连锁公司采购手册

连锁采购手册编制说明【编制目的】物流系统管理已经成为影响零售连锁企业市场竞争力的关键因素之一。不管是敏捷零售还是SPA经营模式，其本质是一种精益物流的理念。越来越多的服装零售连锁企业以“多品种”、“小批量”、“高质量”和“低库存”为经营目标，所以物流系统管理的良莠直接影响企业整体的品质、效率和成本。《***连锁采购手册》旨在通过商品采购系统及供应商管理相关的业务流程、简单易用的操作步骤、简洁明了的操作规范与标准，以及相应的工具表单，形成对采购系统的操作指南，达到改善与升级企业锁的采购管理水平与盈利能力。【使用范围】本手册仅供***连锁（中国）有限公司商品中心相关人员作为工作手册参考、使用。【手册制度】《***连锁采购手册》由***连锁（中国）有限公司统一制定和修改，其版权、解释权和维护权归公司总部所有；各相关人员仅有使用权及修改建议权。为避免资料外泄，各使用者不得带出公司，不得翻印、不得外借他人，不得向外泄密透露。《***连锁采购手册》由***连锁（中国）有限公司总部实行编码管理，相关部门一部一册，并统一记录在案，故请各部门妥善保管，不得遗失。《***连锁采购手册》的第一保管责任人为部门负责人；各岗位人员对手册的培训学习，应由经理或经理指定人统一安排、集中学习。【使用说明】本手册共分采购、商品价格管理、供应商管理、采购廉政管理四个部分，分别从业务流程、操作规范与工作标准、工具表单三个方面阐述。《***连锁采购手册》中涉及很多细微的工作程序及规范标准，正是这些工作程序和规范标准的长期坚持和积累才能铸就了企业连锁强大的市场竞争力，希望各位同仁能够在实际工作中贯彻执行和坚持不懈，并为《***连锁采购手册》的再次升级而积累更多的经验与智慧，期待您的宝贵建议！

目录 编制说明 11 采购管理 51.1 商品规划 51.1.1 商品规划流程 51.1.2 商品规划流程关键步骤说明 61.1.3 工具表单 91.2 新品采购 171.2.1 新商品采购流程 171.2.2 新商品采购流程关键步骤说明 181.2.3 工具表单 201.3 辅料采购与补货 211.3.1 辅料采购/补货流程 211.3.2 辅料采购/补货流程关键步骤说明 221.3.3 工具表单 251.4 商品补货 261.4.1 商品补货流程 261.4.2 商品补货流程关键步骤说明 271.4.3 工具表单 292 商品价格管理规定 302.1 目的 302.2 常用服装服饰商品的定价方法 302.3 价格变动管理 312.3.1 商品调价流程 312.3.2 调价流程流程关键步骤说明 322.3.3 工具表单 343 数据管理 353.1 有关订货前的数据分析 353.1.1 原始销售数据的统计及分析 353.1.2 当地同类品牌的产品系列分析 363.2 有关销售中的数据分析 363.3 工具表单 393.3.1 每天需要分析的报表 393.3.2 每周需要分析的报表 393.3.3 每月需要分析的报表 403.3.4 每季需要分析的报表 404 商品管理 404.1 订货管理 404.1.1 门店配货标准 404.1.2 订货公式 404.1.3 订货的类别 414.1.4 订货理念 414.2 上货管理 424.3 补货管理 424.4 工具表单 435 供应商管理 435.1 目的 435.2 供应商准入 445.2.1 供应商准入流程 445.2.2 供应商准入流程关键步骤说明 455.2.3 供应商准入规定 465.2.4 供应商谈判的原则与技巧 465.2.5 确定供应商原则及方法 475.2.6 供应商准入工具与表单 485.3 供应商动态评估 515.3.1 供应商审核的层次与周期 515.3.2 评估标准（需要讨论） 525.3.3 评估规定 525.3.4 奖惩措施 525.3.5 供应商动态管理工具 53注：本卡由商品开发部填写并备案管理 535.4 供应商退出机制 545.4.1 供应商主动申请退出 545.4.2 要求供应商退出 546 采购廉政管理 546.1 采购人员日常行为规范 546.2 供应商版本采购《廉政协议》 556.3 员工用版本采购《廉政协议》 55采购管理商品规划商品规划流程商品规划流程关键步骤说明步骤步骤描述/操作规范责任部门/岗位工具表单信息搜集建立信息来源渠道,渠道来源包括供应商、网络、各大名牌的流行发布会、报刊、杂志等商品开发与设计人员阅读同业及服装出版品，参加服装展会，收集流行预测性的信息，包括色彩、面料、款型及配饰涉及的资讯信息商品开发，设计与采购人员搜集各供应商、商品信息以及流行趋势并时刻关注行业动态、商品流行趋势及市场行情等商品开发，设计与采购人员搜集消费者的消费动态、购物形态的转变、受社会议题的影响造成的消费心理趋势等信息企划部品牌企划专员提供品牌形象，品牌定位信息区域经理（主管）及各门店要主动将顾客的消费偏好\消费需求等信息与商品开发人员沟通,反馈门店的商品需求,市场行情及竞争信息监控部品类组长提供季度销售数据及库存分析数据客服部会员信息分析专员根据《会员动态分析表》并形成会员分析报告商品中心及时将各信息资料分类、汇总、整理、分析，并存储,定期进行更新、整理信息收集工作要时刻进行，不能只在商品规划前进行工作重点建立有效的信息收集渠道标准收集信息的时效性、准确性商品中心商品开发/设计人员运营中心直营经理、区域经理（主管）、店长、客服专员、品牌中心企划专员《供应商信息登记表》各类销售数据及库存数据、报表等《会员动态分析表》《门店商品需求及市场情况反馈表》《竞争对手分析表》信息研究和分析对季度销售与库存数据进行研究和分析：要用前一或两季的商品销售数据来分析畅、滞销产品好卖与不好卖的原因对目标消费者进行深度研究和分析：对消费者的消费动态、购物形态的转变、受社会议题的影响造成的消费心理趋势等进行分析对跟随品牌和竞争品牌进行研究和分析：分析不能只停留在表层，要深入到其色彩、面料、系列、风格、细节的研究分析，要明确学习某几个品牌，是要明确可具体学习的长处在上述分析的基础上，提交分析报告，对服装的色彩、面/辅料、服装外型及配饰进行预测工作重点报告提交后商品中心负责人需召集品牌中心，商品中心与运营中心相关人员进行分析讨论，提出问题，理清问题。标准准确商品开发/设计人员《供应商信息登记表》《供应商基本资料卡》各类销售数据及库存数据、报表等《会员动态分析表》《门店商品需求及市场情况反馈表》《竞争对手分析表》提出商品企划概念根据上述分析报告及结论，商品开发与商品设计人员讨论决定每一风格所采用的布料与款式，提出商品企划概念，预估季节的每一系列风格和色彩的单位数量，提出商品结构计划及定价策略，规划商品结构及面/辅料的价格带工作重点商品开发部要检视品牌形象、品牌定位是否能通过企划概念的展示得到传达标准前瞻性、针对性，指导性商品开发部商品开发样衣采购是每季产品研发中经常采用的方法出差旅行参观各种重要布料展或成衣展，各大主力商场等，寻找商品开发灵感与做法；自主设计统计面/辅料种类，搜集样布，将商品企划概念中所提及的重要设计元素充分运用；商品设计与制版师的沟通非常重要，进行季节风格与线条的讨论；如有必要，商品设计可与布料设计开发公司合作开发未来将使用的布料；产品设计期间要注意保密,不可将设计方案、草稿等随意摆放产品设计期间，与设计无关人员禁止进入产品设计区域非自主设计征集服装加工厂的款式，从中选出适合企业定位的款式向服装设计工作室购买款式适合企业定位的款式从市场上购买样衣，稍加修改，形成适合企业定位的款式工作重点样衣设计与打版标准符合企业品牌和价格定位商品开发/设计人员试样评审购买或者制作样衣，邀请品牌中心与运营中心的相关人员，召开试样评审会，审核版型并进行修正对选中的款式进行成本估算，看是否符合公司的价格定位审版时按系列搭配来审，确保货品出来后，成系列、搭配性强，方便终端连带销售工作重点审版方法标准能系列搭配商品开发/设计人员、陈列师《样衣审核表》内部订货会所有样品要在订货会前5天到位；召集有经验的，区域经理（主管）和终端店长进行内部订货，在选定前来总部订货的人选时，要考虑到能覆盖到各个区域；条件允许的情况下，可以邀请15-20名顾客来参与；订货会前商品中心与运营中心、品牌中心应事先召开会议，商讨并且确认订货会的流程及双方各自的分工及配合；在订货会正式开始时，品牌中心人员首先阐明公司的品牌定位，然后商品开发人员应该客观讲述下接下来的关于面料，色彩，服装风格的流行趋势，但是不能将太过主观的观点表达出来，以免对参与订货的人员产生误导；在准备订货时尽量将挂杆陈列、搭配方式等体现在订货现场；各门店店长看样选样并填写《门店订货单》，然后统一上交到各区域经理（主管）；各区域经理（主管）汇总《门店订货单》，形成《区域订货单》，统一汇总给商品中心；商品中心组织商品开发所有人员，对订货的数据进行最终统计分析，及反映问题点进行修正；商品中心组织品牌中心，运营中心相关人员，组成终审委员会，对本次内部订货会做总结，并本着订货与公司的战略目标和品牌定位相契合的原则，得出选款结论，形成选款报告，为商品采购计划及预算的制订做准备；选款报告要包括选择该款的理由，该款的优点、缺点，该款的好品工作重点订货会的准备及进行标准有序，有效品牌中心相关人、商品开发/设计人员、监控部品类组长、区域经理（主管）、店长《门店订货单》《区域订货单》《订货汇总表》出商品采购计划及预算表商品开发人员根据订货会统计与分析，以及公司的整体战略，填制商品采购计划及预算表并报相关人员审批工作重点品类、价格带、数量、采购时间规划标准最佳库存、成本控制及采购时间商品开发/设计人员、采购、商品开发部经理、商品中心负责人《门店订货单》《区域订货单》《订货汇总单》《商品采购计划及预算表》工具表单《供应商信息登记表》同3.2.6.2《供应商信息登记表》《竞争对比分析表》制表人制表日期要项品类企业竞争对手1竞争对手2竞争对手3备注产品价格带对比棉衣羽绒服休闲裤牛仔裤便西西装T恤衬衣夹克鞋子皮带饰品羊毛衫产品款色对比棉衣羽绒服休闲裤牛仔裤便西西装T恤衬衣夹克鞋子皮带饰品羊毛衫产品总体风格对比结论《会员动态分析表》制表人制表日期序号卡号姓名年龄性别职业学历收入联系方式会员积分激活日期总消费次数总购物数量总消费金额消费商品编号消费服装款式原价折扣价消费地点联系地址12345678910备注：消费地点：门店编号《门店商品需求及市场情况反馈表》制表人制表日期门店编号门店名称需求品类货品名称货品风格描述价位区间备注

《样衣审核表》制表人制表日期供应商编号供应商货号颜色尺寸面料比例板型成本价挂牌价结论备注合计款色审核:日期：审批:日期：《门店订货单》XX门店XX年XX季订货单门店负责人:日期:门店名称：电话:发货地址:货名品类企业货号颜色尺码数量单价门店类别合计备注《区域订货单》XX区域XX年XX季订货单区域负责人:日期:区域名称：电话:货名品类企业货号颜色尺码数量单价门店类别门店合计备注《订货汇总表》XX年XX季订货汇总表制表人:日期:区域名称：电话:货名品类企业货号供应商货号颜色尺码数量单价金额合计备注《采购计划及预算表》见附件新品采购新商品采购流程新商品采购流程关键步骤说明步骤操作规范/标准责任部门/岗位工具表单供应商谈判根据商品规划流程中所制订的采购计划，以及供应商准入选择流程选择至少3家合适的供应商，与之进行谈判采购人员在谈判过程中的内容包括：询价、议价、定价、质量、交货时间、供货能力、付款方式等工作重点与供应商的谈判技巧工作标准商品最佳的性价比商品中心/采购《供应商信息登记表》《供应商准入评估表》编制《采购申请单》采购人员根据需要制定《采购申请单》，需包括：物品名称、采购数量、码数，颜色、单价、金额等细节内容采购申请单至少要提前2个季度进行编制。工作重点在充分询价，议价的基础上编制《采购申请单》标准最佳库存、成本控制及采购时间商品中心/采购《采购申请单》《采购申请单》审核审批《采购申请单》首先交给商品中心负责人审核，之后交总经办进行审批审批不合格，采购必须重新进行编制《采购申请单》，必要时，需要重新找供应商进行谈判，然后编制《采购申请单》，重新进行审核审批。工作重点及时审批，通常情况下2天内完成审批流程标准最佳库存、成本控制及采购时间商品中心商品开发经理《采购申请单》签订《采购合同》根据《采购申请单》，制订《采购合同》，《采购合同》要采用统一格式《采购合同》首先要经过商品中心负责人审核，之后交总经办进行审批和盖章。《采购合同》要首先供应商盖章，然后快递或传真给企业总部进行审核，审批和盖章，禁止先企业在空白合同上盖章，然后才与供应商签订、盖章。《采购合同》及订单要一式2份，供应商和企业各保留一份，其中合同正本上交给总经办保存，商品中心和财务中心保存复印件。工作重点物品名称、数量、规格，单价、金额等细节内容是否与审批成功的《采购申请单》一致标准合理、有效、具法律保护性商品中心负责人《采购合同及订单》《采购《廉政协议》新商品订价填制《订价申请单》，报商品中心负责人及总经办相关负责人审核审批。工作重点商品定价标准合理商品中心负责人、总经办《订价申请单》在系统录入商品信息提前将商品的条码，货号，尺码、价格，颜色、款式，数量等基础信息录入系统，以便后期扫描入库和开转仓单。将吊牌，包装袋等辅料送达工厂。工作重点信息录入标准准确储运相关人员跟单、验货跟单人员要及时跟踪采购订单，了解生产、物流配送的进度，并且及时通知质检人员进行质检。在新款商品到总仓之前，把商品信息及定价信息及时知会监控部和储运部信息人员，提前将商品信息数据输入系统，以提高作业效率。预到仓时间要及时通知仓库相关人员，做好收货入仓准备跟单、质检注意事项:

物料是否正确。

尺寸是否“准确”

款式是否错误

做工是否细致成品颜色是否“正确”

有无漏定物料物料是否能按预定时间到加工厂时间上是否有问题工作重点及时了解、跟进采购订单的生产、质检、交货进度与具体时间标准在货到总仓之前，要及时通知总仓相关人员商品中心跟单、质检人员《采购合同及订单》供应商评估、资料归档供应商评估办法详见下文供应商管理交货完成后，要将所有采购相关资料进行归档，需要存档的资料：供应商报价单，《采购申请单》、《采购合同》，《廉政协议》。其中，《采购合同》、《廉政协议》交给总经办保存正本，商品中心及财务部相关人员保留复印件供以后参考查询。工作重点及时对供应商的合作情况进行评估标准客观，及时商品中心/采购《供应商评审表》工具表单《采购申请单》申请岗位申请日期申请人申请类别新品采购补货采购货名品类供应商供应商货号颜色尺码单价数量金额预计到货期合计审核：日期：审批：日期：《采购合同及订单》（由***公司提供）辅料采购与补货辅料采购/补货流程注：后勤物资采购见行政手册辅料采购/补货流程关键步骤说明 步骤操作规范/标准责任部门/岗位工具表单汇总、分析新辅料采购时，主要是采购人员根据需求决定是否进行新辅料的采购；补货时，门店或者储运部根据库存情况，将采购需求汇总给监控人员，监控人员根据销售和库存信息，进行汇总、分析，最终根据分析结果填写《辅料采购申请单》上报给上级审核审批后交给采购人员工作重点定期汇总与分析标准最佳库存商品中心/采购、监控人员《辅料采购申请单》供应商选择与谈判采购人员根据采购需求和现有辅料供应商的资源及合作情况来判定是否需要开发新的供应商；如果现有的合作供应商能满足需求，可直接进行价格和交货时间的确认；对于新开发的供应商，采购人员需进行询价、议价、定价、并确认质量、交货时间、供货能力、付款方式等工作重点充分了解采购需求和现有供应商合作情况，熟练应用与供应商谈判的技巧标准商品最佳的性价比，商品中心/采购《供应商信息登记表》《供应商评估表》编制《采购申请单》采购人员根据需要编制最终的《辅料采购申请单》,需包括:物品名称、编号、规格、图样、单位、数量、金额、总金额等细节内容工作重点在充分询价，议价的基础上编制《采购申请单》标准最佳库存、成本控制及采购时间商品中心/采购《辅料采购申请单》《采购申请单》审批《采购申请单》首先交给商品开发部经理、商品中心负责人进行审批，审批通过后交给总经办进行审批审批不合格，采购必须重新找供应商进行询价、议价和定价，然后编制《采购申请单》，重新进行审批。工作重点及时审批，通常情况下2天内完成审批流程标准最佳库存、成本控制及采购时间商品中心负责、总经办相关负责人）《辅料采购申请单》签订《采购合同》根据《采购申请单》，制订《采购合同》，《采购合同》要采用统一格式《采购合同》首先要经过商品中心审核，然后上交总经办进行审批和盖章合同要一式2份，供应商、总经办各一份，财务中心和商品中心保留复印件。工作重点物品名称、数量、规格，单价、金额等细节内容是否与审批成功的的《采购申请单》一致标准合理、有效、具法律保护性商品中心负责人《采购合同》及订单付订金/尾款通常情况下，合同签订后，财务部支付订金，但是，现有的辅料市场行情是：如果不支付订金，很多供应商也是愿意订货的。通常情况下，货物交付后，需要支付尾款是辅料供应商，但是，现有的辅料市场行情是：尾款一般都是拖很长周期支付，有的甚至是交货后一年以上。所以，企业相关采购人员在开发辅料的供应商时，尽量找那些资金雄厚，在付款方式上能给予公司大力度的支持，财务中心在付款的时候也应该根据行情和供应商的实际情况灵活掌握。重点灵活支付标准付款周期不短于行业行情财务中心跟单、验货跟单人员要及时跟踪采购订单，了解生产、质量、物流配送的进度预到货时间要及时通知仓库或者商品加工厂，准备接货工作重点及时了解、跟进采购订单的生产、质检、交货进度与具体时间标准在货到总仓之前，要及时通知总仓相关人员商品中心跟单、质检人员《采购合同》及订单是否直接转运一般情况下，如果供应商离企业的总仓比较远，为了节约成本和作业时间，采购的辅料建议直接发给合作的服装制造工厂，但是鉴于企业目前的辅料供应商都是集中在常熟，所以，辅料的采购都是直接由供应商发到企业总仓，然后再配发给供应商或门店。工作重点根据实际情况判定是否直接转运标准合理安排商品中心/采购工具表单 《辅料采购申请单》辅料采购申请单申请岗位申请日期申请人申请类别新品采购补货采购物品名称编号规格单位单价数量金额预计交货期合计图样：审核：日期：审批：日期：商品补货商品补货流程商品补货流程关键步骤说明 步骤步骤描述/操作规范责任部门/岗位工具表单商品销售与库存信息分析监控人员需密切的注意各门店的销售数据和库存以及总仓库的库存变化，对畅销、平销及滞销商品的变化情况及时报告给上级主管监控人员密切关注的数据包括每周的销售与库存数据分析、下周销售预测等各类数据、报表，并每周一下班前提供上周（上周日到周六）提供如下报表给商品中心负责人：《各大类的销售占比》，《各大类商品销售排名》，《畅销排名TOP20》，《滞销排名BOT20》,《各门店的进销存占比》，《总体进销存排名汇总》，《各类商品库存汇总》门店销售人员及时、准确分析客户消费偏好、消费需求及货品补货需求，并每周一次将商品需求、市场行情等信息及时报告与监控部门工作重点每天关注商品库存及销售的数据变化，关注顾客需求及市场动态标准商品分析、销售预测、最佳库存、成本控制及采购时间监控专员各类销售数据及库存数据、报表等编制《补货采购申请单》审核批准监控专员根据门店、储运部等渠道反馈的信息，及商品的周、日销售数据和库存分析，制定商品的补货采购申请，并将采购申请及时上报给监控部负责人监控部门负责人需补货采购申请进行汇总，形成补货采购计划，然后上报上级审核最后上报总经办进行审批工作重点对整体的补货采购计划进行审核、把控标准销售预测、最佳库存、成本控制及采购时间监控专员、监控部负责人《补货采购申请单》与供应商谈判采购人员联系商品供应商采购人员在谈判过程中的内容包括：商品价格、质量、交货时间、供货能力等工作重点与供应商的谈判标准商品最佳的性价比，最佳库存量采购人员签订《采购合同》与订单采购人员针对畅销品，要充分了解供应商的供货能力后，确定补货数量若供应商能长期提供的商品，可以考虑直补20天到一个月销售的货（根据实际需要，一般长途供应商补的周期也要长一些）若供应商的生产能力、面料供应等因素影响不能长期供货的，公司要考虑加大补货量，畅销品一般应考虑一两个月甚至一个季度的量补货要确定供货价格、交货周期及补货量、码数、颜色等细节问题签订《采购合同》工作重点确定补货计划，签定《采购合同》标准合理、有效、具法律保护性采购人员《补货采购申请单》《采购合同》订单跟踪采购与跟单要及时跟踪《采购订单》，了解商品生产、物流配送的进度预到总仓时间要及时通知仓库相关人员，准备接货在老款新颜色及调价商品到总仓之前，把相关信息及时知会监控部和储运部信息人员，以便提高作业效率工作重点及时了解、跟进采购订单的生产、交货进度与具体时间标准货到总仓前，要及时通知总仓相关人员采购、跟单人员是否直接转运鉴于企业的现状，为了避免出错，所有补货商品需要先入公司总仓进行收货，然后根据配货单进行配送。当公司管理水平足够时，为了节约成本和作业时间，建议由跟单人员指挥服装加工厂直接配发给分仓，但是这么做的前提是跟单有足够的掌控和协调能力工作重点根据实际情况判定是否直接转运标准合理安排商品中心/采购收货，入总仓按照收货规范进行货品接收，组织相关人员搬卸商品商品仓当日下班前必须完成扫描入仓储运人员应该第一时间通知跟单统筹人员、监控部相关人员，以方便在第一时间拿到配货单如果有数量差异，应第一时间通知跟单统筹人员，使之与供应商进行核对和处理把商品统一存放分类待配区及时通知采购、监控部门工作重点通知相关部门标准即时储运人员工具表单 《补货采购申请单》申请岗位申请日期申请人申请类别新品采购补货采购货名品类供应商供应商货号颜色尺码单价数量金额预计到货期合计审核：日期：审批：日期：商品价格管理规定目的根据公司整体发展战略，制订合理的价格政策，在市场竞争中掌握主动，提高产品性价比，促进店铺销售业绩。常用服装服饰商品的定价方法目标利润订价：根据商品品类的目标毛利率制订单个商品的价格成本加成定价：单位商品价格=（商品进价+商品附加成本）×（1+加价系数）其中：商品附加成本指固定资产折旧费、员工工资、产品仓储费用、产品运输费用、POP促销费用等门店分摊于该商品的费用，可由财务部提供。心理定价法：

根据顾客需求制订价格（反向定价）：取脂定价(即高价)－－利用顾客的求新心理：主要针对那些吸引消费者的新品

渗透定价(即低价)－－利用顾客的求廉心理：通过薄利多销来实现企业的利润

声望定价(即高价)－－利用顾客的求名心理：主要针对那些知名品牌的

零数定价－－利用顾客的求准心理

价值感知订价－－在顾客估计价格的基础上进行定价

产品组合订价－－如衬衫与裤子一起卖比单件卖要实惠，以鼓励顾客多买产品

折扣定价

数量折扣现金折扣季节折扣促销定价招徕订价－－通过几款来吸引顾客，带动其他商品的销售特殊事件定价－－如店庆、节假日等企业可以根据需要，从上面选择其中的一种或几种进行组合定价。价格变动管理商品调价流程调价流程流程关键步骤说明步骤步骤描述/操作规范责任部门/岗位工具表单销售与库存数据分析执行变价流程前，必须做好准确的商品盘点，确保商品库存的准确性监控部从系统导出终端销售数据，对库存与销售进行分析。工作重点库存与销售分析标准准确监控部制订调价方案调价类型促销变价竞争变价：由于市场竞争的原因，采购对相应的商品进行售价的调整季节变价：由于季节的变换，采购对相应的商品进行进价及售价的调整清仓变价季节性商品清仓变价：基于季节性变化，对即将过季的商品否则已经过季的产品，做清仓变价，直至售完为止。积压商品清仓变价：对于库存量大或者滞销积压的商品进行进行降低价格，清仓处理，直至售完为止。瑕疵商品变价：不可修补的，稍有瑕疵但是可销售的商品进行降价处理，尽可能降低损耗。对库存商品（非当年采购）的调价，商品监控部根据该类商品去年该阶段的营业额、折扣率，与今年销售期间的营业额、折扣率、毛利进行对比分析，来计算调价的折扣和毛利率，对季中或季末调价：对滞销产品进行促销而进行的调价，监控部通过对上货日期、销售数量和库存数量数据的分析来确定价格。根据实际需要，价格可以往上调，也可以往下调工作重点毛利率与折扣率的平衡标准合理有效监控部《调价申请单》审核、审批调价方案制订后，报商品中心负责人审核，然后再报总经办审批工作重点审核标准合理及时商品中心、总经办负责人《调价申请单》下发调价通知通知直营部及各门店对各类别商品的零售价进行调整。门店接到通知，应该根据新价格体系对门店日库存做更新工作重点及时下发通知标准准确及时监控部《调价申请单》核查反馈相关门店核查终端系统相应调价产品是否与总部系统价格一致，如果不一致，门店要及时通知监控部及时进行补救工作重点核查价格与库存标准准确及时相关门店《调价申请单》销售执行降价商品必须有醒目的POP，价格标示要明显，以达到吸引顾客和渲染门店气氛的目的。工作重点制作现场POP标准醒目有效门店《调价申请单》是否需要调回原价短期阶段性促销（调低价格时），价格应在促销活动结束后的第一时间内恢复原来价格。工作重点核查价格与库存标准准确及时监控部《调价申请单》工具表单《订价申请单》制表人制表日期供应商类别供应商货号颜色企业货号尺码数量进价金额零售价合计订货日期到货日期申请人申请日期部门审核总经办审批《调价申请单》制表人制表日期活动周期类别货号库存数量原销售价现调价永久变价阶段变价特价□正价□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□合计/////申请人申请日期部门审核总经办审批数据管理在服装店铺的经营管理过程中，会产生大量的与服装营销有关的数据信息，这些数据信息是服装店铺研究市场营销规律，制定订货、补货、促销计划，调整经营措施的基本依据。有关订货前的数据分析原始销售数据的统计及分析订货的目的是为了销售，也就是说，订货应该围绕着销售来进行的。所以，在进行订货之前，我们必须统计出去年本季的销售数据，以这个销售数据作为依据进行订货，监控部需要统计的数据如下：销售总数量去年本季的销售总数量决定本季订货的总数量。但并不是说上一季销售多少这一季就订多少。因为当你订1000件货的时候你的销售一定是达不到1000件的，而会产生一定的库存。我们要统计出去年本季销售中，有多少缺货现象、有多少货品是因为为了减少最终的实际库存而打折销售的，这样我们就可以分析出去年本季销售的数据是本身还有潜力上升的还是实际上超出了店铺的销售能力的。另外，如果仓库里还有一定的库存，在本次订货的时候应该完全减去这个量，这个想法也值得商榷，对于一些流行变化不是特别大的基础款，可以减去其中库存的一部分，但不能全部减。对于一些代表流行趋势的形象款，就不能减去。去年留下来的库存可以考虑在本季新品上货之前做促销。各类别销售量及占比比如去年本季衬衫销售多少、裤子销售多少等等，在裤子当中牛仔多少、休闲裤多少，长裤多少、短裤多少……都要进行统计与分析。另外一方面，要看哪些类别销售有困难、哪些类别销售还有潜力，这样在所统计出的数据后面做适当的调整。各类别尺码占比在订货中尺码的确定上，不能想当然。尤其是当后期我们企业的店走出所在地区以后，要以销售分析出一个具体的尺码配比来作为订货的依据。甚至，不同类别，在同一地区的销售中其尺码比例也可以存在差异。各类别颜色占比在不同类别的颜色占比上也同样要以销售的实际数据作为参考。比如，下装通常来讲深颜色和素色的比例就会偏多一点，而上装则是彩色的、亮色的比例相对偏多一点。这些要通过销售数据的分析。其他数据分析以上四个方面的数据统计和分析是非常重要的，都是我们在订货之前必须进行的分析。除了这些方面以外，还有其他的一些数据也要进行统计和分析。比如在具体的款式上面，男装西装中，双开叉和单开叉的比例、两粒扣和三粒扣的比例等，盒装衬衫和休闲衬衫的比例等……还有像面料的销售比例、花形的销售比例、T恤当中不同领型的销售比例……都要进行统计和分析。业绩增长率去年本季的销售数据只是作为参考，还要看今年一整年的销售增长率。根据几个季度的销售潜力以及实际销售状况，我们就可以分析出我们店铺的业绩增长率。当然业绩增长率并不表示只增不减，也可能由于竞争、管理、品牌等原因，增长率为负数，这也要进行考虑。新开店铺的数据哪里来企业开店的速度以惊人的速度进行着，所以，对新开店铺的数据预测也很重要。进行这些数据预测时，我们需要把同区域或者临近区域的门店每个季度的数据进行统计，然后按当地的季度销售时间和销售额的对比进行总量的预估，当地同类品牌的产品系列分析现在的服装零售市场竞争非常激烈，仅仅看自己的产品和销售数据去订货也是不够的。《孙子兵法》里也提到，“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负”，可见对竞争对手的了解的重要性。各服装企业的品牌定位、品牌的产品系列优势以及品牌公司在产品订货策略等方面肯定存在不同，企业作为以买手为主的品牌连锁企业，一定要观察和了解当地同类品牌的货品情况。比如我们的竞争品牌或者店铺隔壁的店铺里，其中牛仔裤类款式和面料跟我们的差不多，但价格却比我们低，而实际的销售数量和业绩也确实比我们的好。又比如某些品牌在衬衫方面比较强势，某些品牌在茄克方面比较领先……这些我们都要很好的去调查了解。如果在当地的店铺中确实有些品牌在某个类别上比我们强，那么我们就要减少该类别的订货量。当然，是否需要减少这类款式的订量，就要根据实际情况来定了。如果我们是为了避开他，可以考虑减少这一类别的款式数量；如果我们想竞争他，那么就可以不减少这一类别的款式数量，甚至还可能增多，再通过一定的营销手段来去和他竞争，但在数量上一定要有所控制。有关销售中的数据分析销售中的数据分析是门店商品销售情况、门店资源的配置是否合理及现有资源的有效利用程度、门店商品线配置的合理程度、门店员工的实际工作效率与效绩等方面的综合反映。通过对销售中数据的分析可以找到提升的机会点，从而更好地占有市场份额。下面是服装连锁企业常用的数据分析及公式：营业额=客单价*交易次数这个公式表明：提高营业额的两个策略重点—提高客单价，提高交易次数。营业额=单位时间的平均营业额*单位时间数量如：月营业额=每天平均营业额*当月天数这个公式提示的方向是：我们应该把每月的营业额进行适当的分解，在旺季或销售高峰时段配置更好的促销资源，努力提升单位时间的营业额（时效）；在淡季则把精力投放到苦练内功，提升门店销售能力方面，从而起到资源合理配置的效果。营业额=每位员工所产生的销售额（人效）*员工人数这个公式提示我们：门店员工的工作实效门店员工的配比是否合理营业额=商圈市场总份额*门店市场份额占比这个公式提示的是门店在商圈内的竞争力水平，以及组织模式、经营策略、商品线配比、知名度、信誉度的水平。营业额=货架米效*货架总长度营业额=门店坪效*门店的面积这个公式提示我们要合理利用门店的空间，合理分布和搭配畅销商品的陈列位置和陈列面。营业额=单品平均销售额*单品数量这个公式的分析角度是门店要提高有效单品数量与尽量减少无效单品数量，以数据分析为杠杆做好门店的品项管理。客单价=交易金额/交易人数从这个计算公式看：客单价可以反映商圈内在本门店适用商品线内的平均消费水平，也反映了门店的商品配置、陈列、员工服务是否能够使顾客产生联想从而产生冲动购买，也反映的商圈内的顾客对门店的信任程度。客单价=商品平均单价*平均每位顾客购买的商品个数从这个计算公式看：客单价主要反映了—门店的商品配置水平、定价策略、及高、中、低档产品的搭配是否合理；尤其反映了高档产品的销售策略是否正确。连带率分析连带率=销售总数量÷销售小票数量（低于1.3说明整体附加存在严重问题）个人销售连带率=个人销售总数量÷个人小票总量(低于1.3说明个人附加存在问题)坪效/米效是衡量商品销售效率的指标。坪效是平均每坪（3.3平方米）场地的销售额。米效是平均每平方米（或）每米货架产生的销售额。坪效和米效反映的是门店空间管理的合理程度，在现实运用中，我们可以用先算出前半年的门店坪效，再算出每组货架的米效，从而产生对比，通过这样的数据准备、分析以后，我们就可以精细的得到每一类商品所占的陈列面是否合理，该加大陈列面还是减少陈列面，该增加商品品项还是减少商品品项，甚至是否有做特殊陈列或货架外陈列的必要。存销比门店库存金额与销售额之间的比例，可以反映门店库存的合理程度以及用来评价资金周转率。合理的存销比范围是3-5。计算公式：

门店平均库存金额（按销售额计算）存销比=————————————————

门店平均销售额另外，也可以用库存来算，计算公式：存销比=库存数量/销售数量，但是因为财务的库存一般用金额表示，所以建议用金额来进行分析。库存可供应时长分析

存货数量可供应周数=——————————

周平均销售数量库存可供应天数=可销售周数*7该公式一般以周或天为单位，很少以月尾单位。该公式提示的是，以现有存货还能维持几周或几天的销售。库存平均周转率用来衡量库存的管理水平。库存平均周转率越高，则库存占用越低，存货变现速度越快。库存平均周转率的指标可通过库存周转天数或者月周转次数来衡量。相关计算公式如下：库存平均周转天数=平均库存/平均销售量月库存周转次数=30天/库存周转天数动销率是指门店发生销售的商品品项数与门店总品项数之间的比例计算公式：

商品动销品项动销率=———————————（某段时间内，一般为3个月）

商品总品项动销率反映的是商品线的配置是否合理，门店员工对商品的熟悉程度和推销能力。商品的动销率及畅销程度决定着门店的现金周转的财务状况，如果门店的动销率、库存周转率较低会严重影响公司整体的现金流，从而派生出许多商品流动障碍、门店资源改善效率低下等问题，因此动销率是门店必须关注的数据之一。及时对滞销商品的门店间互调、门店商品畅销程度信息共享、滞销商品的陈列转换、滞销商品的特别培训、滞销商品的上游供应商沟通是提高门店商品动销率的好办法，门店应该以能够帮公司处理滞销品种和库存为荣。动销率在有条件的情况下应该精细到每各次品类商品的动销率。全码率分析全码率=全码的款数/总款数该公式主要作为调货的参考每个季度，每个品类都不同；第一个月：全码率大于等于90%为正常，小于90%要考虑补货；第二个月，警戒线85%，小于85%考虑并货；第三个月:警戒线60%，小于考虑并货。畅滞销款分析畅滞销款分析是货品销售数据分析中最简单、最直观、也是最重要的数据因素之一。款式的畅滞销程度主要跟各款式的可支配库存数（即原订货加上可以补上的货品数量的总和）有关，比如某款销售非常好，但当初订货非常少，也无法补的到货，这样在很短的时间内就销售完了，其总销售数量并不大，那么也不能算是畅销款，因为该款对店铺的利润贡献率不大。在畅滞销款的分析上，从时间上一般按每周、每月、每季；从款式上一般按整体款式和各类别款式来分。畅滞销款式的分析首先可以提高订货的审美观和对所操作品牌风格定位的更准确把握，多次的畅滞销款分析对订货时对各款式的审美判断能力会大有帮助；畅滞销款式的分析对各款式的补货判断会有较大帮助，在对相同类别的款式的销售进行对比后，再结合库存，可以判断出需要补货的量，以快速补货，可以减少因缺货而带来的损失，并能提高单款的利润贡献率；畅滞销款分析还可以查验陈列、导购推介的程度，如某款订货数量较多，销售却较少的情况下，则首先应检查该款的陈列是否在重点位置、导购是否重点去推介该款；畅滞销款分析可以及时、准确对滞销款进行促销，以加速资金回拢、减少库存带来的损失。单款销售生命周期分析。售磬率=销售数量¸期初库存=期末销售数量¸累计的进货数量通常情况下，新款上市15天后开始分析出畅销和滞销品，但是如果遇到长假，7天后开始分析出畅销款和滞销品；上货第一个月：售馨率大于30%定义为畅销款，开始下单补货；小于20%考虑是否需要调货，是否需要打折，但是暂时不做任何调整，需要观察一段时间再做决定。上货第二个月：售馨率小于30%考虑打折，大于50%定义为畅销款，开始补货。重点款式的单款分析单款销售生命周期是指单款销售的总时间跨度以及该时间段的销售状况（一般是指正价销售期）。单款销售周期分析一般是拿一些重点的款式（订货量和库存量较多的款式）来做分析，以判断出是否缺货或产生库存压力，从而及时做出对策。单款商品的生命周期，首先新品上市先后经历下面几个阶段：试销期——旺销期——平销期——滞销期单款的销售周期主要被季节和气候、款式自身销售特点、店铺内相近产品之间的竞争等三个因素所影响。单款的销售周期除了专业的销售软件以外，还可通过Excel软件，先选定该款的销售周期内每日销售件数，再通过"插入"-"图表"功能，通过矩形图或折线图等看出其销售走势，从而判断其销售生命周期。如果该款在此时间段内的陈列等其他因素未作改变，而前后几天都是非常大的反差，这样我们就应该对照近期的天气气温和该款式特点。一般来讲，单款销售出现严重下滑主要有以下三个原因：一是近期天气气温不适合该款销售；二是销售生命周期已到，是一种正常的下滑；三是新上了一个与之相类似的款式，并且可能在陈列时更突出一点，由于消费者的视觉疲劳而更青睐于新到的款式。如果该款库存量较大，我们就应该做出相应对策。如果是第一种原因，我们不用急，等到最适合天气气温时重点陈列，但应考虑一下自己的上货时间把握是不是存在一些问题；如果是第二种原因，我们应该即时促销，以提高该款的竞争力和该款的库存风险；如果是第三种情况，则应考虑把与之竞争的新款撤掉或陈列在较一般的位置，并检讨自己的上货时间把握。相反，如果根据销售走势判断出还有一定的销售潜力，则完全可以分析出该款大概还可以销售多少件，这样再结合自己的库存量，进行合适的数量快速补货，以减少缺货损失。多店之间的货品销售数据分析--销售/库存对比分析店铺之间的销售对比与货品调配能有效提升总仓的物流管理能力以及各店销售水平和解决库存能力。我们可以通过某一时间段内所选定的店铺之间的销售/库存对比分析表格来做多店之间的货品销售数据分析管理。对于销售/库存对比表，一般店铺的选择是在同一区域内；在款式选择上一般是上货时间差不多。

【例表】多店库存对比表：日期:2007年10月1日至2007年10月7日天气概述:晴款号A店B店C店进销库存进销库存进销库存X2051520101020155Y25187254211064

在例表中，其中款式X有三个重要问题。第一是所有的店铺销售都不错，为什么A店铺销售不太好？是因为A店铺当地确实不喜欢该款的风格，还是该款的陈列有问题，还是导购在该款的推介上有问题……是否需要将该店铺库存往其他店铺进行调拨？第二个问题是，该款的整体销售都不错，结合该款的销售生命周期，总部是否需要继续下单生产，需要下多少。第三个问题是，就目前的总部库存而言，应该如何给B店铺和C店铺进行分配，是平均分配，还是先满足某一家店铺？而款式Y则有两个问题。第一个是A店铺和B店铺的销售库存存在较大的反差，应考虑将两店的该款货品进行调配，这样不但可以提高该款在A店的销售量，而且可以有效除低B款的库存；第二个是C店铺销售一般，但库存也较少，其销售是因为本身订货量不足还是本身销售潜力所致，是否应考虑将总仓库存再给C店铺补点货。当然，在实际的店铺之间的销售/库存对比分析工作中，还会出现更多的现象，只要针对不同的现象分析并做出相应对策，对店铺间的销售都会有较大的帮助的。工具表单每天需要分析的报表进销存明细（按品类）品类销售占比及去年同比每周需要分析的报表各供应商销售排名及占比(按款式，品类)销售排名（按款式，前10，后10）动销比排名（按款式明细，品类）库存周转分析（按款式）品类销售占比进销存明细（按品类）每店销售额及排名（按款式）全码率（按门店）单品跟踪表多店之间的货品销售数据分析各店全码率分析每月需要分析的报表供应商销售排名（按总额）品类销售排名及去年同比、上月环比款式销售排名及去年同比、上月环比营业额及去年同比、上月环比分析库存周转分析（按款式）动销比排名（按款式明细，品类）进销存（按品类）品类销售占比每店销售额及排名全码率（按门店）每季需要分析的报表供应商销售排名（按总额）销售排名（按款式明细，品类）营业额及去年同比分析动销比排名（按款式明细，品类）进销存（按品类）品类占比分析及去年同比、上季环比（销售额，颜色，款式，数量，增长率）商品管理订货管理门店配货标准根据门店面积，将门店分为3个类别A：面积在100平方米以上的B：面积介于80-100平方米之间的C：面积在80平方米以下的根据销售情况，将门店分为2个等级1级：月均销售额7万元以上2级：月均销售额7万元以下在上述分类的基础上，将门店分为6个标准：A1，A2，B1，B2，C1，C2（具体的分级名单见下文表单）订货公式新品订货量=标配库存+备（补）货库存-旧货库存总体库存=期末库存+销售库存=预计销售库存/预计销售百分比标配库存=门店铺货库存之和=A1*Na1+A2*Na2+B1*Nb1+B2*Nb2+C1*Nc1+C2*Nc2其中A1为A1级别门店的标配，A2为A2级别门店的标配，依次类推，C2为C2级别的标配Na1为A1级别门店的数量，Na2为A2级别门店的数量级……依次类推，Nc2为C2级别的标配备（补）货库存：应该根据每个门店店面的不同以及企业销售数据的同比和环比来决定。订货的类别建议企业将每个季的产品分为：主打产品在订主打产品的时候，一定要把数量下够，如果数量不足，我们的旺销期不会持续很久。有很多零售商在订货的时候，主打产品的量不敢下单，这就造成旺销期比较短，没有几天好的销售就进入了平销期。所以我们在订货的时候要把主打产品的数量下够。输助产品辅助产品主要起到对主打产品衬托并且增加连带销售的作用，这种产品订货时注意产品的配搭，如果配搭的不协调，就容易产生库存，这种产品的数量在订货时，适合自己店的销售数量为宜。连带产品连带产品是我们本季的风格有所改变，订货拿不准时，我们的数量少定或不定，可以做为淡季时新品的上市。订货理念订货应提前2季完成为佳现如今，市面上的零售专卖店订货的方式无非有两种，一种是在提前1季甚至是1个月订货，这种订货方式完全是把命运压在产品和供应商身上的心态，自己的经营管理都是被动型的；另外一种（如常熟的中和公司）是在去年本季销售完成以后就已经下单的，这种是把命运掌握在自己手里的理念，这是一种主动的、乐观的。根据现有的国内服装生产及零售的现状，后者在经营过程中更为积极，其受到客观因素的影响比较小，而自己能够控制店铺经营的日常状况，对一些突发现象的应急能力比较强。企业的现状是，如果提前太早订货，款式可能跟不上需求，现金流也会有很大的压力，如果太晚订货，就会受制于尚不稳定的供应商体系的局限性，甚至影响到市场推广和上货的进度，所以，综合考虑，建议提前2季完成订货为佳。面积决定款式量，销售决定总数量在店铺的货品管理中，款式的数量多少也会影响到销售业绩。我们企业产品定位中提倡的一点是：多款少量。那么，是不是说款式越多越好呢？不一定是这样的。中国很多的服装零售近年来都在学习ZARA，然而却不知，本身在上货管理、店铺之间的货品调配管理却与ZARA有着天壤之别，所以往往会造成由于款式订的太多，从而让店铺的陈列非常凌乱，看起来就像做散货的一样。所以，除非你的上货管理、店铺之间的货品调配管理做的非常专业，否则，订货时款式的多少应该由店铺的面积来决定，因为款式是用来做卖场展示的。对于我们企业而言，目前我们的店主要集中在总部区域，上货管理、店铺之间的货品调配管理相对国内同业而言相对较好，所以可以考虑订货款式略多于同业水平，但是毕竟我们离ZARA而言还有一定的距离，所以，订货时款式的多少需要掌握好一个度的平衡。另外，店铺面积的大小与订货的量是没有任何关系的，订货的总数量应通过去年本季的销售数据以及本年度的销售增长率分析来决定的。订货不能只凭眼光订货是不能只凭眼光的。国内很多男性零售商做男装，总喜欢凭着自己的眼光去挑选款式。零售商本人的眼光只代表着自己的爱好，并不代表该品牌的主流顾客群体的爱好。此外，不同地区的人们对服装的审美观点也有着一定的差异。在款式的挑选上，还要结合当地同类品牌的竞争情况。比如男装中，有些品牌茄克是强项、有些品牌西装是强项……要做到避其锋茫。另外，自己品牌的款式与款式之间也存在着竞争。比方说同样是T恤，在款型和面料上比较像，它们在销售中就存在着一定的竞争。两个相类似的款式即使都是畅销款，也难以让一位顾客同时看中两件都买下的。在订货当中要对这样的情况进行注意，另外在上货的时间段上要加以区分。让店长参与订货决策人们常常讲“店长负责制”，但真正能做到这一点的并不多。尤其是在订货这一“关键性问题”上，一般的零售商更是不敢让店长参与决策。有些零售商也让店长去参加订货会，但一般都当作试衣模特来用，即使店长提出的意见也“仅供参考”。其实，零售商应该让店长参与订货的决策，一些管理成熟的店铺甚至可以直接让店长去订货。店长每天直接面对顾客，并且对以往款式非常熟悉，对畅销款、滞销款非常了解，并能够了解畅销款为什么会畅销、滞销款为什么会滞销，是顾客对产品款式、颜色、面料、价格等方面的反应的直接面对者。让店长参与订货的决策能有效提高订货质量。上货管理ESPRIT，ONLY，JAKEJONES……这些品牌大部分都是做商场的，一般商场的面积都只有40平方左右，而这些品牌又以正挂为主，正挂占据的陈列面积是比较大的。也就是说，这些店铺一次性陈列出来的款式是非常少的。难道这些品牌每季开发的款式非常少吗？肯定不是，相反，这些品牌每季所开发的款式数量比国内一般的品牌要多。中国的品牌公司和零售商都应该加强对上货管理方面的学习。绝大多数品牌公司都是货品从生产部入仓后第一时间发到店铺，自称为“ZARA的物流速度管理”，而零售商则是收到货后第一时间就陈列出来。这样，到了季末的时候，60平方的店铺里所陈列的款式可能有100个以上，就会显得非常凌乱，从而影响了店铺的销售。所以，上货应该是在订货结束后就有一个初步计划的。首先结合自己的面积和当季的总销售时间，除了首批上货以外，计划平均上多少次货，每次平均上几个款，每隔几天上一次新货。这样不但可以让自己的员工掌握更好的产品知识，还能让顾客看到新款的频率更高。其次，上货要考虑到订的量多的单款。对于各个类别订货量前几位的款式要特别的关注，因为这些款是利润的主要产生点，也是最有可能产生库存积压的。服装是一个有时效性的销售产品，所以这些款式的上货要结合天气情况，一旦实际上货时间晚于预期计划，某些生命周期非常短的款式就容易造成积压。另外，这些款式上货以后一定要重点陈列、重点推介。第三个要考虑避开款式之间的竞争。比如有两个相类似的款式，最好不要同时上货。补货管理补货是采购工作中最重要的职能之一，其诀窍在于“数量”和“时机”之间巧妙的配合。如果补得太慢了，不仅销售会出现断档，而且补货到了店里已经过季，就变成了库存积压；如果补得数量太多了，留到季末还没卖完，只能打折处理；这其中的技巧很值得仔细推敲。一旦有一些款式实际销售能力比订货量要强很多，需要进行补货，这时不能仅仅根据眼前的销售件数，卖一件补一件。此时要分析该款的销售生命周期，以及每天的销售预估。生命周期包括天气气温、当地顾客对同一款式的接受时间和最大数量等。下面举例某品牌夏季产品补货计算方法：第一步，首先我们收集几个主要基础数值，见下表：A累计销售数量（自上货日起）、B库存数量（店铺+中心仓库）、C上柜日期。第二步，以上柜日期C计算出销售周D，也就是迄今为止该货品已经上柜卖了D周，然后用累计销售数量A除以销售周D，A/D=E，这样就计算出该货品平均每周的销售数量E。第三步，用库存数量B除以平均每周的销售数量E，即得出剩余库存销售周F，B/E=F，F数值说明了余下的存货还能卖几周。有了F数值做参考就很容易分析出是否需要补货、需要补多少数量的货，以及按照工厂或供货商的补货速度，追加订单是否来得及。假设上表中的四个货号都是夏季短袖产品，自陆续上货以来已经分别销售了5~8周时间。不难看出，245和246两个货号的存货还足够再卖5个月以上（20周/26周），也就是说足够支撑到夏季销售结束，暂时可以不考虑补货。247和248两个货号的存货分别还能再卖2个半月和1个半月（10周/6周），假设现在是5月初的话，保守预测当卖到6月初时，这两个货品就有可能会陆续出现断码。买手预期该货品能够销售到8月初，电脑计算出以现在的销售速度到8月初时的缺货数量G：分别为552和640件。在经与供货商交涉了生产周期，确认追加订单能够保证在四周之内兑现后，买手决定对247、248两个货号进行补货。由于自3月份以来气温始终不高，夏季产品销售高峰还未真正到来，买手预期进入夏季后对短袖产品将会有更大的需求量，于是将2个货号的补单数量H分别放大到1000件和1200件。这里需要注意的是，新上货品最开始的销售经常是不太稳定的。一般在应季的前提下，观察销售和决定是否补单的最好时机应为新品上市2周后，这个时间段所反映的数值会趋于稳定并具有一定代表性。如果没有其它因素的影响，这时的数据可以作为补货参考。补货的诀窍在于通过适当适时的补货使畅销款最大化，从而优化库存结构，但是，在什么时间点、补多少数量的货，这完全取决于企业的市场特点以及自身的物流效率，不能简单地套用任何公式。不过有一个规律是可以遵循的：越是快速变化的时尚款，补货速度越要快，补货的数量越要适度；经典保守的款式，补货的节奏可以操作得相对慢一些，补货的数量也可以根据实际情况相对放大一些补货还要考虑到总订货量的问题。假设总订货量偏多，超出了实际销售能力，就要减少补货量，因为销售不能只靠一个款来完成的。如果在总量偏多的情况下还对个别畅销款进行大量补货，虽然这一款式销售量提高了，但却增加了最终全盘货品库存的风险。此时可以把陈列和销售重点转移到其他款式上，谨慎的补货。补货时机=生产天数+在途天数-库存可供应天数工具表单各级别门店春季配货标准（企业提供）各级别门店夏季配货标准（企业提供）各级别门店秋季配货标准（企业提供）各级别门店冬季配货标准（企业提供）供应商管理 目的规范供应商管理制度，挖掘和发展能长期合作的战略合作伙伴。供应商准入供应商准入流程 供应商准入流程关键步骤说明步骤操作规范/标准责任部门/岗位工具表单获取供应商信息获取供应商信息获取供应商信息的方法：自行搜集、供应商投递、第三方介绍自行搜集供应商的渠道有：网络、黄页、电话、报刊、行业杂志等媒介记录供应商信息，填写《供应商信息登记表》工作重点供应商信息记录标准供应商的信息真实、有效商品中心/采购《供应商信息登记表》供应商甄别了解、核实供应商信息是否真实有效，一般通过电话、网络等对供应商信息进行甄别：主要是甄别供应商提供商品与企业是否对路（品类、风格、质量等）符合企业商品需求的，进入初步洽谈；不符合需求的，暂时终止，归入潜在供应商资料库工作重点核实供应商的基本情况标准供应商的商品是否适合企业商品中心/采购《供应商信息登记表》索取供应商资料索取供应商资料，包括供应商企业简介、营业执照、组织机构代码证、税务登记证、资信证明、产品介绍、联系人以及联系方式等填写《供应商资料卡》工作重点初步洽谈，了解供应商企业及产品信息标准资料齐全、详细商品中心/采购《供应商基本资料卡》评估与审核结合与供应商的访谈情况，调查供应商，核实其提供资料的真实性对供应商进行综合评估，填写《供应商准入评估表》对供应商进行评估审核，填写《供应商评审表》商品中心相关人员参与供应商的准入评估从正面或侧面了解、核实供应商的基本情况通过评估审核的供应商可以与企业建立合作关系；未通过审核的，归入未合作供应商资料库，以备需要时调用工作重点评估标准供应商准入评估标准、供应商准入商品中心相关人员《供应商准入评估表》《供应商评审表》建立合作关系商品开发部与通过评估、审核后的供应商建立业务合作关系把供应商的资料整理、归档，进行合作供应商管理工作重点把供应商资料归档标准有序、合理商品中心/采购《商品供应合同》供应商准入规定 供应商入围基本条件依法成立，具有法人资格，有独立承担民事责任的能力；遵守国家法律、法规，具有良好商业信誉和纳税记录；具有良好的资金，财务状况；通过ISO质量管理体系认证；产品通过3C安全认证；供应商具备长期供货能力；供应商客户服务意识强烈，能及时有效的沟通，满足企业。供应商向商品开发部提供真实的企业资料，方便公司进行供应商档案管理营业执照组织机构代码证税务登记证营业许可证银行资信证明供应商基本信息公司商品开发部负责对供应商的信息资料进行初步审核，符合条件的统一备案，进入供应商评估程序。公司对进入供应商评估程序的厂商，运用《供应商准入评估表》进行评估，评估项目为管理能力、员工能力、工艺技术能力、品质、供货能力、价格，满分100分，由商品中心相关人员共同打分，厂商综合得分70分以上，“品质”和“供货能力”两项总得分25分以上，可以通过准入评估，产品不良率高于2%（包含），不予以通过准入评估。公司商品中心相关人员共同组成评估小组，对供应商资格做出最终认定。供应商谈判的原则与技巧对不同供应商的反复洽谈摸底。用供应商A的条件压供应商B的条件，再用B条件进一步去压A的交易条件。最大限度内利用供应商之间的竞争，确定我们要签约的供应商及与目标交易条件。同样的品类，决对不可被单一供应商所控制。可借鉴其他成功采购谈判的一些方法或技巧，由采购人员总结积累（略）确定供应商原则及方法同等条件先本地后外地的原则；同等条件配合优先的原则；同等条件价格优先的原则；同等条件信誉、实力优先的原则；供应商准入工具与表单《供应商基本资料卡》供应商基本资料卡（示意）填卡日期：编号：1企业名称：企业性质：2地址：邮政编码：3电话：传真：4负责人或联系人姓名：移动电话：5营业执照号码：注册资金：6开户银行：帐号：税务证号：7企业成立时间：法人：8员工总数：技术人员：检验人员：管理人员：9产品品类规格产品执行标准10年产量：年产值（万元）：11小批量订货供应周期：12生产特点：□成批生产□流水线生产□单台生产13主要生产及检测设备名称规格型号生产厂商拥有数量备注14工艺文件：□齐备□有一部分□没有15测试设备校准情况：□有计量□委外计量检验16主要客户或合作品牌（公司/行业）：17新产品开发能力：□能够开发创新产品□只能开发简单产品□没有自行开发能力18国际合作经验：□是外资企业□是合资企业□与外资企业合作生产部分/全部产品□无对外合作经验验19职工培训情况：□正规培训□偶尔开展培训□基本不培训20是否经过产品和质量管理体系认证：□是□否填写人：注：本表格由商品开发部填写并备案管理《供应商信息登记表》制表人最新制表日期供应商编号公司名称联系人职务电话传真Email公司产品描述接洽日期合作与否注：本表格由商品开发部填写并备案管理《供应商准入评估表》（讨论）供应商准入评估表类型总分值子分值得分备注管理能力管理费用百分比（6%以下为5分，6%-8%为4-3分，8%-10%为2-1分，10%以上为0分）管理人员平均从业时间（5年以上为5分，5-3年为4-3分，3-2年为2-1分，2年以下为0分）管理人员是否经常参加专业培训（经常参加为5-4分，偶尔参加为3-1分，从不参加为0分）15555员工能力员工平均工龄（4年以上为10分，4-3年为9-6分，2年为5-3分，1年为2-1分，1年以下为0分）员工是否有机会参加职业培训（经常为5-4分，偶尔为3-1分，从不为0分）15105工艺技术能力工艺文件完备程度（完备为8分，有一部分为6-2分，没有为0分）新产品开发能力（能够开发创新产品为12分，只能开发简单产品为8-4分，没有自行开发能力为0分）20812品质每百件产品不良率（1%以下为15分，1%-2%(不含)为14-8分，2%-3%(含)为7-3分）是否通过产品和质量体系认证（通过为5分，没有通过为0分）20155供货能力延迟率（5%以下为15分，5%-10%(含)为14-10分，10%-15%(含)为9-5分，15%(不含)以上为4-0分）15价格供货价格为市场同类产品最低价：15分，供货价格与市场同类产品相当：10-8分，供货价格高于同类产品市场价：5-0分15注：1、本评估表由商品开发部在直营部配合下完成，并由商品开发部备案管理2、产品不良率高于2%（包含），不予以通过准入评估。《供应商评审表》供应商评审表（示意）评审日期：年月日供应商名称：电话：地址：联系人：在行业地位□具权威性□具较高知名度□一般知名度□不知名产品不良率综合评估得分品质和供货能力得分评审意见□通过□不合格，拒绝□不合格，可再次补充评审评审部门(商品中心)及人员部门负责人审核：日期：总经办审批：日期：总经理审批：日期：注1：厂商综合得分70分以上，“品质”和“供货能力”两项总得分25分以上，确认供应商资格。注2：本评审表由商品中心相关人员组成评审小组配合完成填写，并由商品开发部备案管理。《商品供应合同》企业提供（略）供应商动态评估 为了保证公司供应商的供应能力的稳定，对通过公司供应商评估系统成为公司正式供应商的厂家要进行动态评估，以此对供应商进行监督、考核。所有成为企业供应商的厂商，公司按照五星级制动态评估。供应商审核的层次与周期对于临时采购的供应商，商品中心应对供应商的经营资格进行审核。对于长期合作的供应商，总部商品开发部应对其从经营资格、信誉、服务、采购标的、质量等方面进行审核，审核通过后，认定其合格供应商资格，并定期复审。同时，供应商名录应不断更新并注意发展增加供应商。对于正在合作的长期采购供应商，总部商品开发部应至少每季度进行一次考评工作，并根据考评结果分配下期的采购比例。评估标准 （需要讨论）销售数量品类占有率供应商所提供产品在该品类中销量占%以上获得一星，小于或等于%将不能获得一星。客户投诉率以企业提货商品为基数，客户投诉率低于%（包括企业的投诉在内）可获得一星，超过或等于%将不能获得一星。交货准时率在两个月内未能依企业要求时间供货，超过或等于