公司组织架构设计和说明

公司组织架构设计和说明1.概述一个二维图能真正体现出一个公司的组织机构图，它既能表达出上下级之间的关系，又能表达出各个部门之间的关系。优秀的组织架构图，不仅能告诉员工现在的位置在哪里，还能够展示出公司未来的发展方向。一个优秀的老板，必须懂得规划组织架构，并且从画组织架构图开始。1.1组织架构图的设计原理组织架构图的设计，主要围绕两条线、三个阶段来进行设计。1.两条线纵向：各岗位纵向的层级关系，即上下层职级的设计，体现了上下级之间的权属关系。横向：各部门、各岗位职能之间的横向协调关系，即平行职级间的关系，体现了企业内部的工作流程。2.三个阶段组织架构图设计的三个阶段·确定组织架构类型·进行各部门职能设置·进行各岗位设计1.2设计组织架构图考虑的因素1.本企业的管理幅度与管理层次（1)管理幅度指一个人能直接高效地领导下属人数的限度。如一家企业共有100人，公司总经理下面直接管理8个部门经理，则该总经理的管理幅度为8人。制定组织架构时为什么要考虑管理幅度呢？如果没有这个限度，一个人直接领导的下属人数可能会有很多，其管理的面就会很宽，管理的水平就会下降，其精力、体力、时间和知识会严重受限，甚至无法管理。（2)管理层次就是在企业范围内所设置的，从一线员工到最高领导层之间的职位层级数。比如一个企业，从上到下，有总经理、总监、部门经理、主管、职员，则管理层次共有五层。企业人数一定时，管理幅度大，则管理层次少；管理幅度小，则管理层次多。一般而言，在没有系统、管理成熟度低的时候，一个人只能管理6~8个人，即管理幅度只有6~8个人；只有管理成熟度上升了，才能管理足够多甚至无限大的人数。2.要便于指挥及管理，避免因人设岗企业上下级之间应有对应性，一个上级只对一个下级负责，不能越级指挥和管理，命令和指挥才存在统一性。同时，既能够让上级了解下属的工作情况，也能够让下属充分领会上级的意图。企业组织架构设计应以事为中心，因事设岗，因岗设人，切忌因现有人员而设置岗位。3.要具备一定的弹性，能适应企业未来的战略规划组织架构设计时既要严谨又不能规定过死，需具有一定的弹性，能适应新情况的变化，尤其安适应企业战略规划的变化。通常在设计组织架构时，优先考虑设计未来一年的组织架构图，与愿企业未来三年、五年的战略方向与市场因素，然后设计出未来三年、五年的组织架构图。战略决定组织架构，有什么样的战略就有什么样的组织架构；同时，组织架构又支持战略的久展，是实施战略的一项重要工具。一个好的企业战略要通过与之相适应的组织架构才能发挥作用。2.关键部门组织架构设计2.1董事机构（1)对象针对股东大会、监事会、董事会、财务中心、审计中心、战略发展中心、总经理等企业高层（2)原理不管什么类型的组织架构，企业高层架构都大同小异。企业高层掌握着公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。企业高层对公司各部门进行管理，对各事业部、子公司、各中心进行指导和监控。一般下设中心包括：营销中心、生产中心、行政中心、储运相关及其他部门，需对这些部门归口设立，以避免多头领导现象。（3)各部门岗位职能解释①股东大会：由公司全体股东组成，是公司的最高权力机关。只要企业股东人数超过2人，就可以设立股东大会。②监事会：代表股东，对股东大会负责，由全体监事组成，对公司业务活动及会计事务等进行监督的机构，监事可由股东代表出任，也可聘任独立监事。监事会可请求董事会提出报告，审阅公司的生产经营和财务状况。③董事会：依照有关法律、行政法规和政策规定，按公司或企业章程设立并由全体董事组成的业务执机构。董事会是股东大会的常设权力机构，是公司经营决策机构，对股东大会负责，其首脑是董事长。在有限责任公司中，股东人数较少、规模较小的，可以设一名执行董事，不设立董事会。④总经理：公司业务执行的最高负责人，可由股东或职业经理人担任。总经理对董事会负责，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的经营目标。股东、董事长、总经理的角色定位中，股东是投资方，董事长是经营方，总经理是执行方。⑤审计中心：可代表企业股东对企业的经营活动进行财务收支审计、投资及筹资审计、内部控制审计、经济效益审计以及开展各种专项审计。⑥战略发展中心：主要工作任务是搜集行业信息和市场信息，进行分析，从而协助董事会规划企业的发展战略，并负责对企业重大投资项目进行可行性研究，提出实施审议。战略发展中心可视各企业实际情况，成立专门的发展中心或由其他岗位兼管。⑦财务中心：对企业所有资金、资产负责，企业的财务权永远是属于股东的，必须直属于董事会管理。在董事机构方面，需要注意的是：第一，总经理主要负责公司业务执行，在行政管理上财务部可以受总经理监督，比如日常工作纪律、上下班时间要求等，但财务人员聘任、解聘、晋升等需经董事会批准。第二，企业必须设立专门的财务部，有专职的出纳、会计等财务工作人员，负责企业内部的各种财税工作和财务管控。第三，审计部应具备相当独立性，一般由董事长代表董事会直管，以确保其工作的开展。第四，审计部与财务部应采取分开模式，均对企业股东负责。第五，开展内部审计是企业管理成熟度，尤其是财务和风险管控发展到一定阶段的产物，并非所有的企业一开始就必须成立审计部。2.2营销中心架构的制定（1）对象针对市场部、企划部、销售部、门店等与销售相关的部门岗位。（2）原理现阶段很多企业采用的都是营销导向方式，营销中心对应的最高管理人员可以为营销总监、营销副总，也可以设立数个营销事业部或营销中心，其最高管理者可为公司总经理。2.3各部门岗位职能解释①营销中心：负责企业销售目标的达成、销售计划的实施、销售渠道的拓展与管理、企划方案的设计与推广，以及企业各类企划方案的推行与效果评估工作等。②客服部：负责制定客户服务标准、业务标准和流程标准；围绕客户开发计划，负责客户关系的维护与开发管理；负责客户投诉处理及监督检查工作，发现问题及时改正；负责维护公司“孤儿客户”等等。③市场部：根据市场调研结果，开展现有市场分析和未来市场预测；负责市场策划、公关与市场开拓；制定营销、产品、促销、形象等策划方案，并协助相关部门共同实施；负责产品、产品线的规划与管理；负责企业广告战略的制定与实施等等。④销售部：负责企业销售目标的达成及销售计划的实施，销售渠道的拓展与管理，商务活动的管理，具体组织促销活动，部门内部内勤事务的处理工作，等等。在营销中心架构方面，需要注意的是：第一，根据不同企业和行业特性，营销中心下设的部门可以包括销售部、直销部、渠道部、零售部、进出品部、商务部、单证部等。第二，有些企业也可将市场策划功能划拨营销中心，包括有市场部、策划部、广告部、公关部、市场研发部等。第三，营销中心最容易出现的问题是销售和客户的问题，在企业中应注意将客服部门与销售部门分开设置，避免业务员将客户资源掌握在自己手中的现象。第四，业务员的客户资源必须在客服中心有详细的资料备案，包括客户的名称、地址、电话、联络人的各种具体联络方式、曾购买产品等。第五，当业务员离职后，其所掌握的客户就变成了孤儿客户，应由客服中心负责管理，以最大限度地保障公司客户资源。第六，销售部和客服部的管理人员不能为同一人，即销售部经理不能同时兼任客服部经理。2.4生产中心架构的制定（1）对象针对生产车间、质检部、生产设计部、设备维修部、技术研发部等部门。（2）原理生产中心主要根据生产计划的制订与组织执行以及生产工作完成情况为线，对各部门进行合理划分，以提高企业经济效益。（3）各部门岗位职能解释①生产部：负责生产计划的制订与组织执行；全面负责企业生产系统的安全、平稳运行；负责生产的调度管理，保证生产任务得到执行；负责生产的成本控制，提高企业经济效益；负责统计、汇总企业各项生产数据，定期向企业高层提供生产信息；等等。②技术部：负责企业所有产品的设计与研发管理；组织企业对所研发的新产品的测试管理；负责企业研发新产品的工艺流程设计；负责企业产品的技术改进、质量改进与控制；负责企业产品定额的研究及相关技术资料的整理等等。③质检部：负责企业原材料、半成品、成品质量的审核检验，完善质检标准体系等工作。④采购部：负责原材料、设备等生产所需物品的采购。⑤后勤保障部：负责原材料、半成品、产成品的管理，车辆调度，厂区设备维修保养等后勤保障类事务的综合管理。在生产中心架构方面，需要注意的是：第一，组织结构的划分要注意对公司产品生产过程工作的指挥、指导、协调、监督、管理的权力，并承担执行公司规程及工作指令的义务。第二，生产部与技术部、质检部应分开设置，以保障产品质量。4.行政中心架构的制定（1）对象：主要针对公司行政、后勤、人力资源等支持部门（2）原理：企业的各项行政、后勤、人力资源等支持保障性职能应分开设置，统一归入为行政中心管辖，由行政总监统一管理。（3)各部门岗位职能解释①人力资源部：负责编制人力资源需求计划、招聘计划，招聘渠道的拓展与维护，招聘过任程中的人才测评与甄选，人员招聘的具体实施工作，建立后备人才选拔方案和人才储备机制行政部：负责制定行政管理制度，管理行政性资产，控制行政费用，文书档案管理，部门管理，等等。③后勤部：负责制定企业后勤相关管理制度，上报行政总监、总经理审批：负责员工食堂、宿舍的日常管理，监督各项制度、计划的执行情况；建立企业安全保卫系统