生产经营管理费用的发生和产品成本的形成所进行的核算

#责任成本核算要在企业内部明确划分责任成本中心，制定合理的责任成本预算，在日常核算中，还要及时正确登记各责任成本中心的各项成本费用，计算差异并进行成本费用的控制，考核责任成本预算的执行情况，并按规定实施奖惩办法，同时企业还要建立产品制造成本的计算系统，必须在双轨制和单轨制中选择一种核算办法，既增加了核算的工作量，又对企业管理部门,尤其是财务会计部门提出了更高的要求。所以责任成本核算要求企业整体有高质量的管理水平、企业的员工有强烈的责任感和良好的素质、企业的会计核算人员有优良的核算技术。图2责任成本核算基本程序责任戌木核算责任成责任成肚f责任戌木核算责任成责任成肚f责任成差异并明细账未表柢廉告责任成「责任戒本责任成差异分.本预算明细尴本表责任戌—»责任成本亠责任成―■差畀分本表析报告奈任咸本核诃基本程序1、责任成本预算首先，确定某一期间（如某月）的企业全部产品总成本，这是企业领导层的责任成本目标，也是整个企业这个最大责任中心的责任成本预算。其次，将责任成本总预算分解到二级责任成本中心，详细调查各责任成本中心的可控成本和不可控成本，将可控成本列为该中心的本期责任成本预算。责任成本预算制定的标准是否可行，直接影响到责任成本核算的成败。责任成本的标准应是经过努力可以达到的先进标准，具有可行性和可计量性，才能成为该中心全体员工的奋斗目标。只要存在不可控成本，总预算和分预算就不会相等，尽可能减少不可控成本，才能使总预算实现的可能性增大。最后，将二级责任成本中心的责任成本预算再分解到三级、四级责任成本中心，形成整个企业的责任成本系统。2、责任成本明细帐在双轨制下，成本和费用明细账要分别各个责任成本中心设置，及时登记可控的实际成本和费用。在最基础级的责任成本中心，通过日常的记录，可及时控制成本和费用的超支。在较高层次的责任成本中心，可按月或定期进行汇总，以便及时控制。在单轨制下，若以产品制造成本为主设置账册，可按原来的方法计算产品的制造成本。但各车间、部门之间耗费的结转均以企业内部的结算价格计价，差异由厂部统一分配计入各种产品，而且成本费用明细账也需要划分可控成本与不可控成本，再把可控成本分到各责任中心，以便计算各责任成本中心的实际责任成本。若以责任成本为主设置账册，可以直接提供责任成本但必须将可控和不可控成本分别分配记入各种产品成本，根据各产品分配的可控和不可控成本之和计算各产品的制造成本。下面以图表3列示某车间第I班组的责任成本表和该车间的责任成本表。

20XX年6月单位：元责任成本项目预算成本实际成本差异直接材料5000050500+500直接人工60005900-100废品损失-1000+1000可控成本合计5600057400+1400表4车间责任成本表20XX年6月单位：元责任成本项目预算成本实际成本差异I班组责任成本5600057400+1400II班组责任成本110000109800-200III班组责任成本150000150850+850车间制造费用4000041000+1000可控成本合计356000359050+3050［编辑］标准成本法、定额成本法与责任成本核算的比较一、标准成本法、定额成本法与责任成本核算的相同点都要制定成本目标，计算差异把成本计算与成本控制、成本分析结合起来。二、标准成本法、定额成本法与责任成本核算的不同点1.成本计算对象不同。标准成本法和定额成本法都是以产品为成本计算对象；责任成本核算是以责任中心作为成本计算对象。成本分类不同。标准成本法和定额成本法都以产品成本的三个项目来分类，标准成本法还划分固定成本和变动成本，但都不按可控性分类；责任成本核算虽然也分直接材料、直接人工和制造费用三项，但主要是按可控性分类，把可控成本归入各责任成本中心。来自联产品（jointproducts）◎［编辑］什么是联产品联产品是指用同一种原料，经过同一个生产过程，生产出两种或两种以上的不同性质和用途的产品，这些产品在经济上有不同性质和用途的产品，这些产品不仅在经济上有重要的意义，而且属于企业生产的主要目的。企业的原材料，经过同一生产过程以后，从中分离出各种联产品。而联产品分离这个点称为分离点。分离点前发生的成本称为联合成本或共同成本，分离以后有的可直接销售，有的需要进一步加工后再销售。而进一步加工的成本称之为可归属成本。［编辑］联产品的主要特点（1）都是企业的主要产品，是企业生产活动的主要目标。（2）销售价格较高，对企业收入有较大贡献。（3）要生产一种产品，通常要生产所有联产品，其种类一般分为补充联产品和代用联产品。尽管联产品有明显的特点，但它与副产品的区分实际上并不固定，而是随时间或地点等因素发生改变。例如：石油工业原先以煤油作为联产品，汽油作为副产品，后来则反过来，到了1928年把汽油和加热用油都作为联产品（［美］约翰J・W•纽纳等著：《成本会计原理与实务》，立信会计图书用品社1988年）。又如肥皂厂把肥皂作为主产品，甘油为副产品，到了战争的非常时期，又把它们都作为联产品。［编辑］联产品戚本计算示意图汇总联合成本联合成本另■配继续加工成本的直接计宏或分配计入/产品联合怙代过程4\*产品券离点统续加工■朋联产品从原料投入到产品销售要经过三个阶段：分离前、分离时和分离后。分离前在联合生产过程发生的费用汇总后确定联合成本。联产品分离时的分离点或分裂点是最关键的，它是联合生产过程的结束。在分离点就必须采用可行的分配办法，将联合成本分配于各联产品。分离后，不需进一步加工即可销售或结转的联产品，其成本就是分配的联产品成本。分离后如需进一步加工的，继续加工费用为直接费用的可直接计入，为间接费用的应在相关的产品间分配计入。联合成本加上继续加工成本为该产品的销售成本［编辑］联合成本的分配方法联合成本的分配可采用产量分配法、系数分配法、销价分配法和耗料分配法。这几种方法，企业可根据实际情况选用。下面通过具体的例子进行说明和比较。［例］某企业在同一生产过程生产出联产品A、B、C,联产品A与B可直接销售，联产品c要追加130000元继续加工费用后销售。联合成本500000元采用各种方法分配如下：产量分配法联产品在同一过程中分离出时，从理论上说，各种联产品产量会形成一定的比例，实际产量由于各种生产条件的影响和制约与理论产量可能有所偏离，在化工企业表现得比较突出。理论产量与实际产量分配过程如图表1、表2所示。表1联合成本按理论产量分配表产品理论产量（吨）分配率联合成本分配单位成本（元/吨）A1010000010000B1515000010000C2525000010000合计5010000500000

表2联合成本按实际产量分配表产品实际产量（吨）分配率联合成本分配单位成本（元/吨）A7.58333311111.11B1516666711111.11C22.525000011111.11合计4511111.111500000系数分配法;用产量分配法比较简便，但它假定各种联产品的单位成本相同，联合成本只与产量相关，在许多情况下与实际不符。系数分配法则以产量为基础，各种产品都与标准产品折算一个系数，按标准产量分配联合成本，就比按产量直接分配要准确。假定A产品为标准产品，系数确定为1,B、C产品的系数分别为0.5和1.5，按计划产量系数和实际产量系数分配过程如图表3所示。表3（A）联合成本按计划产量系数分配表产品计划产量（吨）系数标准产量（吨）分配率联合成本分配单位成本（元/吨）A6.516.56500010000B150.57.5750005000C241.53636000015000合计45.55010000500000表3（B）联合成本按实际产量系数分配表产品系数标准产量（吨）分配率联合成本分配单位成本（元/吨）实际产量（吨）A7.517.57692310256.40B150.57.5769235128.20C22.51.533.7534615415384.62

合计4548.7510256.41500000销价分配法；不同的联产品，销售价格会有不同。在一般情况下，高销价与高成本是相配合的，当然，销价还与市场供求关系有关。销价分配法从另一个侧面来弥补产量分配法的不足。表4联合成本按销价分配表产品计划产量（吨）销价（元/吨）销售收入继续加工成本净收入分配率联合成本分配单位成本（元/吨）A7.5200001500001500009375012500B157000105000130000105000656254375C22.53000067500054500034062515139合计458000000.625500000耗料分配法。如果A、B、C产品为混合原料生产的不同等级产品，混合原料中优质的部分可生产高级产品优价出售，劣质部分只能产出低级产品低价出售。混合原料如果分等级购入时，优质部分也是高价的，可以根据价格确定系数，按价格系数计算标准产量进行分配，如图表5所示。表5联合成本按耗料分配表产品等级产量耗料系数标准产量分配率联合成本分配单位成本（元/吨）一级7.51.410.512069016092二级1511517241411494三级22.50.8182068969195合计4543.511494.252500000副产品（byproducts/by-products）什么是副产品副产品是指在生产主要产品过程中附带生产出的非主要产品。副产品的特点副产品的主要特点：（1）副产品是企业的次要产品，不是企业生产活动的主要目标。（2）销售价格较低，销售收入大大低于主产品，在企业总销售收入中的比重很小主副产品的区分并不是绝对的，甚至可以相互转化。原来的副产品，由于新的用途而提高售价，就可能从副产品上升为主产品。例如，焦炭与煤气就取决于企业的生产目标，以生产煤气为主的企业，煤气为主产品，焦炭为副产品；以生产焦炭为主的企业，则反之。副产品既是次要产品，对企业的收入和利润都影响甚微，通常确定副产品的扣除价格从联合成本中扣除，所以副产品成本计算的关键是副产品的计价。副产品的扣除成本为0。当副产品价值极微时，假定其分配的联合成本为0，联合成本全部由主产品负担，副产品的收入直接列入利润表的其他业务利润。副产品只负担继续加工成本。联合成本归主产品，副产品的收入列其他业务收入，副产品继续加工成本列其他业支出。副产品作价扣除。把副产品的销售价格扣除继续加工成本、销售费用、销售税金及合理利润后作为扣除价格，再从联合成本中扣除。副产品扣除单价二单位售价一（继续加单位成本+单位销售费用+单位销售税金+合理的单位利润）联合成本在主副产品间分配。如果副产品在企业销售额中还能占据一定的比例，可以按照联产品分配的办法来分配联合成本，使副产品占少量成本，这种方法相对准确。副产品所分配的联合成本加上继续加工成本就是副产品的成本。［编辑］副产品的计价方法可以按照售价减去税金和按正常利润率计算的销售利润后的余额计价；也可以在此基础上确定固定的或计划的单价，以固定的或计划的单价计价。副产品的计价额，一般从总成本的原材料项目中扣除。对副产品进行正确的计价，对正确计算主副产品的成本很重要。（二）主、副产品分离前后的成本计算如果副产品与主产品分离以后，还需要进一步加工，才能形成市场所需的产品。在这种情况下，还应根据副产品加工生产的特点和管理要求，采用适当的方法单独计算副产品的成本。（三）副产品成本按计划单位成本计算如果副产品加工处理所需时间不长,费用不大，为了简化成本计算工作,副产品也可以按计划单位成本计价，而不计算其实际成本。这样从主、副产品的生产费用总额中扣除按计划单位成本计算的副产品成本后的余额，即为主产品的成本。【案例1】资料：1、某农具厂按分类法计算产品成本。该厂生产的甲、乙、丙三种产品属于小型铁农具类。其原材料和生产工艺相近。5月份生产甲产品4000把，乙产品1500把，丙产品2400把；月末在产品甲产品160把，乙产品240把。2、本月该类产品的生产费用为：直接材料费21030元，直接人工费7428元，制造费用8240元；月初在产品成本为：直接材料费720元，直接人工费240元，制造费用280元。3、各种产品成本的分配方法是：原材料费用按事先确定的耗料系数比例分配；其他费用按工时系数比例分配。耗料系数根据产品的材料消耗定额计算确定，工时系数根据产品的工时定额计算确定。材料消耗定额为：甲产品1.2公斤，乙产品1.8公斤，丙产品0.24公斤，以甲产品为标准产品。工时定额为：甲产品0.8小时，乙产品1.6小时，丙产品0.4小时。各种产品均是一次投料，月末在产品完工程度为50％。要求：（1）编制系数计算表，确定甲、乙、丙三种产品的用料系数和工时系数。（2）编制标准产品产量计算表，计算完工产品和月末在产品的标准产品产量（即总系数）。（3）编制类别成本计算单，计算类别完工产品成本和月末在产品成本。（4）编制产品成本计算表，计算甲、乙、丙完工产品成本。编制各产品系数折算表如下：（1）系数计算表产品名称原材料消耗定额（公斤）耗料系数工时消耗定额（系数）工时系数甲1.210.81

乙1.81.51.62丙0.240.20.40.5(2)标准产品产量计算表项目产成品产量(把)原材料加工费耗料系数产成品折合标准产量在产品实际数量在产品折合标准产量工时系数产成品折合标准产量在产品折合约当产量在产品折合标准产量甲产品400014000160160140008080乙产品15001.5225024036023000120240丙产品24000.24800.51200合计67305208200320标准产品产量(总系数)72508250(3)类别产品成本计算单产品类别：小型铁农具类单位：元摘要直接材料直接人工制造费用合计月初在产品成本7202402801240本月发生费用210307428824036698

费用合计217507668852037938产成品标准产品产量673082008200在产品标准产品产量520320320标准产品产量合计725085208520费用分配率30.91完工产品成本201907380820035770月末在产品成本15602883202168（4）类内各种产成品成本计算表项目产量原材料标准产品产量（耗材总系数）直接材料工时标准产品产量（工时总系数）直接人工制造费用合计费用分配率30.91甲产品400040001200040003600400019600乙产品15002250675030002700300012450丙产品240048014401200108012003720合计67302019082007380820035770等级品（grade）什么是等级品等级品是指企业在同一生产过程中，以相同的材料生产出品种相同，但质量不同的产品。按照产品的不同质量，在产品检验时要分为不同等级，制定不同的售价。等级品的成本可能不同，也可能相同。总成本在等级品中的分配主要采用两种方法:（一）按实际产量分配如果不同的等级品是运用相同的材料，经过相同的生产过程而制造出来的，是生产和管理的原因（如违反操作规程、技术不熟练等）造成了不同等级，那么它们应负担相同的成本，就可按实际产量直接把总成本分到每一种等级品中，各种等级品的单位成本相同。不同售价要负担相同的成本，等级较次的产品，售价低，成本就相对高了，正可以从低利或亏损来发现生产管理中存在的问题。（二）按系数分配如果等级品是由于原料的质量、工艺技术条件不同引起的，难以控制产品的质量，那么不同的等级品应负担不同的成本。如不同煤层的煤炭可能含量不同，采掘出不同等级的煤；漂泊粉的含氯量不同分为不同的等级；电子器件等由于电源、电压等的不同也分为不同等级。等级品按系数分配时可以按售价制定系数，也可以根据含量等其他工艺参数制定。以煤产品为例，按系数分配生产费用于等级品中，分配表如图表1所示。表1等级品生产费用分配表（按售价分配）产品产量（吨）单位（元/吨）系数标准产量分配率生产费用分配单位成本（元/吨）一级20001201.2240019200096二级30001101.1330026400088三级36001001.0360028800080合计8600930080744000表1（B）等级品生产费用分配表（按含量分配）产品含碳量系数产量标准产量分配率生产费用分配单位成本（元/吨）一级90%1.132000226018600093.00二级85%1.063000318026171787.24三级80%1.003600360029628382.30合计8600904082.30744000企业管理企业管理(BusinessManagement)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。企业管理的发展阶段企业管理的发展大体经历了3个阶段：18世纪末〜19世纪末的传统管理阶段。这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，其特点是一切凭个人经验办事。20世纪20〜40年代的科学管理阶段。这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。20世纪50年代以后的现代管理阶段。这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。企业管理的内容计划管理通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。生产管理即通过生产组织、生产计划、生产控制等手段，对生产系统的设置和运行进行管理。物资管理对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。质量管理对企业的生产成果进行监督、考查和检验。成本管理围绕企业所有费用的发牛和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。财务管理对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。劳动人事管理对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。企业管理的职能计划职能这是把企业的各项经营管理活动按照实现企业目标的要求，纳入完整方案的全部管理活动。组织职能这是按照已制定的计划，把企业各种资源从分工协作、部门环节、时间空间等方面系统地结合起来，使之组成协调一致的有机整体，达到企业资源的最佳配置和有效利用。指挥职能它是指管理者根据自己的责任和权限，借助指示、命令等权力手段和权威，有效地指导下属机构和人员履行其职责，以实现计划任务。监督职能它是指根据企业经营目标、计划、规范和经济原则，对企业的实际经营活动及其成果进行监督、检查和分析，纠正计划执行中的偏差，确保计划目标的实现。调节职能这是为使企业各个方面的关系和各种活动不发生矛盾，建立良好的关系，成为和谐的有机整体而进行的协调活动。用人职能选拔企业需要的人才，为企业创造更大的价值。企业经营目标企业经营目标(CorporateBusinessObjective/BusinessObjectives)什么是企业经营目标企业经营目标是在一定时期企业生产经营活动预期要达到的成果，是企业生产经营活动目的性的反映与体现。是指在既定的所有制关系下，企业作为一个独立的经济实体，在其全部经营活动中所追求的、并在客观上制约着企业行为的目的。这一定义的特点是：1.整体性。2.终极性。3.客观性。企业经营目标,是在分析企业外部环境和企业内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标,是企业经营思想的具体化。企业经营目标不止一个，其中既有经济目标又有非经济目标，既有主要目标，又有从属目标。它们之间相互联系，形成一个目标体系。其主要内容为：经济收益和企业组织发展方向方面的内容构成。它反映了一个组织所追求的价值，为企业个方面活动提供基本方向。它使企业能在一定的时期、一定的范围内适应环境趋势，有能使企业的经营活动保持连续性和稳定性。企业经营目标的实际意义1、企业经营目标是价值评估的基础之一。不同的企业其经营目标是不同的，例如，改革开放前我国的国有企业的经营目标就是能完成上级主管部门下达的经营任务；承包制下的国有企业只要能完成期内利润指标即可（不管是怎么完成的）。不同经营目标的背后实际上反映了不同的企业制度。2、企业经营目标是战略体现企业长期经营目标是企业发展战略的具体体现。许多企业在谈到企业长期经营目标时只是想到销售额要达到多少、利润要达到多少，这如同谈到一个孩子的发展时只想到身高、体重要达到多少一样过于狭隘。在我们的企业长期经营目标里不仅仅包括产品发展目标、市场竞争目标，更包括社会贡献目标、职工待遇福利目标、员工素质能力发展目标等。企业经营目标的三大理念1、客户利益至上日益激烈的市场竞争进一步强化了企业的客户意识，计算机、信息与网络技术、柔性生产技术为企业提供了增进客户利益的手段。客户利益的目标导向具体表现为以下三个方面。市场营销的理念从4P转向4C。自从20世纪中叶尤金•麦卡锡提出市场营销的4P组合即产品、价格、渠道、促销(Product.Place,Price,Promotion)以来，主导了全球商业活动几十年。20世纪末，市场营销理念发生根本变化，由4P转向4C即客户需要、客户成本、客户便利和客户沟通(Consumer,Cost,Convenient,Communication)，企业经营彻底由生产者导向转变为消费者导向。深度为客业务。为了满足不同顾客的需要，企业广泛采用柔性生产系统，企业生产策略由以往提供大批量标准化产品转向发展个性化服务。在计算机领域，戴尔公司开了个性化服务先河，目前国内海尔集团已经在电冰箱等产品方面开始按顾客要求定制；美国CustomFoot公司使用分别针对每个顾客左脚和右脚的13种精确的、个性化的测量标准定制鞋子，在某个顾客提供所需鞋子的信息以前，公司一只鞋也不生产。在民用住宅、航空、汽车、软件等行业，吸收客户直接参加产品开发，深度满足客户要求。企业主动为客户排忧解难，从注重提供一种种产品转向提供完整的解决方案；企业不断增加投入以满足客户需要。近年来企业不惜投资建立客户关系管理系统CRM，及时了解客户的需求；实施流程再造,降低成本，缩短供货周期，对客户要求立即做出反应；据CSCIndex公司1994年对621家北美与欧洲大公司调查，流程再造在欧美企业已得到迅速推广，北美497家的69%，欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司有一半也在考虑这样的项目。惠普的经营目标惠普的创始人之一比尔•休利特说过，惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从来没有把利润放在所有考虑问题之外。我们有七大目标：培养、发展忠诚的客户；合理利润(超过行业平均水平)；行业领导地位(保持在第一、第二位，并形成规模)、持续增长(有动力和潜力)、员工发展、团队领导力提升和社会责任。这些目标如同齿轮一样紧紧咬合在一起，牵一发而动全局。我们最重视的就是培养、发展忠诚的客户。8s管理法(8sManagement)8s管理法简介在整理、整顿、清扫、清洁和素养5S管理的基础上，结合现代企业管理的需求加上学习(study)、安全(safety)、和节约(saving)，推出8S管理的理念。8s含义如下：整理：留下必要的，其他都清除掉整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度安全：一切工作均以安全为前提坚持：项目活动一定要持之以恒节约：不断的减少企业的人力、成本、空间、时间、物料的浪费。8s管理法的目的使企业在现场管理的基础上，通过创建学习型组织不断提升企业文化的素养，消除安全隐患、节约成本和时间。使企业在激烈的竞争中，永远立于不败之地。案例XX总公司机修公司XX机械修造厂钻修车间现有职工64人，其中干部3人，党员10人，团员青年31人。下设钻修一班、钻修二班、焊工班、试车班、综合班5个生产班组，主要承担着钻井总公司各种大、中型钻井设备大修理和现场服务工作。2006年以来，该车间从强化基础工作入手，学习先进的管理经验，积极推行“8S”管理方法，规范了员工的行为，优化了作业环境，强化了现场管理，推进了标准化车间建设。为了将这个管理方法很好推进，该车间成立了“8S”管理领导小组，从组织实施、考核达标等方面制定出了切实可行的推行方案，形成了《钻修车间“8S”管理实施细则》、《“8S”管理标准》、《“8S”提示卡》、《“8S”管理手册》、《“8S”考核卡》，涵盖各岗位、场所及所有物品的管理，将一切生产活动都纳入“8S”管理之中。同时，根据工作需要，区分不同重点，在现场管理上侧重了整理、整顿、清扫、清洁，使每个岗位的各项工作、各种工具、修理产品、材料配件、杂物及工作台上的物品等都按8“”规范的标准管理；在现场服务上侧重了准时、标准，把每一处服务的内容、态度、质量都用一个“8S”考核卡进行制约，让服务者严把标准，准时、优质完成任务，尽量缩短因设备维修而造成的等停时间；在员工队伍建设上侧重了自检、素养，让每一位员工正确利用企业管理制度、岗位操作规程，认真做好岗位修理工作的自检自查，反思当天的工作和表现。1•运用“8S”管理推进标准化车间建设要使“8S”产生良好的管理效应，关键在于落实。该车间在运用“8S”管理、创建标准化车间的过程中，以班组、岗位为重点，严格责任落实，将班组长定为现场管理第一责任人，岗位长定为每台设备修理现场第一监督人，通过对现场、标准、员工行为的规范，奠定了管理向标准化迈进的基础。一是制定基准整理现场。整理是“8S”活动的初始环节，也是企业现场管理的基础工作，做好这个环节的工作是顺利推行“8S”的前提。该车间按照“8S”管理要求，对地面上的各种搬运工具、成品、半成品、材料、个人物品、图纸资料等进行全面检查并做好详细记录，然后通过讨论，制订出判别基准，判断出每个人、每个生产现场哪些东西是有用的，哪些是没用的，对于不能确定去留的物品，运用挂红牌方法，调查物品的使用频度，按照基准，对工位上个人用品、损坏的工具、废弃的零配件进行彻底清除，对个人生活用品专门设计制作了56个工具箱、8个资料柜、2个碗柜等，进行统一管理。通过这一环节，共平整出场地223平方米，清除废旧物品10余吨，为现场定置管理打下了基础。二是实施定置管理。机械修理设备多，物品门类繁多，现场管理难度大，该车间严格按照“8S”的要求，实行现场定置定位管理，将现场划分为成品区、修理区（工作区）、待修区、废料区，并用标志线区分各区域，对现场物品的放置位置按照100%设定的原则，根据产品形态决定物品的放置方法，实行三定管理，即定点：放在哪里合适；定容：用什么道具；定量：规定合适的数量，对大到进厂设备、成品设备，小到拆卸零配件、手工具的摆放，都规定了标准的放置位置，焊制零配件架62个，重新摆放零配件5231件。按照车间工作区域平面图，建立清扫责任区，标识各责任区及其负责人，将各责任区细化成各自的定制图，做到从厂区到车间、从场地到每一台设备、从一个工位到一个工具箱都细化到人头，规定例行清扫的内容，严格清扫。通过定置管理，设备零配件专位存放，修理现场清洁规范，过去修理过程中经常出现的零配件丢失、安装清洁度得不到保证等顽疾得到了彻底根治。三是规范管理落实标准和准时。标准、准时要素主要是针对机修质量及机修保障问题提出的，该车间针对电动钻机等新增修理项目，测绘修订了《ZJ20B型钻机修理技术标准》、《钻机往复式活塞空气压缩机修理标准》等10项技术标准；将设备解体检验记录、组装检验记录统一为《设备检验卡片》和《设备修理关键点控制卡片》；将所有制度、操作规程、技术标准等整合规范为统一的基础管理标准，分类编制成册，下发到班组；对班组会议记录本、HSE综合记录本、职工考核表、考勤记录本等各项资料设定统一格式，并对填写进行了统一规范。为了便于操作，将8项岗位责任制、26项操作规程、11项管理制度、22条基层建设、企业管理和安全、质量管理的理念及警示语制作成标志牌，放置、悬挂在工作场所适宜位置，使职工操作时便于对照和检查。针对机修保障的准时要求，成立了油井、气井、机修和前保应急四个保障小组，在接到钻井队和项目部的指令后，两小时之内必须领好材料并出发，对钻井队要更换的设备提前修好，准时更换。四是规范行为提升素养。提升职工素养，是“8S”管理的落角点，该车间在职工行为规范中，针对职工岗位操作中的习惯性违章和工具使用后随手乱放等行为,以规范日常操作行为为重点，从最简单的“起吊重物不拴引绳、喷漆作业不戴口罩”等习惯性违章抓起，收集编写了《员工日常行为规范手册》，人手一册，相互监督遵守。对以往比较零乱的起吊绳套焊制专用支架，分规格、型号、起吊吨位进行了明确标识和定位，逐步纠正职工过去“随用随放随用随扔”的不良习惯，提高了规章制度工艺标准的执行力。对各岗位、场所及所有物品的管理，全部细化分解到每个具体责任人和巡查人，做到“四到现场”、“四个做