精益管理工具实用手册

精益管理工具实用手册六月二十日目录TOC\o”1-3”\h\z\uHYPERLINK\l”_Toc"一、精益管理工具箱分类1HYPERLINK\l”_Toc”二、部分精益管理工具使用要点概述4三、部分精益管理工具简介1HYPERLINK\l”_Toc”（一）发现问题工具1HYPERLINK\l”_Toc"1。精益改善地图1_Toc"3。价值流分析6HYPERLINK\l”_Toc”（二）问题分析工具10HYPERLINK\l”_Toc"1.鱼骨图分析法104。优先矩阵13HYPERLINK\l”_Toc”5.SPC14_Toc"5。FMEA276。突破改善周298.QC小组活动32HYPERLINK\l”_Toc"9。方针管理34_Toc”3。一点课（OPL）414。A3汇报43_Toc”6。合理化提议/提案改善49一、精益管理工具箱分类在推行精益管理过程中,可以被使用的管理工具非常多，结合烟草商业的特点可以将精益工具箱从如下使用场景进行分类:使用场景改善工具应用场景适合部门专卖营销物流财务发现问题工具精益改善地图描述业务流程各环节哪些有价值，存在哪些挥霍√√√√八大挥霍识别精益所定义的常见的挥霍类别，找出需要改善的问题点√√√√价值流分析通过价值流分析理解流程的状态，从而发现流程中的问题，寻求改善的突破口√√√√分析问题工具鱼骨图用于发现导致问题发生的主线原因,运用5MIE对问题进行深层次的分析√√√√群策群力通过规范化的研讨形式集思广益,发现问题并制定改善对策√√√√VOC通过对客户的需求分析，找出问题的原因所在√√√√5WHY通过研讨形式逐渐剖析，以发现问题的深层次原因√√√√优先矩阵判断问题的优先级别，明确关键问题，便于合理分派资源√√√√使用场景改善工具应用场景适合部门专卖营销物流财务分析问题工具SPC通过对数据分析发现过程的变化点√柏拉图辨别各问题对成果的影响程度,以确定重要问题√√√√改善问题工具PDCA对改善按照质量控制的闭环管理√√√√ECRS用于对工作流程进行优化，以减少不必要的工序,到达更高的工作效率√√√√全面生产维护在物流和有设备或车辆的领域进行设备的防止性维护和设备改良√√目视管理在物流备品备件库运用看板实现可视化管理；对于管理的内容用目视化的方式让全员参与；√√√FMEA对过程产生问题进行的原因进行分析与防治√突破改善周通过改善活动创立一种成功的模式，再由点到面推广应用√√√方针管理将企业高层管理层的目的与平常生产管理相结合的方式√√√√使用场景改善工具应用场景适合部门专卖营销物流财务改善问题工具SMED在产品或服务过程中实现切换时间缩短√QC小组活动按照QC课题开展模式进行的精益改善活动√√√√组织保障工具5S系统而完整地进行整顿、整顿、打扫,实现安全、清洁和员工素养得到提高的一种改善活动√√√√TWI对团体组员进行系统训练√√√√一点课用于团体培训及经验分享√√√√合理化提议/提案改善基于工作提出合理化提议,一般用于全员小改善√√√√A3汇报A3汇报是一种精益汇报措施,把问题的源头，分析，纠正和执行计划放在一张A3的纸上体现出来,并及时更新或汇报成果√√√√作业原则化通过对工作措施的优化,形成原则文献，使工作措施固化、原则化√√√√二、部分精益管理工具使用要点概述序号精益工具箱工具使用要点需要到达的目的1价值流分析、ECRS、时间测算、5why、8大挥霍、VOC、原则化1、运用价值流图宏观描述流程,寻找价值改善点；

2、通过5why、VOC措施探寻流程价值改善点；

3、运用ECRS原则消除流程中的挥霍点；

4、通过原则化管理工具将改善流程原则化、制度化；寻找流程中不增值的部分，将既有工作流程从流程周期、价值节点等方面进行优化，提高流程的增值比。2PDCA、5why、5w2h、防呆法、SMED、甘特图、目视化、VOC、柏拉图、OPL、A3、原则化1、通过数据记录与分析、柏拉图等工具确定现实状况工作中做不到位、轻易出错、不能到达预期效果的工作内容；

2、运用5why、5w2h、VOC、柏拉图、数据分析等工具寻找问题原因；

3、运用防呆法、smed、目视化等精益工具制定问题改善实行对策;

4、将制定的对策按照甘特图的汇总，进行任务跟踪管理；

5、通过原则化管理工具将工作措施原则化、制度化；

6、使用A3汇报汇总改善效果；1、分阶段、分重点确定改善内容，逐渐消除掉有问题的工作部分;

2、通过工作措施的改善到达指标的变化；

3、将工作实行措施愈加简朴化、原则化；

4、清除掉管理中反复部分(表单、不一样部门做相似工作等)，让工作更有效率；序号精益工具箱工具使用要点需要到达的目的3QCC、PDCA、5W2H、5why、头脑风暴、鱼骨图、原则化、15字目的、A31、对未到达目的、指标工作内容，或影响指标、目的的问题点，按照PDCA的模式改善或处理；

2、对于部分较难课题，通过QCC小组，使用5W2H、头脑风暴、鱼骨图、5why等措施分析问题并制定对策；

3、课题得到改善或处理后使用A3、QCC课题汇总等模式总结;

4、通过原则化管理工具将工作措施原则化、制度化；1、培训参与者对改善措施的理解、具有改善的思维与措施；

2、从成本(时间、人力、物资）等方面得到减少；

3、形成改善型的制度，让改善成为习惯；4TPM、防呆、目视化1、按照TPM设备管理措施完善设备管理内容:设备的平常点检措施、原则、制度;设备的定期点检与维护措施、原则、制度；

2、对设备故障建立原则化的反馈、处理措施；

3、对设备部件建立零库存的管理模式；

4、对常出现问题的设备故障点，问题按照课题改善的模式进行改善;

5、使用A3、QCC课题汇总等模式总结课题改善效果;

6、通过原则化管理工具将改善措施原则化、制度化；1、完善设备管理措施；

2、建立迅速的设备管理反应机制；

3、改善现实状况设备现实状况问题，提高质量与效率；序号精益工具箱工具使用要点需要到达的目的5TWI、合理化提议1、运用TWI人才育成模式建立培训系统（培训内容、措施、频次、培训效果评价）;

2、在部门、企业建立提案改善制度;

3、发明部门、企业改善气氛，形成企业提案改善文化；1、建立岗位的上岗培训系统；

2、建立岗位人员定期能力评估与再教育措施、判断原则；

3、在企业内建立改善的气氛与文化；65S、目视化1、在生产车间、办公场所和对生产工具按照5S的措施进行管理；

2、在生产车间、办公场所,运用目视化的管理理念进行管理工作,让管理成为一目了然的管理;1、环境整洁，工具、物料有序管理；

2、环境内各物品管理有明确的负责人、判断原则；

3、管理内容开始使用目视化的管理工具，让管理成为人人看的懂得管理;三、部分精益管理工具简介如下是烟草商业精益改善过程常常使用的部分工具简介：发现问题工具精益改善地图定义：以横轴为业务流程细化，以纵轴为客户的价值和流程的挥霍，在交叉格中，按照白、黄、红、黑四个层次,逐次标明客户价值点的重要程度和流程中挥霍的严重程度越来越高。改善地图环节:第一步，绘制横轴,将业务流程深入梳理、细化为平常工作环节。第二步，绘制纵轴，根据不一样的流程，明确对应的客户价值点和挥霍点.第三步，在交叉格中，对不一样平常工作环节中对应的客户价值点和挥霍点进行评价，并以白、黄、红、黑的颜色进行标注，完毕精益改善地图。八大挥霍定义八大挥霍是指在精益管理过程被定义的与一般意义上挥霍所不一样的管理挥霍类型.按照精益的理念，但凡超过增长产品价值所必需的绝对至少的\t"_blank”物料、设备、人力、场地和时间的部分都是挥霍。因此，精益管理将挥霍归纳为八多种类，分别是:不良挥霍、过度加工的挥霍、动作的挥霍、搬运的挥霍、HYPERLINK”http：//baike.百度。com/view/122401.htm”库存的挥霍、制造过多过早的挥霍、等待的挥霍和管理的挥霍，简称为八大挥霍。八种挥霍的内容不良的挥霍所谓不良的挥霍，是指由于生产或工作过程中出现不合格，需要进行返工处置而导致时间、人力、物力的挥霍,以及由此导致客户的损失。此类挥霍将会导致:材料损失、设备、人员、时间的损失；通过额外的修复、鉴别、返工等活动导致修复的过程损失；同步由于返工处理而耽误交期而导致信誉的下降。加工的挥霍加工的挥霍也叫过度加工的挥霍，重要包括两层含义：第一是多出的加工和过度精确的加工，例如实际加工精度过高导致资源挥霍；第二是需要多出的作业时间和辅助设备,还要增长生产用电、气压、油等能源的挥霍，此外还增长了管理的工时，即超过客户需求的额外的操作部分。动作的挥霍动作的挥霍现象在诸多企业的生产线中都存在，常见的动作挥霍重要有如下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作忽然停止、作业动作过大、左右手互换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态"、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及反复动作和不必要的动作等，这些动作的挥霍导致了时间和体力上的不必要消耗.在办公过程中也会出现动作的挥霍，大家可以参照以上的12种行为寻找类似的挥霍活动。搬运的挥霍用精益管理的理念判断,搬运是一种不产生附加价值的活动，而不产生价值的工作都属于挥霍.搬运的挥霍详细体现为放置、堆积、移动、整列等动作挥霍，由此而带来物品移动所需空间的挥霍、时间的挥霍和人力工具的占用等不良后果。在实际的生产或工作活动中，搬运是一种必须的行为，例如:我们需要从二楼到三楼去处理审批的报表.虽然这种类似的搬运是临时无法消除的,不过我们可以使用改善的工具将搬运这种挥霍活动减少到最低。某些企业运用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运,这其实也不是改善搬运挥霍的方式，由于，搬运活动自身并没有被消除掉.库存的挥霍按照过去的管理理念,人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。精益管理的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存数量多,将生产过程中故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题所有掩盖住了，而导致管理者看不见问题,导致错觉误认为管理水平以及非常好。例如，有些企业生产线出现故障,导致停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障导致停机、停线影响掩盖了.假如减少库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而可以逐渐地处理这些库存挥霍。这里的库存不完全指产品,库存可以是较长时间的审核时间、较多的资金库存、放置待审核的文献等待.制造过多过早的挥霍制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不仅没有好处，还隐藏了由于等待所带来的挥霍，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大,为了不挥霍生产能力而不中断生产,增长了在制品，使得制品周期变短、空间变大,还增长了搬运、堆积的挥霍.此外，制造过多或过早,会带来庞大的库存量，利息承担增长，不可防止地增长了贬值的风险。假如不对制造过多、过早产生问题的分析，永远不懂得在整个流动环节中，问题在哪里,那么整个流程将会一成不变.精益管理规定的是“刚刚好"——-不早、不晚,恰到好处.等待的挥霍由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不妥等原因导致的无事可做的等待，被称为等待的挥霍。生产线上不一样品种之间的切换，假如准备工作不够充足，势必导致等待的挥霍；每天的工作量变动幅度过大,有时很忙,有时导致人员、设备闲置不用;上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外,生产线劳逸不均等现象的存在，也是导致等待挥霍重要原因.等待的挥霍不要只局限在生产的过程，客户的等待、文献的等待、等待某一种节点人员工作的结束、等待预热的复印机等等均属于等待挥霍的范围。管理的挥霍管理挥霍指的由于管理措施的不妥导致问题发生。同步管理人员由于采用补救措施而导致的额外挥霍.管理挥霍是由于事先管理不到位而导致的问题,精益管理所倡导的管理应当是具有预见性、有规划的管理，并在事情的推进过程中有控制与反馈系统，从而最大程度上减少管理挥霍现象的发生。价值流分析定义价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的所有活动，包括从供应商处购置的原材料抵达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程,企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一种完整的价值流包括增值和非增值活动,如供应链组员间的沟通、物料的运送、生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等.价值流也可以从生产之外的一项事务活动进行，操作的措施同产品的价值产生过程是相似的.价值流图是用某些简朴的符号和流线从头到尾描绘每一种工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的目前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一种未来状态图,以显示价值流改善的方向和成果.价值流图分析过程：实行价值流的组织准备成立价值流领导小组，共同确定每个产品族的价值,分清每个活动各自在价值流中所处的各个环节，明确责任.调查顾客需求，明确、细化需求首先对的理解顾客需求,并将顾客需求重述或转变为更详细详细的规定。例如：顾客在规定迅速反应时候，应当细化为对新产品开发的迅速反应，还是补货的及时性，或者是缩短提前期等。分析潜在流潜在流包括内部和外部的影响，其中内部影响重要有信息技术人力资源、电子商务、财务成本等；外部影响重要考虑社会环境、政策法规、发展趋势等。绘制原供应链上的产品、信息、资金流供应链过程图包括了供应链上每一种组员的所有项目，通过这张图,可以看到产品的整个流动过程、总的运送旅程、花费的总时间，价值流团体共同分析出哪些是不必要的可以消灭的挥霍，哪些是可以通过变化现实状况减少的挥霍。为深入的分析打下基础。决策点分析决策点是指在供应链上顾客的订货点，决策点分析可以协助供应链组员明确采用拉或推的方式,并且当决策点变化时,可以协助重新设计此产品的价值流.寻找挥霍对于每个单独的企业价值流分析,可以从丰田提出的7种挥霍入手：过量生产、不合适的过程、不必要的移动、库存、运送、废品和等待，确认挥霍，采用措施消除挥霍。确定瓶颈，制定改善计划通过前面的分析,可以明确目前供应链价值流的瓶颈部分。这一步则是针对此瓶颈,按照精益价值流的思想制定对应的改善计划.例如：对于生产制造厂的改善可以从改善产品构造、生产节拍、″单件流″思想、迅速换膜、成组布置等精益生产方式入手。对于分销系统,可以从仓库布置、分销商地理位置、运送方式、库存管理方式等方面考虑。加强企业间的合作伙伴关系，建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系。评价供应链的价值流分析是需要持续不停地探究沿着价值流的每一项活动，定期回答供应链的精益程度怎样？我们进展了多少,接下来我们应关注什么诸如此类的问题,不停地提出一项详细活动与否真正为顾客发明了价值的疑问，并给出处理的措施。价值流图案例：问题分析工具鱼骨图分析法定义:鱼骨图是一种发现问题“主线原因"的措施，它也可称为“因果图”。鱼骨图曾被广泛应用于质量管理领域,但伴随该工具的不停拓宽，鱼骨图已被广泛应用于管理领域,而不只是质量管理.鱼骨图分析法，它是从管理的各个不一样角度找出问题以探寻找到所有问题发生原因的一种分析工具.鱼骨图的类型整顿问题型鱼骨图--各要素与特性值间不存在因果关系，而是构造构成关系。原因型鱼骨图-—特性值一般以“为何……"来写对策型鱼骨图—-特性值一般以“怎样提高/改善……"来写鱼骨图分析法的环节定问题的特性问题的特性就是“工作的成果”。首先，对团体组员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要处理的问题，并就此到达一致意见特性和主骨特性写在右端，用四方框圈起来.主骨用粗线画,加箭头标志.大骨和要因大骨上分类书写3～6个要因，用四方框圈起来。中骨、小骨、孙骨中骨“事实”；小骨要围绕“为何会那样?”来写；孙骨要更深入来追查“为何会那样？"来写。入中骨、小骨、孙骨的“要点”.深究要因考虑对特性影响的大小和对策的也许性,深究要因（不一定是最终的要因）。群策群力定义“群策群力"是一种非常简朴、直接的发现问题并处理问题的措施：几种跨职能或级别的经理和员工构成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐渐提出改善提议,并在最终的决策会议上把这些改善提议交给高级主管。在决策会议开场白之后，主管当场对那些提议作出“行"或“不行”的决策，并授权给提出提议的人，让他们实行那些被同意的提议.之后，定期检查实行进度，以保证确实可以得到成果。实行环节将观测到的详细的负面实行罗列出来；通过头脑风暴法找出负面实行的主线原因；聚焦重要原因,找出重要原因间的关系,挖出问题的深层原因；将问题梳理,确定问题是不是同层级的、专业化的,然后确定出问题处理的先后次序;制定消除问题的详细目的;制定详细的、可操作的方案;VOC定义VOC—voiceofcustome，意即客户声音.客户声音是通过一系列工具、措施、技术搜集、分析和研究客户需求,以及客户重视的需求部分和对于这些需求是怎样评价的。VOC常被用于确定和开展改善方案的分析工具。

VOC研究措施是对客户需求研究中一种经典的处理措施，它可以协助研究人员从纷繁复杂的顾客声音中捕捉到顾客对产品的明确规定或潜在需要，从而实现对产品发展趋势的洞察,为服务客户提供更多的协助,迅速找准问题的原因之所在.VOC操作流程第一,搜集顾客的“声音”。VOC深访的关键原则要跟随顾客的思绪，不必强求在一种VOC访谈中覆盖每一种问题或者每一件事情,也不必强求按照访谈提纲的次序逐一发问，尽量地跟随客户的思绪、挖掘出属于客户的真正的观点或见解，而非研究人员但愿得到的答案，完毕这一目的需要通过对应的VOC访谈技巧培训，如打听措施等。

第二，识别和筛选客户的“声音”.识别客户声音重要是结合客户体现，在客户声音（对话段落)中标注出“场景”和“声音"。识别出场景和声音之后，就需要对它们进行筛选。

第三，提炼和转化客户的“声音”。通过筛选得到的声音仍然是客户的原始语言（对话段落）,需要对其进行提炼，转化为包括客户需求或认知的、只具有一种意思的简要表述，这一过程一般使用5W1H法和联想法来完毕。5W1H法是针对Who（主体是谁）、Why（为何理由）、When（何时）、What(内容）、Where（使用场景)以及How（何种方式）6个要素的系统分析措施，并且必须通过团体讨论、一致承认的成果才能作为最终的提炼成果。优先矩阵定义优先矩阵是针对通过通过头脑风暴法得到的众多问题或处理问题的措施，确定问题或措施的优先次序的措施.怎样使用优先矩阵的目的是协助人们在矩阵图或树图的分析中，根据权重系数和决定准则测量/评价关联性，通过比较直观的判断维度将各问题显示在矩阵中，以决定要优先实行的方案。一旦我们通过诸如关系矩阵图、关联图、树图或其他措施构建/识别了关联和选项/可选方案后，一般就要进入决定阶段.优先矩阵可以让我们进行有关比较，并以一种有组织的方式体现信息，这样我们可以根据一致、客观和量化的评价支持我们做出的决定.优先矩阵使用可以参见下图所示：SPC定义SPC-—StatisticalProcessControl（HYPERLINK””\t"_blank”记录过程控制）,是一种借助数理记录措施的过程控制工具。通过对生产过程的数据变化状况进行分析判断过程的变化状况,而做出反馈，并采用措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性原因影响的受控状态，到达控制过程的目的。运用措施实行SPC的过程一般分为两大环节:首先用SPC工具对过程进行分析,如绘制分析用控制图等；根据分析成果采用必要措施：也许需要消除过程中的系统性原因，也也许需要管理层的介入来减小过程的随机波动以满足过程能力的需求。SPC案例图第二步则是用控制图对过程进行监控。对过程数据的变化制定监控的规则.按照规定的方式发现变化点并及时通报。目前在实际中大量运用的是基于休哈特原理的老式控制图,但控制图不仅限于此.柏拉图定义柏拉图是在分析问题后，在得出的大量问题中怎样确定出重要问题的一种重要的分析工具。柏拉图常被用在完毕_blank"鱼骨图分析及资料搜集后，通过对问题发生现象的数据记录、归类、分析，使用次数分布技术,辨别出“少数重点原因”和“大量微细原因"，将少数的影响成果的原因确定出来以至少的代价处理掉最多的影响。怎样使用第一、记录数据，并按照问题的原因影响程度将数据按照降序排列,如下图所示：问题类别原因1原因2原因3原因4原因5原因6原因7原因8原因9原因10其他故障件数21821012330287618441043不合格率29。5％28。5%16。7％4。1％3。8%0。9％0。8%2.4%6。0％1.4％5。8%合计不合格率29.5％58。0％74.7％78。7％82.5%83。5％84.3%86.7%92.7％94.0%100.0％第二、计算原因导致的问题的合计占比数,如上图“合计不合格率”，其中原因1的合计不合格率等于其不合格率；原因2的合计不合格率等于原因1不合格率加原因2的不合格率,以此类推，直到合计100％为止.如上表所示;第三、按照表做出如下图所示的图表。其中图表中X坐标为问题的各个原因,纵坐标主轴为问题原因发生的数量，次坐标则为问题原因发生的累积百分率；柏拉图全图第四、在图表中选出合计比例到达80％左右的所有问题原因.其中占比80％的原因可以在80%左右偏差,不做严格的规定.则，确定的到达合计为80％的几种原因则为影响问题发生的重要原因；第五、根据确定的重要原因制定改善对策并加以跟踪；5WHY分析法定义所谓5WHY分析法，又称“5问法”或者“5个为何”，也就是对一种问题点持续以5个“为何”来自问，以追究其真正原因。但使用时不限定只做“5次为何的探讨”，重要是必须找到真正原由于止，有时也许只要3次,有时也许要10次。这个措施有4个重要部分：把握现实状况、原因调查、问题纠正、通过“差错防止"过程进行防止.5why分析法基本环节第一部分：把握现实状况环节1：识别问题在措施的第一步中,你开始理解一种也许大、模糊或复杂的问题。你掌握某些信息,但一定没有掌握详细事实.问：我懂得什么?环节2:澄清问题措施中接下来的环节是澄清问题。为得到更清晰的理解，问：实际发生了什么？应当发生什么？环节3:分解问题在这一步，假如必要，将问题分解为小的、独立的元素.有关这个问题我还懂得什么？尚有其他子问题吗？环节4：查找原因要点目前,焦点集中在查找问题原因的实际要点上.你HYPERLINK”/wiki/%E9%9C％80%E8％A6％81"\o”需要”需要追溯来理解第一手的原因要点.问:我HYPERLINK”http：///wiki/％E9%9C％80%E8％A6％81"\o”需要"需要去哪里？我需要”需要看什么？谁也许掌握有关问题的信息？环节5：把握问题的倾向要把握问题的倾向,问：谁?哪个?什么时间？多少HYPERLINK”http：///wiki/％E9％A2%91%E6％AC％A1”\o”频次"频次?多大量？在问为何之前，问这些问题是很重要的。第二部分：原因调查环节6：识别并确认异常现象的直接原因假如原因是可见的，验证它.假如原因是不可见的，考虑潜在原因并核算最也许的原因。根据事实确认直接原因。问：这个问题为何发生？我能看见问题的直接原因吗？假如不能，我怀疑什么是潜在原因呢?我怎么核算最也许的潜在原因呢？我怎么确认直接原因？环节7：使用“5个为何"调查措施来建立一种通向主线原因的原因/效果关系链。问：处理直接原因会防止再发生吗?假如不能，我能发现下一级原因吗？假如不能，我怀疑什么是下一级原因呢？我怎么才能核算和确认下一级有原因呢？处理这一级原因会防止再发生吗？假如不能，继续问“为何”直到找到主线原因。在必须处理以防止再发生的原因处停止，问：我已经找到问题的主线原因了吗？我能通过处理这个原因来防止再发生吗?这个原因能通过以事实为根据的原因/效果关系链与问题联络起来吗？这个链通过了“因此”检查了吗?假如我再问“为何”会进入另一种问题吗？确认你已经使用“５个为何”调查措施来回答这些问题。为何我们有了这个问题？为何问题会抵达顾客处？为何我们的HYPERLINK”http：///wiki/％E7％B3％BB％E7％BB％9F”\o"系统"系统容许问题发生?环节8:采用明确的措施来处理问题使用临时措施来去处异常现象直到主线原因可以被处理掉.问：临时措施会遏止问题直到永久处理措施能被实行吗？实行HYPERLINK”http：///wiki/％E7％BA％A0%E6%AD％A3％E6％8E％AA％E6％96％BD”\o”纠正措施"纠正措施来处理主线原因以防止再发生。问：纠正措施会防止问题发生吗？跟踪并核算成果。问：处理方案有效吗?我怎样确认?为何一为何分析法检查清单为确认你已经按照问题处理模型操作，当你完毕问题处理过程时，使用这个检查清单.改善问题工具PDCA概念PDCA循环又被称为HYPERLINK”http：//baike。百度。com/subview/13930/5063889。htm”\t"_blank”质量环，是管理学中的一种通用模型,被美国质量管理专家HYPERLINK”http：//baike。百度。com/view/280972.htm"\t”_blank”戴明广泛宣传和应用于持续改善HYPERLINK””\t”_blank”产品质量的过程，后被广泛推广，因此PDCA循环也被称之为戴明环。P(plan）计划,包括方针和目的确实定，以及活动规划的制定。D（Do）执行,根据已知的信息,设计详细的措施、方案和计划布局;再根据设计和布局,进行详细运作，实现_blank”计划中的内容.C(check)检查,总结执行HYPERLINK”。com/view/149377。htm”计划的成果，分清哪些对了,哪些错了，明确效果,找出问题.A（action）修正，对检查的成果进行处理,对成功的经验加以肯定,并予以原则化；对于失败的教训也要总结，引起重视.对于没有处理的问题,应转到下一种PDCA循环中去处理.PDCA的应用措施：计划阶段。要通过_blank"市场调查、顾客访问等，摸清顾客对产品质量的规定，确定质量政策、质量目的和质量计划等。包括现实状况调查、分析、确定要因、制定计划.设计和执行阶段。实行上一阶段所规定的内容.根据质量原则进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训.检查阶段。重要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行状况,看与否符合计划的预期成果效果。处理阶段.重要是根据检查成果，采用对应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽量纳入原则,进行原则化,遗留问题则转入下一种PDCA循环去处理。即巩固措施和下一步的打算。ECRS分析法定义ECRS是IE（工业工程学)中流程分析的一种措施，E代表取消（Eliminate）、C代表合并（Combine）、R代表调整(Rearrange)、S代表简化（Simplify）等四项原则，用于协助人们实现更高的效率和更佳的工序。ECRS分析法针对每一道工序流程都引出四项提问，通过度析，简化工序流程，它合用于对工作流程进行优化，以减少中间不必要的流程环节,到达更高的效率。任何作业或流程，都可以运用ECRS改善原则加以分析和改善，从而到达更高效的效能、找出更佳的作业措施和作业流程。分析环节取消（Eliminate）首先考虑该项工作有无取消的也许性。假如所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善.例如,不必要的工序、搬运、检查等,都应予以取消,尤其要注意那些工作量大的装配作业；假如不能所有取消,可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。合并（Combine）合并就是将两个或两个以上的工序合并成一种。如工序或工作的合并、工具的合并等.合并后可以有效地消除反复现象,能获得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相似的工作分散在不一样的工序去进行，完全可以考虑能否都合并在一道工序内。重排（Rearrange）重排也称为替代。就是通过变化工作程序，使工作的先后次序重新组合，以到达改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。简化(Simplify）通过取消、合并、重组之后，再对该项工作作深入更深入的分析研究，使现行措施尽量地简化,以最大程度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消.每一种流程在改善结束后并不代表改善进入结束状态，通过一段时间的运行后,还可以再次使用ECRS工具进行反复的改善,已到达更高的水平.全员设备维护（TPM）定义全员设备管理，是以提高设备综合效率为目的，以全系统的防止维护为过程,全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。全员设备管理以改善企业生产能力为目的，到达生产设备综合效率的提高；通过全面采用防止措施,激活现场现物的功能，进而实现故障、事故、灾害、损失为零。它也是一种持续改善的过程。更深层次的TPM管理则是建立在改善的基础之上，通过对设备问题发生频率、影响度的改善，提高设备整体运行效率为基础，而进行的故障消除改善活动或设备改良活动。实行环节开展培训和动员,营造气氛，让参与人员明白设备维护的重要性；建立设备的保养点检指导书、设备点检作业指导书,并对负责人进行培训；建立点检制度并贯彻点检活动;建立设备的故障履历并开展设备的复原工作；对设备故障按照重要度、影响度不一样分计划进行改善;TPM使用的作业指导书案例目视管理定义目视管理是运用形象直观、色彩合适的多种视觉信息和感知信息来组织现场工作活动，以到达提高工作效率的目的的一种管理方式.目视管理是管理措施中最简朴的一种管理措施，但也是很有效果的一种管理措施。其要义是:一看便知。假如每个人均能一看便知，最起码以便太多了不必挥霍找寻，当然工作效率自会提高.目视化管理也也常被用在5S活动中。目视化的内容包括:部门、区域的业绩衡量指标原则化作业指导文献，办事流程工作进度检测设备、工具的状态办公区域的划分，各部门处室的组织架构实行目视化管理可到达如下预期成果：使管理愈加透明；让管理更简要、易执行；使潜在问题显露化；管理标线目视管理与其他管理措施相比,其特点是：目视管理形象直观，轻易识别，简朴以便,传递信息快,提高了工作效率;信息公开化，透明度高,便于各方面人员的协调配合与互相监督.此外，目视管理能科学地改善工作条件和环境，有助于产生良好的生理和心理效应。目视管理的详细事例常见的目视管理手段有标志线、标志牌、显示装置、信号灯、指示书以及色彩标志等.在平常生活中，目视管理的应用实例比比皆是。例如：马路上的斑马线和行车线；马路上的红灯和绿灯；公告栏:表达有事情传达的也方；管理看板看板或标示牌;档案目录：档案管理过程中，正是应用了目视化的原理，给查询提供了以便；设置公告牌：在楼梯或电梯口设置楼层公告牌，在办公室门口制作工作人员出行公告牌，在办公桌上摆放离岗记录牌，在活动室门口设置开放时间或训练安排表,在办公大厅设置内部告知提醒专栏和办事流程公告栏。警示标线文献目视化管理FMEA定义FMEA--FailureModeAndEffectsAnalysis,即潜在失效模式与后果分析,是一种系统化之工程设计辅助工具，重要运用表格方式协助工程师进行工程分析,使其在产品设计与制程规划时初期发现潜在缺陷及其影响程度，及早寻求处理之道，以防止失效之发生或减少其发生时产生之影响.FMEA也是一种使用十分普遍的思维措施,在平常生活中几乎每人都在使用这种措施,即防止发生.FMEA作为风险评估工具,FMEA被认为是一种识别失效潜在影响的严重性的措施，并为采用减轻风险的措施提供了输入，FMEA也是风险管理和持续改善的一部分，亦可用于非生产制造领域。如FMEA可被用于行政管理过程之风险分析，或用于安全系统的评估。理想状态下，设计FMEA应当在设计的初期阶段启动;过程FMEA应在工装和制造设备的开发、采购之前启动。FMEA应贯穿于设计和造开发过程的每一阶段，并且也可以用于问题处理。FMEA的实行环节：选择推行产品构成FMEA团体：厘清使用者：一但确定导入的产品，就必须先思索有哪些产品顾客。产品顾客非单只最终的顾客,应包括所有产品开发流程所能接触到的有关人员，在填写FMEA表格时应当时时想到『下流程即客户』,在设想失效状况时，除了考虑最终客户的感受外，还需考虑下一阶段流程人员的感受，将每个阶段的使用者列出后,可协助执行者的分析规划。搜集资料：建立FMEA数据库系统:FMEA的样板格式：突破改善周定义现场迅速改善突破(又称改善周)，是运用精益场改善技术，对选定的目的或任务实行迅速的、可行的方案制定并到达改善目的.通过改善活动创立一种成功的模式，再由点到面推广应用。一次迅速改善活动一般由10—16个团体组员构成，由顾问师培训和全程辅导,在1周内完毕，故而又称改善周。改善活动可以应用于平常生活中的每一天：不管是在工作中,还是在家里;也不管是在生产领域，还是行政管理领域.改善周的工作流程SMEDSMED——SingleMinuteExchangeofDie,即迅速切换。Single的意思是不不小于10分钟,意思是在最短的时间内实现切换活动，在迅速切换的状况下可以实现迅速的应对客户的需求，到达效率的最大化。同步减少由于需要应对迅速换线而准备的库存.切换活动可以是生产不一样的产品,也可以是不一样打印纸张的调换,也可以是ERP系统不一样顾客间的切换.实现迅速切换可以通过如下5各环节完毕:第一步：观测目前的流程；并将目前流程用流程图的形势画出来,将各个流程花的时间测算出来；第二步:辨别内部时间和外部时间;内部时间即表达只有等设备停止下来才能进行操作的时间;外部时间则表达不必等到设备停止下来也可以进行操作的切换时间；第三步：将内部作业转移到外部;通过改善活动，将内部操作变为外部操作，实现设备运行状况下也能进行切换操作；第四步:减少内部工作；第五步：减少外部作业；通过不停的改善外部操作的时间和内部操作的时间到达切换时间最短,到达SMED的最高境界.QC小组活动定义是指在全面质量改善的推进下,企业中所有部门，所有组织，所有人员都以HYPERLINK”http：//baike.百度。com/view/161738.htm”\t"_blank”质量管理为关键，把专业技术，\t”_blank”管理技术,数理记录技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的\t”_blank”质量保证体系,控制工作过程中影响质量的原因,以优质的工作、最经济的措施提供满足顾客需要的产品或服务的所有活动。常用七种工具所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于搜集和分析质量数据,分析和确定质量问题，控制和改善质量水平的常用七种措施.详细包括：记录分析表法和措施计划表法；排列图法，找出影响产品_blank"质量重要原因的一种有效措施;因果分析图法,有人又叫它为树枝图或鱼刺图；分层法,是分析影响问题的做个方面的措施，如下图事例：多角度分析不受待见的男士的特性(仅供学习参照使用）直方图法；控制图法，以控制图的形式，判断和预报生产过程中质量状况与否发生波动的一种常用的质量控制记录措施；散布图法。是指通过度析研究两种原因的数据之间的关系，来控制影响产品质量的有关原因的一种有效措施；方针管理定义方针管理是一种针对企业整体管理的措施.它通过在可操作的基础上将企业高层管理层的目的与平常生产管理相结合的方式,综合考虑了企业的战略管理原因和经营管理原因。方针管理来源于目的管理法和全面质量管理法。方针管理概念的关键是方针，即企业的战略目的，有关实现战略目的的宣言，及描述怎样对实现企业经营目的进行监控。方针展开当总经理的年度方针（指针、目的、对策)决定后，就将展开至各部门。各部门如制造、采购、管理、设计等的部门经理，除根据总经理方针外并要研究外部情报如合力厂商的状况、石油涨跌等状况以及将本部门问题点一览表如去年一年来哪些地方没有做好的，或在平常重点管理项目上常常发生问题的，常常未能到达的问题点等列出。综合以上各项(总经理方针、外部情报、部门问题点一览表），将部门的方针(指针、目的、实行项目）决定，然后根据部门方针将实行计划订好，并将管理项目、管理措施定出。各课也根据本课的问题点一览表及上级方针定出课的方针(目的、实行项目)，将实行要领、实行计划、管理项目、管理措施订好.组也根据组问题点一览表及课方针定出目的、改善项目,最终再展开至品管圈活动。如此一直展开下来,一般在年终此前（约12月底此前）就可将全企业各阶层的目的实行项目、实行计划整顿成一本「××年度方针管理书」.在这本册子中，以实行项目为准对今年各部门应当要做的项目,包括班、组长要做的以及为到达目的必须改善的项目……等,都要明确的表达出来。方针展开措施根据上级方针，本单位问题点一览表，参照外部情报或上级的重点细分以决定本单位的方针.问题点一览表的决定，须根据下一级的问题点一览表作为参照，再依本单位的问题点制定本单位的问题点一览表，作为决定本部门方针的参照.方针决定后再展开至下一级照此方式由董事长方针一层层地展开至末端的QCC活动，QCC活动题目即可参照上级的方针，及重点细分,开会检讨自主决定，则最基层的方针与董事长的方针到达一贯，其方向必然一致.组织保障工具5S管理定义所谓5S，是指对生产现场各生产要素(重要是物的要素）所处状态不停进行整顿、整顿、系统清洁、原则化和提高素养的活动。由于整顿（Seiri）、整顿（Seiton）、打扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke)这五个词日语中罗马拼音的第一种字母都是“S”，因此简称5S。引入中国后，有的企业在5S基础上加上安全（Safety),称为6S。5S开展环节1.整顿(Seiri)辨别要与不要的东西，不要的东西清理掉,目的是腾出空间；减少误用机会;营造清爽工作环境.被保留的物品,资料或文档应满足：时间上恰好需要：保留每天每周要用的，每月每年才用的进资料室储备室，丢弃没用的或不知何时用的.物品的种类和数量恰好:它必须在这里，必须这样多！2整顿(Seiton)将常常使用的物品,资料或文档分类整顿，定位定置,使任何有关人员可以取放自如.目的是合理规划空间（包括虚拟的电子文献，邮件），减少寻找和放回的时间；消除出错的也许。整顿时可以先将所有的物品，资料或文档先罗列出来,再（对于公用的东西采用集体讨论的措施）按照使用频次，轻重，等原则思索并定义每个物品的位置或文档途径;最终图示，标示，使得有关人员一目了然.简言之，整顿就是人和物放置措施的原则化。3打扫(Seiso)是把工作场所打扫洁净,对出现异常的设备立即进行修理,使之恢复正常。打扫应每天都做,它有助于保持整顿整顿的成果,及时发现问题，创立一种明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率地工作.4清洁（原则化)(Seiketsu）是在整顿、整顿、打扫之后，认真维护、保持完善和最佳状态。并将前面的3S的工作以文献的形式原则化，形成规章制度，定期检查和评审。5素养（Shitsuke）素养是指养成良好的工作习惯，遵守纪律，努力提高人员的素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风,营造团体精神.这是5S活动的关键。素养的规定是:全员参与，从小事做起，从身边做起有组织，分区域,贯彻负责人有原则：每个空间都定义有检查(最佳不定期）发现问题，立即改正，不姑息提高原则企业内部训练(TWI）定义TWI-TrainingWithinIndustry,即企业内部训练，也被译为“一线主管的技能训练”,是一种对员工进行有效技能训练的培训系统.其中，一线主管包括:所有管理下属的、指挥下属做事的、指导下属工作的人。TWI源于代的英国，发展于二战时期的美国,完善于50年代的日本.TWI的四大模块工作教导——使基层主管可以用有效的程序，清晰的教部属工作的措施,使部属很快地接受到对的、完整的技术或指令;工作措施——使基层主管能用合理的程序，思索现场工作上的问题与缺失，并提出改善方案,提高工作的效率与效能；工作关系——使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时,能冷静了分析，合情合理的处理;工作安全——使基层主管学习怎样使类似灾害事故绝不再犯的对策和措施。实行环节工作教导(JI）模块是通过两个关键训练：教导前制定训练预定计划表和工作分解表以及教导部属工作的四阶段法,来提高一线主管的指导技能.工作关系(JR）模块：通过“建立良好人际关系的要诀”和“处理人际关系问题的四阶段法”，训练主管防止问题发生和迅速有效地处理问题的技能。工作措施(JM）模块:通过对一项工作既有做法按动作进行详细分解，然后对分解后的每个细目进行5W1H“自问"（为何是必要的？其目的是什么？由谁？什么时间？什么地点?用什么措施做会更好？）,并结合材料、机械、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整顿整顿九项进行追问思索，在追问思索中实现清除、合并、重组、简化,梳理出改善点和新措施，且持续进行，永无止境.一点课(OPL)定义：OPL-OnePointLesson，即一点课、一点课程或单点课程，是一种在现场进行培训的教育方式.单点课程OPL的培训时间一般为10分钟左右的规定。因此，它尚有一种名称，那就是叫10分钟教育。OPL鼓励员工自己编写教材并作为辅导员进行培训,强调员工自主编写教导材料、自己组织教导，锻炼员工的培训能力、体现能力，让员工参与到培训中来而不是管理者唱独角戏,因此一点课程也被称为“我来讲一课".实行环节及内容教导课题发掘——教导课题挖掘可从三个方面进行，首先来自员工自己的发现，员工自主将自己的妙手偶得，将自己的经验、智慧编成OPL;另首先是基层管理者、小组长提出的攻关课题,规定员工动脑筋加以处理，并且最终处理并总结形成培训教材的课题；也有某些是员工虽然做了某些具有指导和推广意义的工作或者变革，其上级主管发现后通过引导和提醒，乃至协助这个员工总结提炼成的培训教材.教材撰写—-OPL的教材撰写需要体现5W2H，即讲什么（What)——内容；谁来讲、谁来学（Who）——讲师与受训对象；应用在何处（Where)——应用的场所、设备；何时应用，何时进行培训（When）-—应用时机以及培训时间记录；为何这样(Why）--原理，理论根据;怎样做(How)—-措施、手段、工具的应用;做多少,做到什么程度（Howmuch，Howmany)--作业原则，作业规范，评价原则.培训方式-—OPL的课程一般由撰写人或其他熟悉这个专题的员工作为培训讲师，集中在现场不脱产进行训练.实行环节及内容OPL的格式没有固定形式，但强调内容简洁、明了、易懂，防止大量使用文字描述，最佳使用图文并茂的格式进行体现,每段文字的字数按照少于15字为基本原则。使用范围OPL使用不仅仅限于生产现场，也可以被办公室广泛采用,通过OPL的使用,将个人工作措施、工作经验、心得体会得以提炼，从而改善工作措施,起到工作持续改善的效果。A3汇报定义A3汇报是丰田开发的一种统一格式，统一汇报环节的汇报形式。它把问题的源头，分析,纠正和执行计划放在一张A3的纸上体现出来，并