第二章 食品企业经营战略讲义

第二章食品企业经营战略第一节食品企业经营环境分析食品企业经营环境分为外部环境和内部环境（内部条件）两个方面。一、食品企业外部环境分析㈠食品企业外部环境概述食品企业外部环境是指食品企业周围、影响食品企业经营管理活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。1.食品企业外部环境分析的意义。食品企业外部环境的分类。食品企业环境是一个多主体的、多层次的、发展变化的多维结构系统，由于研究环境的目的、任务、要求各不相同，因此对环境的划分方法也各不相同。以时间为坐标，可以分为过去环境、当前环境与未来环境；以空间为坐标，可以分为宏观环境、微观环境；以食品企业与环境的关系来划分，可分为直接环境与间接环境；以食品企业与环境的性质来划分，可分为战略环境与策略环境等等。本书以空间为坐标，按宏观环境、微观环境的划分进行分析。（二）食品企业外部经营环境分析.食品企业宏观环境分析食品企业的宏观环境，包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会环境、文化环境和自然环境。⑴政治环境分析食品企业的政治环境是指制约和影响食品企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。政治环境包括政治制度、政党和政党制度、政治性团体、党和国家的方针政策、政治气氛。⑵法律环境分析法律环境分析主要分析的因素有：法律规范。国家司法执法机关。食品企业的法律意识。国际法所规定的国际法律环境和目标国和国内法律环境。⑶经济环境分析经济环境是指构成食品企业生存和发展社会经济状况和国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然，等多个领域；国家经济政策是国家履行经济管理职能、调控国家宏观经济水平、结构，实施国家经济发展战略的指导方针，对食品企业的经济环境有着重要的影响。食品企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个要素构成。⑷科技环境分析科技环境是指一个国家和地区的科技水平、科技政策、新产品开发能力以及科技发展的动向。大体包括四个基本要素，即社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。⑸社会环境分析食品企业的社会环境包括我国社会阶层的形成和变动、人口的地区性流动、人口年龄结构的变化、社会中权力结构、人们生活方式及工作方式的改变等，这些方面必然都要反映到食品企业中来，严重影响到社会对食品企业产品及劳务的需求，也改变着食品企业的战略决策。⑹文化环境分析食品企业生产经营活动能否适应当地文化，决定着食品企业经营活动的成效。文化的基本要素包括哲学、宗教、语言与文字、文学艺术等，它们共同构筑成文化系统，是食品企业文化环境的重要组成部分。⑺自然环境分析自然环境主要是指自然资源、地形地质、地理位置以及气候等食品企业微观环境分析食品企业微观环境是外部环境分析的核心和重点，其分析的对象集中在行业范围内。所谓食品企业的微观环境是指与食品企业产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境，这是决定食品企业生存和发展的基本环境。主要是指食品企业与行业、顾客、竞争对手、同盟者以及与能源、资金、原材料，劳动力、技术等资源的供应者、运输部门、中间商与批发商、商业食品企业、业务主管部门、税务部门、财政部门以及食品企业所在社区等有关机构之间的关系，其中最主要的是与行业、顾客、供应者、竞争者及同盟者的关系。⑴行业环境分析行业环境因素对经营活动的影响更为直接和明显。行业环境分析是食品企业外部环境分析的核心和重点。影响行业环境变化的因素：行业长期增长率的变动；顾客需求与产品使用方式的变化；食品企业创新能力；对行业供求关系影响较大的食品企业的进入和撤出技术能力的获得；国家法规与政策变化。行业竞争结构分析。不同的行业尽管其竞争状态有所差异，但它们都具有同样的基本特征，即任何竞争都是由五种力量所构成的：现有行业中各食品企业间的竞争、潜在的行业新进入者、替代品或服务的竞争、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力。⑵顾客分析顾客是食品企业产品和服务的购买者，包括食品企业产品或服务的用户和中间经销商。食品企业与顾客间存在四种基本关系：服务与被服务的关系。顾客是食品企业服务的对象。购买与销售的关系。即商品货币交换关系，食品企业的商品或服务通过买卖归顾客所有。选择与被选择的关系。顾客对食品企业的商品或服务，以及食品企业本身都要进行选择。争夺与被争夺的关系。顾客是食品企业与其竞争对手的争夺对象。⑶供应者分析食品企业的供应者包括食品企业维持正常生产经营活动的各种要素，如人、财物、信息、技术等的来源单位，它们的基本要求是与食品企业建立稳定、合理的交易关系，并能取得一定的利润。食品企业与供应者关系的性质基本上和食品企业与顾客关系的性质相同，只不过双方的地位发生了交换，食品企业变成了供应者的顾客，因此，食品企业与供应者关系中同样存在着服务与被服务、购买与销售、选择与被选择、争夺与被争夺的关系。⑷竞争对手分析所谓竞争者是指与本食品企业争夺销售市场和资源的对手。从争夺市场来看，竞争者是那些生产相同或相似功能产品的食品企业（包括生产替代品的食品企业）；从争夺资源来看，竞争者除生产相同或相似功能产品的食品企业外，还包括其他使用相同资源的需用者；从食品企业经营的角度来看，竞争对手可分为直接竞争对手和间接竞争对手。现实的竞争对手和潜在的竞争对手。但不管竞争对手的性质如何食品企业与竞争者都存在着以下两种关系：相互争夺的关系。相互削弱经营能力的关系。⑸同盟者分析二、食品企业内部条件分析食品企业内部条件：是指构成食品企业内部生产经营过程的各种要素的总和。并且体现为食品企业总体的经营能力。食品企业内部条件是可控因素，可以经过努力，创造和提高食品企业竞争能力，也可能由于管理不善而使得资源得不到很好的利用，丧失应有优势。（一）食品企业内部条件的特点1．食品企业内部条件的可控性。2．食品企业内部条件是食品企业生存和发展的基础。3．食品企业内部条件是不断变化的。4．食品企业从事经济活动的能力，取决于食品企业内部条件中诸因素的联系和比例关系。5．用食品企业素质的高低来评价食品企业内部条件。（二）食品企业内部条件分析的内容食品企业内部条件分析的内容主要有：食品企业素质与食品企业活力分析，食

品企业经济效益分析，食品企业的产品市场营销能力分析，食品企业资源分析，食品企业组织效能与管理现状分析。第二节食品企业经营战略一、战略与食品企业经营战略的概念食品企业经营战略：是指关于食品企业在一个较长时期内生存和发展的总体性的重大决策与部署，以食品企业的未来为出发点，在对食品企业经营环境辨识的基础上确定食品企业适宜的业务范围、拓展方向及竞争对策。二、食品企业经营战略要素食品企业经营战略由以下四个要素构成：经营范围。2.资源配置。3.竞争优势。4.协同作用。三、食品企业经营战略的内容食品企业经营战略的内容包括食品企业经营战略思想、食品企业经营战略方向、食品企业经营战略目标、食品企业经营战略重点的选择和食品企业经营战略措施。四、食品企业经营战略的特征1•高度的全局性。2•长期性。3.竞争的对抗性。4.战略的风险性。5.指导性（纲领性）。6.相对的稳定性。五、食品企业经营战略的类型食品企业经营战略的分类六、食品企业经营战略制定（一）制定食品企业经营战略的条件我国食品企业要能制定好经营战略，并能真正实施，必须在食品企业内外环境方面满足以下四个最基本的条件：1食品企业要有自主经营权。2食品企业应有正常的生产秩序和一定的管理基础。3食品企业要有足够的信息。4食品企业管理者要有制定经营战略的要求。（二）制订食品企业经营战略的过程制订食品企业经营战略的过程如图所示（三）制订食品企业经营战略的方法不同类型与规模的食品企业以及不同层次的管理人员在战略形成过程中会有不同形式。根据不同层次管理人员参与战略分析和战略选择的程度可将战略形成的方法分为四种形式:1•自上而下的方法;2.自下而上的方法;3.上下结合的方法;4.战略小组的方法。七、食品企业经营战略选择（一）食品企业经营战略选择的依据•达到目标的程度;.参考上级精神;3借助外部机构。（二）食品企业经营战略选择的影响因素•食品企业过去实施的战略;.食品企业领导人对风险的态度;3食品企业对外部环境的依赖程度；4.食品企业文化与食品企业内部的权利关系；5.中层管理人员的影响；6.食品企业在行业的竞争格局;7.决策时间要求的紧迫程度。（三）食品企业经营战略选择的过程•提出战略选择方案;.评估战略备选方案;3选择战略;4制定政策和计划。（四）食品企业经营战略选择的方法战略选择的方法有很多，这里只介绍一种战略选择矩阵的方法，战略选择矩阵是一种指导食品企业进行战略管理的模型这种方法是着眼于要食品企业结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况来选择合适的战略。战略选择矩阵如图2-4所示：在“I”中，食品企业会认为自己当前的业务增长机会有限或风险太大，可以采取纵向整合战略来减少原材料或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险；食品企业也可以采取联合型多元化战略，既能投资获利，又不用转移对原有业务的注意力。在“II”食品企业常采取较为保守的克服劣势的办法。在保持基本使命不变的情况下，食品企业在内部将一种业务转向另一种业务，加强有竞争优势的业务的发展。食品企业可以采取压缩战略精简现有业务，提高工作效率，减少浪费。如果某种业务成为成功的重大障碍，或者成本效益太低，就必须考虑分离战略，把这种业务分离出去。当某种业务剧烈耗费组织资源导致有破产的危险时，就可以考虑清算战略。在“III”中，如果食品企业认为能利用这四种战略，提高获利能力并希望从内部增强竞争优势的话，那么，食品企业就可以进行选择。集中即市场渗透，全力倾注于现有的产品和市场，增强优势巩固自己的地位。市场开发和产品开发都是拓展业务，市场开发适用于预先有产品拥有新顾客群的情况，产品开发适用于现有顾客对食品企业现有产品的相关产品感兴趣的情况。产品开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的条件。在“W”中，食品企业通过积极扩大业务范围来增强竞争优势，因此需要选用一种注重外部的战略。横向整合可以使食品企业迅速增加产出能力；相关多元化业务与新业务密切相关，可以使食品企业平稳而协调发展；合资经营也是从外部增加资源能力的战略，可以使食品企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。第三节食品企业经营战略管理过程一、食品企业经营战略管理的定义食品企业经营战略管理：是食品企业在复杂、多变的环境中谋求生存和发展，在充分分析食品企业经营环境的基础上，确定食品企业组织目标并保证目标落实，使食品企业使命最终得以实现的一个动态过程。包括了战略分析、战略选择和战略实施三个相关联的主要阶段。二、食品企业经营战略管理过程食品企业经营战略管理过程包括战略分析、战略选择与战略实施三个阶段。各阶段之间是互相联系,相互重叠的,循环反复,不断完善的一个过程。食品企业经营战略管理过程的基本模式如图所示。战略分析战略选择战略实施食品企业经营战略管理过程的基本模式三、食品企业经营战略管理的层次结构食品企业经营战略不仅要说明食品企业的总体目标以及实现这些目标的方法，而且要说明食品企业每一类业务、每一部门的目标及其实现方法，因此，食品企业总部、分公司和各部门都要制定各自的战略。这样就形成了食品企业经营战略的层次结构在大中型食品企业中，食品企业经营战略可以划分为食品企业总体战略、经营单位战略和职能部门战略三个重要的层次。【复习思考题】1•解释食品企业经营战略和食品企业经营战略管理。食品企业经营战略的构成要素有哪些？食品企业经营战略的特征是什么？食品企业经营战略的类型有哪些？5•简述食品企业经营战略管理的过程。6•食品企业宏观环境分析的内容有哪些？7.简述行业竞争结构分析的内容。8•叙述食品企业内部条件分析的内容。9•简述食品企业经营战略的制定过程。10•试述食品企业微观环境分析的内容。【案例分析】案例一：中国海洋石油公司对标对标，也叫“标杆追寻”或“标杆管理”，其基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助食品企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争对手。不妨用一个现成的中国俗语来解释这个出自英文的管理术语，那就是：比学赶帮超。简单地说，标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴衰；以人为鉴，可以明得失”。其实，做食品企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。目前，中国海洋石油总公司就正在做这样的对标。中国海洋石油公司的高层管理人员对中国海洋石油公司各项经济技术指标进行详细分解，并一一对应地和挪威国家石油公司进行了比较。也就是食品企业把自己的产品或经营管理方式与先进食品企业进行比较，克己之短，学人之长，从而提升食品企业的竞争力。这是中国大型国企第一次和海外食品企业进行这样大规模的对标。“这个对标实际是在找一面镜子，用这个镜子折射出公司的真实面目是什么样子。”挪威国家石油公司成立于1972年，2001年6月在纽约和奥斯陆两地整体上市，《财富》杂志把它排在全球500强的第189位，在世界石油公司中排名第14位。中国海洋石油总公司成立于1982年，2001年2月在纽约和香港同时上市，是中国三大石油公司之一，在世界石油公司中排在50名左右。有管理学者认为，对标对的主要是公司的竞争力。于是中国海洋石油公司的分析人员把与竞争力有关的指标分成六个方面，即公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、搞风险能力。经过六个大项的一一对照，挪威国家石油公司与中国海洋石油公司的资产规模之比是4：1，年产量之比是4：1，营业收入之比是7：1，国际化程度之比是11：1。另外在研究费用占总收入比重这项指标上，挪威石油是中国海洋石油公司的3.5倍。其实，如果只拿自己的核心业务和国际公司相比的话，中国海洋石油公司并不完全处于下风。在某些指标上，中国海洋石油公司甚至是领先的。但是，中国海洋石油公司的领导层更看重的是通过比较找到的差距，因为这才是中国海洋石油公司要努力的方向，也是他们进行对标的初衷。案例分析题1.中国海洋石油公司对标的目的是什么？有哪些收获？2•对标主要围绕食品企业的哪些方面来进行？3•进行对标需要注意哪些方面的问题？行业第一名如何对标？对标必须在同行之间进行吗？案例二：行业竞争结构分析以美国汽车行业内部竞争结构为例来进行分析：.行业内现有竞争厂家之间的竞争在美国汽车行业内，以下几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国公司——福特、通用汽车公司、克莱斯勒公司和三家主要的日本公司——本田、丰田、日产。⑴日本公司以优质廉价的产品吸引了许多美国用户。⑵美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效