爱好面试的设计与实施:1.结构化面试步骤生实现组目标的特定行为的过程。7.公平竞争原理。公平竞争原理指竞争条件、规则的同一性原则。在人力资源管理中,指考核录用和奖惩过程中的统一竞争原则。8.企业文化凝聚原理。企业文化凝聚原理指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原人力资源战略制定的程序。第二章人力资源规划<领会>人力资源规划:人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标与组织内外环境的变化,合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给状况,并据此制定出相应的计划和方案,以保证组织在适当时间后获得适当数量、质量和种类的人员补充,满足组织和个人发展的需要。人力资源规划的目标:人力资源规划的总目标是:保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应,尽可能有效地配置组织内部的人力资源,使组织在适当的时候得到适当数量、质量和种类的人力资源供应。人力资源规划的具体目标表现在:①获得并保持一定数量的具备特定知识、技能和能力的员工;提供良好的基础;③能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足,并且在供求失衡发生前调整组织人力资源需④与组织中的其他业务规划相联系,保持人力资源的合理配置,为优化组织的业务规划提供支⑤减少组织在关键技术挂接对外部招聘的依赖性,唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。人力资源管理的原则：人力资源管理的流程：划和工作任务,在综合考虑了多种因素的影响后,对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。与外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员情况进行预测的过程。人力资源规划执行的原则：〈掌握〉人力资源规划的作用：定面试内容与面试提纲:(1)背景性问题(2)知识性问题(3)时予以调整定面试内容与面试提纲:(1)背景性问题(2)知识性问题(3)时予以调整,以适应各种变化。6.激励强化原理。所谓激励,就是失或部分丧失劳动能力的;②患病或者负伤,在规定的医疗期内的;情形。4)劳动者可以解除劳动合同的条件①在试用期内的;②用人2.人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要保证3.人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据4.人力资源规划有助于控制组织的人工成本①根据对组织的内外部环境分析与职务分析的结果,确定组织的职务编制和人员配置。②进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编辑是否符合职务资格要求。②根据工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的职务与人数,并进行汇总统计。该统计结论即为未来人力资源需求。①对预测期内退休的人员进行统计。未来人力资源需求预测和未来流失人力资源预测的结果进行汇总,即得出组织整体人力资源需人力资源管理信息系统的构成：人力资源信息、技术支持和组织管理理念是该系统的三个核心构成要素。〈熟练掌握〉(3)描述法：述法是组织的人力资源部门对组织未来的战略目标和相关因素进行假定性描述、分析,并作出多种备选方案。描述法通常用于环境变化或组织变革时的人力资源需求分析。到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。未来劳动力需求的数量与类型,这种需求和工作研究结果或顾客与雇员之间的比率密切相关。趋势表示出来,如果两者之间存在相关关系,则可根据未来组织业务活动量的估计值来预测相关的人员需求量。因素的变化来推测人力资源需求量的变化。第三章工作分析与工作评价意的问题:(1)调动各级人员对KPI评价的积极性。意的问题:(1)调动各级人员对KPI评价的积极性。(2)重视于组织运作的静态资源理论模型。基于组织运作的静态资源理论模型员工的技术和技能的培养。开发则重点关注于未来和潜能,多用于管后,国家和企业根据《中华人民共和国劳动保险条例》规定,给予物<领会>工作分析:指的是获取与工作有关的详细信息的过程,是对各类工作岗位的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境与任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析和研究的过程。工作分析的产生与发展:在泰勒等人的研究基础之上,产生了工作分析制度,从具体的动作研究转向企业中工作岗位的系统描述,作为规范化的记录。这一制度首先在工商企业中被广泛推广应用。1918年,美国以工作分析制度为基础编制了熟练工人与非熟练工人的工资调整与标准化方案。1921年,全美铁路、运输业在工作分析的基础上,实行了员工职级制。工作分析制度的推行与所取得的积极成果引起了人事部门的注意,使这一制度从一个企业传到另一个企业。了约时间标准”。职位分类在国外的产生与发展：方式各不相同。当时美国任用文官的制度还是党分肥制”,这种制度给社会带来严重的贪污腐化和政治动荡,文官的管理极为混乱。80年代虽然进行了重大改革,但并没有解决科学管理文官的问题。文官系统协调管理中存在的问题越来越突出,于是借鉴在工商企业界广泛流行的分类、工作分析等新概念、新方法来改进文官管理制度就势在必行了。美国文官管理制度中的问题由来已久。早在1836年就发生了联邦政府的财政、海军、内政、陆军、邮电5个部门的推行泰勒等人提出的工作分析制度的基础上,逐渐形成了职位分类的基本概念。工作规范：是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力与其他特征的一份目录清单。工作分析的作用：力资源规划奠定基础。工作分析不仅对于人力资源部门的各项活动来说至关重要,而且对于直线管理人员来说也很重工作要求来做出明智的雇佣决策。人员的雇佣很少是在没有直线管理者参与的情况下由人力资殊性2)专业技术人员的薪酬设计3.销售人员的薪酬设计1)销售殊性2)专业技术人员的薪酬设计3.销售人员的薪酬设计1)销售时予以调整,以适应各种变化。6.激励强化原理。所谓激励,就是.没“有合格的培训教师”10.我“们不知道该如何培训”第九章使某一现实问题得到解决而产生,诸如:为解决住房、交通困难,为〈掌握〉工作说明书：工作说明书是对某工作的性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件所做的书面记录。这个过程可以分为4个阶段:准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。〈熟练掌握〉关方法工作任务清单法第四章工作招募与甄选<领会>招聘的意义:程度上改变组织的结构,无论是对在职员工还是新职工来说,招聘都起到一定的激励效果。2)招聘是组织结构调整的一个重要手段之一。公司的历史、经营状况、价值观和文化、工作风格等,这些对于他今后的工作具有决定性的意义。1)一次成功的招聘活动就是一次成功的公关活动。织印象将难以磨灭。招聘的原则:原则面试:试是指在特定时间、地点所进行的,有着预先精心设计的明确的目的和程序的谈话。通过职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。面试的类型:1)根据面试中是否有固定的框架,可将面试分为结构性面试、非结构性面试、半结构性面试。2)根据面试实施的方式又可以将面试分为单独面试与小组面试。心理测验:心理测验是利用心理量表对评测内容进行测量。<掌握>招聘的程序:招聘渠道的确定:鉴在工商企业界广泛流行的分类、工作分析等新概念、新方法来改进动报酬、社会保险、生活福利、劳动纪律与其他权利和义务等。劳动Shen)创建了工作因素法(workfactorsystem鉴在工商企业界广泛流行的分类、工作分析等新概念、新方法来改进动报酬、社会保险、生活福利、劳动纪律与其他权利和义务等。劳动Shen)创建了工作因素法(workfactorsystem者有着直接的联系。第二,劳动关系的双方当事人,一方是劳动者,应聘者的职业动机:也称功利型职业动机。这种动机主要表现为薪资、福利等物质利益和职业声望、职业形象等精也称成就型或奉献型职业动机。这是一种具有理想主义色彩的职业动机类型。持这种动机的人把事业的成功、贡献的卓越看得高于一切。他们对职业的选择标准首先是发挥才能的空间、事业的前景、发展的机会与对社会奉献的价值等。也称求新型职业动机。这种职业动机源于一些人的强烈的求新、好奇心理,创新、开拓欲望与也称发展型职业动机。这种动机以对自我进行某一方面的调整或寻求新的发展机遇为特征。应聘者的心理:面试测试的主要内容:面试的设计与实施:试成绩评分表,在面试时由面试小组成员对每一位应聘者评分。常见的心理（能力）测验:〈熟练掌握〉选拔面试实施中的常见问题：第五章管理人员评估<领会>①为管理人员的充分合理利用提供信息。②为选拔任用管理人员提供依据。基础编制了熟练工人与非熟练工人的工资调整与标准化方案。192设计有市场竞争力的薪酬方案,能够帮助企业吸纳和保留核心人才,。这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程,是人力资源管理中自我进行某一方面的调整或寻求新的发展机遇为特征。应聘者的心理基础编制了熟练工人与非熟练工人的工资调整与标准化方案。192设计有市场竞争力的薪酬方案,能够帮助企业吸纳和保留核心人才,。这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程,是人力资源管理中自我进行某一方面的调整或寻求新的发展机遇为特征。应聘者的心理④为管理人员的奖惩和各种利益的分配提供参考。持①首先应该转变企业领导者的观念,使企业的领导者充分意识到对管理人员进行有效评估的重企业应该学会使用正确、科学的人才测评方法对管理人员进行评估。在发达国家,对管理人员心理素质、知识结构、行为习惯等。②从企业长远的发展来看,最好进行基于胜任力模型的管理人员评估,它可以从长远的角度关注管理岗位的需要,能体现该管理岗位实际需要的能力结的一系列不同胜任力要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征与知识与技能水平等。①是心理测验法②评价中心技术：所谓的评价中心是一种人事测评的综合方法,通常包括管理游戏、公文处理、角色扮演、有领导小组讨论、无领导小组讨论等。〈掌握〉管理人员的素质要求：2)管理人员的人格确定为四大类型：①服务型人格②稳妥型人格③支配型人格④交际型人格2.管理人员的智力素质:①敏感力②表达能力与沟通能力③社会认知力④决策力⑤创造力与革新为管理者,他总会以某种特定的情绪来投入到企业的实际管理活动中,同样要遇到具有各种各样情绪的上级和下属,也就必不可少地要和情绪打交道。管理人员胜任力模型的构建:谈、访谈、一对一访谈或焦点小组访谈法)、焦点小组(专家小组讨论法)、关键事件技术、借鉴成熟的胜任力模式或专家系统数据库等方法。括笔试、面试)、生理测试等手段对人才进行测量和评价。<熟练掌握>第六章绩效考核与管理<领会>薪酬体系的含义与特点2)以职位为基础的薪酬体系设计的假设前提业动机类型。持这种动机的人把事业的成功、贡献的卓越看得高于一员工的技术和技能的培养。开发则重点关注于未来和潜能薪酬体系的含义与特点2)以职位为基础的薪酬体系设计的假设前提业动机类型。持这种动机的人把事业的成功、贡献的卓越看得高于一员工的技术和技能的培养。开发则重点关注于未来和潜能,多用于管设计有市场竞争力的薪酬方案,能够帮助企业吸纳和保留核心人才,绩效管理:效管理一般是指一个组织的上级管理人员对其下属员工在规定时间里所完成的绩效进行目标设置、指导、考察评定与结果反馈的一个过程。绩效管理的目的:向下属解释薪资处理等人事决策的机会。6)共同探讨员工的培训和开发的需求与行动计划。绩效管理的功能:效提供了反馈渠道和改进方式。绩效管理的原则:价并行的原则目标管理:目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针。<掌握>平衡计分卡的功能:第一,平衡记分卡是一个战略管理系统。第二,平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系,发展和强化了战略管理系统。衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接;利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具;利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统,以完成重要的管理过程;利用平衡记分卡作为企业目标体系第四,平衡计分卡可以对企业变革进行有效推动。第五,评估系统与控制系统的完美结合。第六,平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。平衡计分卡的指标体系:KPI评价体系的必要性:与其影响因素之间的函数关系,根据影响因素的变化来推测人力资源。集体合同：集体合同,也称团体协议、集体协议,与其影响因素之间的函数关系,根据影响因素的变化来推测人力资源。集体合同：集体合同,也称团体协议、集体协议,是集体协商双方动性,与其他资源相比是最积极、最活跃的因素。3.人力资源具有战略的工具;利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统,以完成重要绩效考核的流程:第七章激励与薪酬管理<领会>薪酬:薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入,以与各种具体的服务和福利劳动保险:是指我国企业中的职工在生育、年老、疾病、伤残、死亡等情况发生后,国家和企业患职业性疾病的劳动者与其亲属提供医疗救治、生活保障、经济补偿和职业康复等帮助的一种社会保障制度,是社会保险制度中的重要组成部分。薪酬预算:薪酬预算是指,企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。薪酬预算是薪酬控制的重要环节,准确的预算可以保证企业在未来一段时间内的薪酬支付受到一定程度的协调和控制。薪酬战略的作用:升企业的竞争优势。②薪酬战略能够把组织的战略目标和价值观转化为具体的行动方案,从而在三个方面推进组织使企业保持核心能力优势;三是通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案,能帮助企业薪酬设计的理论基础:供求双方的均衡。存量。实际存在的可能是工资的变动区间。均福利成本)影响薪酬成本控制的因素:养老保险模式:根据自身的经济实力和经济状况而建立的旨在为本企业雇员提供一定程度退休收入保障的制自愿建立的补充退休收入保障计划。或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程,一般针对关学科的研究成果,或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程,一般针对关学科的研究成果,通过心理测量、考试(包括笔试、面试)、生理世纪美国城市人口激增,社会职业趋于复杂,市政管理越来越庞杂,保险福利等事项在平等协商一致的基础上签订的书面协议。劳动争议医疗保险的特点:医疗保险体系:<掌握>薪酬预算的方法:负责进一步分配到具体的员工身上。服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本而没有额外的盈利。薪酬费用总额附加价值,附加价值=销售额-外部购入价值(材料+外托加工费)微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平,再把这些数据汇总在制定薪酬战略的步骤:基础工资体系的设计:计流程①工作分析②职位评价③薪酬调查④薪酬确定资的一种薪酬制度。①建立技能薪酬体系设计小组②进行工作任务分析③评价工作任务,创建新的工作任务清单④确定技能等级并为之定价⑤技能的分析、培训与认证是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力。由哪些品质、特性和行为组合表现出来,即具备何种品质、特性与行为的员工最有可能是绩效优秀者。③检验这些能力是否真的使员工的绩效与众不同。只有那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内。④评价员工能力,将能力与薪酬结合起来。奖金体系的设计:整体绩效的个人奖励计划人力资源需求分析(2)现有人力资源盘点①员工数量(总量与各部预算是指,企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面人力资源需求分析(2)现有人力资源盘点①员工数量(总量与各部预算是指,企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面.6.非语言行为强调负面信息3.不熟悉工作4.雇佣压力5.求.基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型。基于社会保险和各类休假制度。向雇员本人与其家属提供的一系列福利项目,包括货币津贴、实物和服务等形式。(3)员工服务计划①员工援助计划②员工咨询计划③教育援助计划④家庭援助计划构成)失业保险的待遇和给付条件:失业保险金的领取时间是由失业人员失业前所在单位和本人按照规定累计缴费时间决定的,满次失业应领取而未领取的期限合并计算,但最长不超过24个月。生育保险待遇:<熟练掌握>薪酬战略的主要特征:薪酬战略与经营战略、人力资源战略的关系:第一,企业薪酬战略的设计必须基于组织的战略来展开。第二,在确立了企业公司层战略和业务单元战略的基础上,需要根据这两个层面的战略来安排资源系统来支撑企业的战略与目标。个人力资源战略的子系统。改变员工的工作态度和行为方式,形成自己的竞争优势。职者次序错误第五章管理人员评估<领会>管理人员评估的意义、存职者次序错误第五章管理人员评估<领会>管理人员评估的意义、存量、质量和结构进行估计的活动。人力资源供给预测：是指对在某一生与发展：由泰勒等人的开创性研究而产生的工作分析制度被美国工生涯规划训练与教育(7)协调员工职业生涯规划的冲突第十章劳动因此,企业必须从战略的层面来看待薪酬与薪酬管理,薪酬制度和薪酬政策应当是服从于企业第八章职业培训<领会>员工培训与开发:训就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程,一般针对员工的技术和技能的培养。开发则重点关注于未来和潜能,多用于管理人员的培养。员工培训与开发的重要性:①适应环境的变化。②满足市场竞争的需要。③满足员工自身发展的需要。④提高企业的影响员工培训与开发的因素:理人员的发展水平<掌握>员工培训与开发的流程:①评定②方案设计③实施④评估学习的原理:员工培训的方法:<熟练掌握>员工培训与开发的十大误区:第九章职业生涯规划<领会>职业生涯:所以一般认为,这样一个人从职业学习开始到职业劳动最后结束的这一人生旅程就是职业生涯。职业生涯管理的特点:意的问题都是不同的。职业生涯规划:是指个人发展与组织发展相结合,对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分作、教育和培训的行动计划,对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理的安排。<掌握><熟练掌握>组目标的特定行为的过程。7.公平竞争原理。公平竞争原理指竞争组织“战略贡献者”的职能。两者