工程项目精细化管理手册

目录中铁五局工程项目精细化管理手册 9第一章总则 10第一条为加强中铁五局（集团）有限企业（如下简称局）工程项目管理，扎实项目管理基础，规范项目管理行为，健全项目管理体系，不停提高工程项目管理水平、盈利能力和关键竞争力，使项目管理工作愈加原则化、规范化、专业化、程序化和系统化，有效增进局的可持续发展，特制定本手册。 10第二条本手册合用于局及子企业在建的国内外各类工程项目。本手册按照《中国中铁股份有限企业工程项目精细化管理措施》的篇章构造和条款内容编制。局属各单位应制定对应的细则作为执行本手册的配套文献。 10第三条工程项目管理遵照“集约化、原则化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，项目层面的原则化、精细化突出体目前项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程原则化、作业队伍组织化、管理汇报格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团体理念国际化等“13化”管理内容。 10第四条局、子企业层面实行法人管项目，项目管理的集约化突出体目前“12大集中”管控，包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理筹划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、协议集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。目的是增强局、子企业对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向前台和后台协同管理转变，提高项目运行质量。 10第五条工程项目实行分级管理。局是工程项目管理的管控层，局指、子企业是工程项目管理的主责层，子企业项目部是工程项目管理的执行层，作业队是工程项目管理的操作层。局协议成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。 11第二章投标管理 11第六条标前调查 11第七条投标评审 11第八条项目投标总结 11第九条协议签订 11第三章前期筹划 13第十条经营交底 13第十一条

施工调查 13第十二条管理交底 14第十三条

项目管理筹划书 14第四章组织管理 15第十四条项目管理委员会 15第十五条项目管理机构及职责 15第十六条建立原则化流程 21第十七条项目部岗位及定员 23第十八条岗位责任书 24第十九条项目部经济承包责任书 24第二十条项目管理汇报 24第五章产品清单和责任矩阵 25第二十一条建立项目产品清单 25第二十二条建立项目管理责任矩阵 26第二十三条试点推行 26第六章后台管理 26第二十四条建立完善后台管控体系 27第二十五条后台支持、服务及督导 27第二十六条关键要素资源后台集中管控 28第二十七条加强信息化建设，强化后台管控 28第七章协议管理 29第二十八条协议管理原则 29第二十九条项目协议管理职责分工 29第三十条协议评审和签订 30第三十一条协议履行 31第三十二条例外管理 32第八章成本管理 33第三十三条成本要素控制 33第三十四条责任成本管理体系 33第三十五条项目部责任成本管理分工 35第三十六条成本调查与筹划 36第三十七条责任成本预算编制 37第三十八条责任成本预算审批和下达 38第三十九条责任成本分解与计划 38第四十条责任成本控制 39第四十一条责任成本计价 41第四十二条责任成本分析 41第四十三条项目责任成本检查及预警 42第四十四条责任成本考核和奖惩 42第四十五条变更索赔（二次经营）管理 44第九章物资管理 45第四十六条物资市场调查 45第四十七条物资计划管理 46第四十八条物资供应商管理 46第四十九条物资采购 47第五十条物资验收与检查 49第五十一条物资使用与盘点 49第五十二条物资核算 50第五十三条周转材料和小型机具管理 51第五十四条物资调差资料管理 52第五十五条工地剩余物资和废旧物资处理 53第十章设备管理 53第五十六条

编制机械设备配置计划 53第五十七条

机械设备的集中装备采购 53第五十八条

机械设备租赁管理 54第五十九条

机械设备进（退）场管理 55第六十条

机械设备现场管理 55第六十一条

特种机械设备管理 55第六十二条

机械设备内业管理 56第十一章分包管理 56第六十三条分包模式 56第六十四条分包原则 56第六十五条劳务队伍选择 57第六十六条劳务企业使用 57第六十七条劳务企业进场 58第六十八条分包方的现场管理 58第六十九条分包限价及结算 59第七十条劳务队伍考核 62第十二章进度管理 63第七十一条项目进度管理的规定 63第七十二条施工进度跟踪 63第七十三条施工进度检查与计划调整 64第十三章技术管理 65第七十四条技术管理体系 65第七十五条设计文献审核 66第七十六条工程设计变更 67第七十七条原则规范 68第七十八条工程测量 68第七十九条施工组织设计和方案 71第八十条技术交底 74第八十一条试验检测管理 76第八十二条技术资料 82第八十三条科技管理 83第八十四条节能减排 84第八十五条安全质量技术管理 85第八十六条物资设备有关技术管理工作 86第八十七条工程计量与收方结算 86第八十八条过程控制 87第八十九条竣工文献及竣工交验 88第十四章安全管理 91第九十条安全生产保证体系 91第九十一条安全生产筹划 92第九十二条安全教育 93第九十三条安全防护 93第九十四条安全检查 94第九十六条安全事故汇报及处理 96第九十七条“安全原则工地”创立、申报 96第十五章质量管理 97第九十八条质量筹划 97第九十九条三检及工程首件制 97第一百条工程旁站 98第一百零一条领导带班 99第一百零二条隐蔽施工及质量评估 100第一百零三条成品保护及工程创优 100第一百零四条质量事故汇报及处置 101第十六章环境职业健康卫生管理 102第一百零五条环境管理 102第一百零六条职业健康卫生管理 104第十七章财务管理 106第一百零七条财务机构和人员管理 106第一百零八条财务政策 106第一百零九条财务基础管理 106第一百一十条协议保函及保证金 107第一百一十一条预算管理 107第一百一十二条资金管理 107第一百一十三条债权债务管理 109第一百一十四条劳务人员工资支付管理 109第一百一十五条收入、成本、费用核算 110第一百一十六条财务决算 110第一百一十七条经济活动分析 110第一百一十八条税务管理 111第一百一十九条会计档案整顿 112第一百二十条财务监察 112第十八章薪酬与绩效管理 113第一百二十一条薪酬分派管理 113第一百二十二条领导班子绩效考核分派 113第一百二十三条一般员工绩效管理 113第一百二十四条期末考核的基本条件 114第一百二十五条亏损项目责任追究制 114第十九章审计与监察管理 114第一百二十六条内部审计 115第一百二十七条外部审计 115第一百二十八条效能监察 117第二十章综合事务管理 118第一百二十九条制度建设 118第一百三十条驻地管理 118第一百三十一条办公用品管理 119第一百三十二条荣誉资料的管理 119第一百三十三条保险集中管理 119第一百三十四条印章管理 119第一百三十五条施工影像管理 119第二十一章收尾管理 120第一百三十六条收尾项目确实认 120第一百三十七条收尾项目人员管理 121第一百三十八条收尾项目费用管理 121第一百三十九条竣工结算管理 122第一百四十条工程竣工验收 122第一百四十一条工作移交 123第一百四十二条工程资料归档及移交 123第一百四十三条工程总结和项目部撤销 124第一百四十四条项目投诉管理 124第二十二章作业层建设 126第一百四十五条作业层的构成 126第一百四十六条管理重点 126第一百四十七条作业层的培训 126第一百四十八条作业层培育发展 127第二十三章项目文化建设 128第一百四十九条项目文化建设 128第二十四章后评价 130第一百五十条项目后评价的目的 130第一百五十一条详细评价内容 131第二十五章监督与检查 132第一百五十二条监督与检查 132第二十六章附则 132第一百五十三条术语解释 132第一百五十四条公布试行 133中铁五局工程项目精细化管理手册前言工程项目是我们建筑施工企业生存发展的基础、经营效益的重要来源、企业管理的重中之重。工程项目管理创新是一项不停探索实践的过程，只有遵照建筑市场发展的规律，不停适应市场竞争的规定，才能真正实现项目管理的创新。我们现行的以项目经理责任制为关键的前台管理模式，存在着管理模式滞后、管理责任不清、管理方式粗放、管理执行不力、管理资源短缺等诸多弊端，已完全不能适应新形势下市场竞争的规定。目前，伴随建筑市场的不停规范，市场竞争更多是拼实力、比管理、靠信誉，假如管理跟不上，再好的市场也拿不到好的订单，更谈不上获得好的效益。因此，全面推行工程项目精细化管理，是对工程项目管理的一次重大改革创新，是对现行项目管理模式进行的颠覆性变革，是新形势下企业改革发展的必然选择和迫切需要。工程项目精细化管理，是以成本管理为关键，以成本管理集约化、施工控制原则化、制度程序规范化为集成，以程序化、原则化、数据化、信息化为支撑，以“13化管理”和“12个集中管控”为重要内容，以法人（后台）与项目部（前台）共同管理项目为手段的项目系统管理。其重要内涵就是新模式，创立产品清单和责任矩阵，同步以项目成本管理为关键，以效益最大化为主线的全员、全过程、全覆盖的系统管理。全面推行工程项目精细化管理的主线目的，就是通过加强企业法人对项目的直接管控，强化企业和项目两个管理责任，抓住“成本管理”这个关键，强化“过程控制”这条主线，让精细化管理的触角延伸到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、调概索赔、工程清算等各个环节，覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、环境保护、节能减排等各个方面，从而发明更高的管理效率和更大的经济效益。它既是企业体制机制创新的内在规定，更是企业提质增效的唯一选择。7月11日，股份企业隆重举行全面推行工程项目精细化管理动员大会，标志着以成本管理为关键的工程项目精细化管理工作在全企业范围内正式全面铺开。全面推行工程项目精细化管理，是局党委和局结合企业新一轮改革所做出的一项重大决策，对于本局目前和此后的发展都具有重大的战略意义和现实意义。我们必须紧紧抓住这个有利时机，按照股份企业的统一布署和规定，立即启动本局的工程项目精细化管理工作，通过工程项目管理创新，为企业注入新活力；通过提高管理，使企业有新的发展；通过抓好现场来赢得市场，改善企业发展空间；通过提高经济效益，有力提高企业发展质量，扎实筑牢企业的发展根基。原则化、集约化和精细化是企业管理递进发展的一种基本趋势，原则化和集约化（集中控制）是实现管理精细化的基础，精细化是企业管理和项目管理的最高境界。集约化和精细化突出了企业法人层面和项目层面对于工程项目的后台与前台共管理念，原则化和精细化则深入体现了项目部层面和项目作业层面的规范有序和精益管理，从而将增进整个项目管理体系的科学有效运转。近年来，本局大力推行的项目原则化管理、集约化管理，是本局开展安全质量管理和经济管理的重要抓手，是本局实现项目安全质量进度全面可控、创效水平稳步提高的主线保障，是通过实践充足检查的成功经验。项目精细化管理，自身包括着项目原则化管理和集约化管理的内容，是对原则化管理和集约化管理的丰富和拓展。因此，本局推行项目精细化管理，决不能扬弃本局项目原则化管理和集约化管理的好的做法，而是必须与之有机结合起来，涵盖从工程项目开始到结束的各个环节，形成具有本局特色的项目精细化管理体系，实现本局工程项目管理质的飞跃。把“精细化”理念贯穿到项目管理的全过程，通过“精细化”的规划、分析、控制、操作和核算，建立起一套科学合理的项目管理机制，通过强化执行力建设，整体提高项目利润水平，实现企业全面管理及发展质量的主线转变，是摆在我们面前光荣而艰巨的任务。在实行中我们要重点抓好管理体系的流程控制，从体系建立、责任到人、保障措施、经济支持，检查整改、考核评价、奖惩兑现等各方面，多角度、全方位、立体化进行全面的系统管理。从机制上深入健全质量、安全、进度、成本管理体系；从技术上强化各类质量、安全、进度、成本管理保证措施；从贯彻上抓好整改、考核兑现，有力保证施工生产的有序和高效进行。通过大力推进工程项目精细化管理，愈加规范我们的平常经济行为，从主线上提高全局的成本和财务管理水平，为提高经济效益真正起到积极的增进作用。我们要以《中铁五局工程项目精细化管理手册》为引领，深入完善项目精细化管理的制度体系、管理原则、作业规范，不停探索、总结和推广企业精细化管理的方式和措施，逐渐建立起一套适合本局特点的科学、规范、操作性强的精细化管理制度体系，实现管理体制机制和管理模式的全面创新。中铁五局工程项目精细化管理手册第一章总则第一条为加强中铁五局（集团）有限企业（如下简称局）工程项目管理，扎实项目管理基础，规范项目管理行为，健全项目管理体系，不停提高工程项目管理水平、盈利能力和关键竞争力，使项目管理工作愈加原则化、规范化、专业化、程序化和系统化，有效增进局的可持续发展，特制定本手册。第二条本手册合用于局及子企业在建的国内外各类工程项目。本手册按照《中国中铁股份有限企业工程项目精细化管理措施》的篇章构造和条款内容编制。局属各单位应制定对应的细则作为执行本手册的配套文献。第三条工程项目管理遵照“集约化、原则化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，项目层面的原则化、精细化突出体目前项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程原则化、作业队伍组织化、管理汇报格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团体理念国际化等“13化”管理内容。第四条局、子企业层面实行法人管项目，项目管理的集约化突出体目前“12大集中”管控，包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理筹划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、协议集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。目的是增强局、子企业对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向前台和后台协同管理转变，提高项目运行质量。第五条工程项目实行分级管理。局是工程项目管理的管控层，局指、子企业是工程项目管理的主责层，子企业项目部是工程项目管理的执行层，作业队是工程项目管理的操作层。局协议成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。第二章投标管理第六条标前调查局在投标前应详细理解项目的工程状况、标段划分、招标条件与资格规定等信息，包括对所在地市场调查、建设方状况调查、施工场地状况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析,并形成调查汇报。有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。第七条投标评审根据《中铁五局（集团）有限企业投标评审管理措施》，组织有关部门对投标项目进行投标评审。第八条项目投标总结工程开标后，局应搜集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库。局（经开部）应及时对项目投标进行总结，填写《项目投标总结表》，未中标项目即行终止，中标项目进入项目实行阶段。第九条协议签订项目中标后，局（工经部）根据《中铁五局（集团）有限企业建设工程施工协议管理措施》组织有关部门进行协议评审。1.协议评审由工经部牵头组织，经开部、法律部、协议部、工程管理部、财务部等有关部门配合。2.协议评审重点是协议条款与招标文献的一致性，若协议条款与招标文献一致，不再进行协议评审，视投标评审为协议评审，若有差异须根据《中铁五局（集团）有限企业建设工程施工协议管理措施》进行协议评审，并根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式协议。3.在签订协议之前各有关部门须配合项目部或投标子企业办理履约保函、加盖协议专用章或单位公章、请示并陪伴领导参与签约典礼等事宜。支持文献1.《中铁五局（集团）有限企业投标评审管理措施》2.《中铁五局（集团）有限企业建设工程施工协议管理措施》有关表格记录1．《项目业主基本状况调查表》(501)2．《项目施工现场状况调查表》(502)3.《项目投标评审申请表》（503）4.《项目投标评审表》(504)5.《项目投标总结表》(505)6.《项目协议评审申请表》7.《项目协议评审表》第三章前期筹划第十条经营交底项目中标后投标主责单位经营开发部及时向局有关部门进行交底。1.交底时间收到业主中标告知书3日内。2.交底内容投标汇报材料(投标过程状况、不平衡报价实行状况、后期变更索赔方向、有关资源状况等)，同步移交招投标文献。3.交底对象工程管理部、工经部、协议部、人资部、安质部、科技部、财务部、法律部、机备部、物资部等有关部门。4.交底方式由经营开发部告知有关部门派员到经营开发部信息科拷贝交底资料电子版并签认。第十一条

施工调查1.施工调查分工局中标的铁路项目，以及其他需要局组织施工调查的项目，由局负责组织；子企业中标的项目，由子企业负责组织。2.人员构成由分管领导牵头，工程管理部组织，科技部、经开部、安全质量部、人力资源部、协议部、工经部、物资部、机设部、试验检测中心和项目部有关人员参与，必要时邀请上级单位或专家参与。3.时间安排项目中标后三天之内，施工调查组必须到现场。调查持续时间根据项目大小和难易程度，以3到5天为宜。4.施工调查和施工调查汇报施工调查和施工调查汇报的内容，以及详细的编制规定，详见《施工调查管理措施》。各参与调查部门按规定提出书面资料，由工程管理部汇总后形成施工调查汇报，经分管生产领导审批后实行。施工调查汇报作为管理交底、编制项目管理筹划书和实行性施工组织设计的根据。第十二条管理交底施工调查结束后企业应及时组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。交底内容包括：项目组织管理模式、技术管理、工经管理、安全质量环境保护管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。有关业务部门应将局下发的作业指导书作为交底内容之一。第十三条

项目管理筹划书1.《项目管理筹划书》是项目管理的大纲性文献，由项目经理主持编制，项目部各部门分工合作。2.《项目管理筹划书》在项目进场一种月内编制完毕。企业协议成本部牵头，组织企业有关部门、项目部有关人员参与评审，项目部在十日内按评审意见进行完善，由企业分管领导审批后执行。3.《项目管理筹划书》的重要内容和编制规定，详见《项目管理筹划书编制指南》。4.《项目管理筹划书编制指南》由企业协议成本管理部负责编写和解释。支持性文献：《施工调查管理措施》由工程部负责编制《项目管理筹划书编制指南》由协议成本部负责编制第四章组织管理第十四条项目管理委员会各管理层级成立以总经理（项目经理）为主任，有关分管领导为副主任，有关部门负责人为组员的项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。第十五条项目管理机构及职责1.项目部组织机构应参照图1《通用项目部组织机构图》设置。图1通用项目部组织机构图会会计机电工程师材料工程师环境保护工程师质量工程师安全工程师造价工程师试验工程师劳务管理员测量工程师资料员技术工程师出纳调度财务部工程部试验室工经部安质部物机部总会计师总工程师总经济师安全生产总监副经理企业支持系统：人力资源财务资金项目管理与质量安全、技术、协议、采购、机械设备政工行政企业本部顾问专家组项目经理企业本部支持系统：人力资源、财务资金项目管理与质量安全、技术、成本、协议、采购、机械设备、政工行政顾问专家文员员综合办公室注：企业参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应根据实际状况进行合适调整，虚框表达可根据项目规模调整。2.企业层面项目管理职能企业层面项目管理职能参见表1。表1企业层面项目重要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项经营开发部工程管理部协议管理部工经部财务部物资部机备部安全质量部试验检测中心科技部企业发展部人力资源部审计部企业办党群部门劳务中心法律事务部1投标投标★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆协议评审☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆招投标文献资料和有关事项交底★2前期筹划施工调查★☆☆☆☆☆☆☆☆管理交底☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆产品清单☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆责任矩阵☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆项目管理筹划书★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆3组织管理、薪酬、考核组建项目部☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆项目领导班子绩效考核☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆经济承包责任书☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆4技术管理施工组织设计和施工方案、竣工文献★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆测量复核☆★☆试验控制☆☆★☆科研和节能减排☆☆☆☆☆★☆5安全质量管理体系建立☆☆★☆☆☆安全质量职业健康环境保护管理☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆事故调查与处理☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆监督检查与持续改善☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆6进度管理进度控制★☆☆☆☆☆☆☆☆7协议管理协议范本、审批程序☆☆☆☆☆☆☆☆★8物资机械设备管理限价、采购、周转材料、核算（含协议）☆☆☆☆★☆☆☆☆☆供应商管理★☆机械设备购置、配置、租赁、验收☆☆☆★☆☆☆9分包管理准入、考核评价☆☆☆☆☆☆☆☆★☆限价、协议、决算审批☆★☆☆☆☆☆☆☆10财务管理预算、债权债务管理☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆资金、税务管理☆☆★☆责任成本考核☆☆★☆☆☆☆经济活动分析、财务决算☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆11责任成本管理测算、下达、分解、分析☆☆★☆☆☆☆☆☆☆责任成本检查☆★☆☆☆☆☆☆变更索赔☆☆★☆☆☆☆☆12审计管理审计与监察、后评价☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆13信息化管理信息系统建设、应用、维护☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆14综合管理项目月度汇报★☆☆☆☆☆☆施工生产综合大检查★☆☆☆☆☆公文、印章管理★15收尾管理费用控制☆☆☆★☆☆☆☆☆外部清算☆☆★☆☆☆内部清算☆★☆☆☆施工总结☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆注:“★”为主责部门，“☆”为辅责部门，下同。3.项目层面项目管理职能项目层面项目管理职能参见表2。表2项目部重要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项综合办公室物机部工程部安质部试验室工经部财务部1前期筹划施工调查☆☆★☆☆☆

项目管理筹划书☆☆★☆☆☆☆产品清单☆☆☆☆☆★☆责任矩阵☆☆★☆☆☆☆经济承包责任书☆☆☆☆☆★☆2技术管理施工组织设计和施工方案、竣工文献

☆★☆☆☆

测量复核

★

试验控制

☆

★

科研和节能减排☆☆★☆☆☆☆3安全质量管理

☆☆☆★☆☆☆4进度管理进度控制

☆★☆☆☆☆5物资机械设备管理限价、采购、租赁、核算（含协议）

★☆☆☆☆☆供应商管理☆★☆☆

周转材料、机械设备配置及验收

★☆☆☆☆☆6分包管理准入、考核评价

☆☆☆☆★☆协议、结算、决算☆☆☆☆☆★☆7财务管理预算、债权债务管理☆☆☆☆☆☆★资金、税务管理☆☆

☆★经济活动分析、财务决算☆☆☆☆☆☆★8责任成本管理测算、分解、分析☆☆☆☆☆★☆变更索赔

☆☆☆☆★☆9后评价

☆★☆☆☆☆10信息化管理

☆☆★☆☆☆☆11综合管理项目月度、季度、年度汇报☆☆★☆☆☆☆绩效考核★☆☆☆☆☆☆公文、印章管理★

12文化建设项目文化和团体理念★

13收尾管理费用控制☆☆☆☆☆☆★清算☆☆☆☆

★☆施工总结☆☆★☆☆☆☆第十六条建立原则化流程企业负责建立并完善项目管理原则流程。1.项目管理工作流程重要包括（但不限于）如下十二大类：项目前期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环境保护管理、劳务企业管理、物资机械管理、协议管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。项目管理基本流程见图2。2.由子企业对每一类管理流程可细分为若干业务流程，如项目前期控制管理中，可细分为施工调查流程、项目管理筹划流程、项目管理交底流程、二次经营筹划流程、工料机限价测定流程、设计概算差错漏审核流程、设计文献审核流程等。图2项目管理基本流程图项目管理职能企业层级的项目管理职能项目投标启动指定项目的联络人或中标人的重要参与人协助项目投标、市场调查、现场调查项目授权组织项目投标签订项目承建协议履约保函准备机电工程师测算项目目的成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环境保护等目的审批《项目管理筹划书》签订项目经济承包责任书组建项目部企业为项目部配置资源、提供服务项目管理能力评价或项目检查考核技术工程师项目成本预警项目进度预警安全生产预警会计纳项目资料归档项目最终绩效考核奖励项目部撤销项目部撤离项目资金管理项目物资管理设备料具管理劳务分包管理项目技术管理项目协议管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理项目质量管理项目环境保护管理撤销履约保函明确项目成本、工期、质量、安全、环境保护控制目的及措施制定《项目管理筹划书》建立现场管理机构现场准备及工程动工项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计尾款、保修款清收项目资料整顿、归档、移交项目结算项目总结项目保修项目竣工、交付《项目月度汇报》、项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环境保护、文明施工检查投标保函准备第十七条项目部岗位及定员1.企业按照投标承诺结合项目部定编定员的有关规定，根据实际状况确定新建项目部所需派员的数量。在满足人员基本需要的状况下，人员配置按一专多能，一岗多责，动态管理规定配置。2.项目部岗位设置参照表3。表3项目部岗位设置参照表序号部门岗位名称人员配置重要职责1项目班子组员经理1重要负责生产组织等行政工作，配合项目书记开展党群工作。2书记1重要负责党群工作，配合经理开展生产组织工作。3总工程师1技术及试验工作4副经理1-2配合经理分管生产、工程施工组织及控制、物资采购、机械租赁控制及劳务管理5安全生产总监1安全生产、质量及环境保护监督6财务部部长1全面负责财务部工作7部员1-2会计、出纳工作8工程部部长1全面负责工程部工作9工程师1-3负责技术方案、施工组织设计、产品清单分析和编制汇总管理责任矩阵、调度、工程资料、工程测量等10试验室主任1全面负责试验室工作11工程师按实际需要配置负责试验有关工作12综合办公室主任1全面负责综合办公室工作13部员1-2后勤及现场保安、党务、工会、纪委、团委、信息管理、公共关系及其他有关事务14汽车司机1-215工经部部长1全面负责工程经济部工作16工程师1-2负责协议、劳务管理、项目成本、计量、变更索赔、竣工结算管理17安质部部长1全面负责安全质量部工作18工程师1-2负责质量、安全、环境保护工作19物机部部长1全面负责物资设备部工作20部员1-2负责项目机械、电气管理及成本核算、项目材料采购、租赁及成本核算等阐明：项目部机构和人员根据项目部管理模式及满足施工现场需要配置。第十八条岗位责任书内容包括：部门目的（职能管理目的、职业水准目的、提供服务目的）、岗位职责简述、“三条红线”、“八个注意”、部门基本职能规定（包括组织实行能力、产品交付能力、指导培训能力等）、部门岗位资格规定（学历规定、专业背景规定、知识技能规定、思想素质规定）、实现目的的基本路线、产品列表等。第十九条项目部经济承包责任书1.企业在《项目管理筹划书》的基础上,明确项目部的管理目的、企业及项目部权责关系、考核及奖罚等内容，制定《项目部经济承包责任书》，待项目责任成本预算下达后，经企业总经理与项目经理签字后生效。2.企业应对项目实行经济承包管理责任制。完毕责任成本后，所获得的超额利润由企业对项目部进行奖励，以调动承包人员和其他员工的积极性。3.2亿元以上项目可实行模拟股权承包，2亿元如下的项目可实行大额风险抵押经济承包，考核根据对应措施执行。第二十条项目管理汇报项目经理根据项目实行的详细状况，按照管理筹划书的内容和格式编制《项目月度汇报》、《项目季度汇报》、《项目年度汇报》并准时上报企业，企业工程管理部组织有关部门和人员对项目管理汇报进行分析并及时反馈。第五章产品清单和责任矩阵第二十一条建立项目产品清单1．项目产品清单的建立：由子企业指导项目部管理层根据《中铁五局项目产品清单编制指南》对产品进行大项分类；项目部职能部门根据专业分工对产品进行分解，形成《项目产品清单》草稿，经项目部管理层专题讨论，报子企业同意，以文献形式正式确立，建立一段时间内相对确定的《项目产品清单》。2．项目产品是项目构成和项目预算的基本单元。项目产品清单是指运用工作分解构造（WBS）技术，制定项目分解构造原则，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品集合。3．建立项目产品清单应到达的效果。项目产品清单是项目部管理的大纲性文献，项目通过度解形成产品，使项目全过程条理清晰；项目产品清单的应用，应使项目管理从建立目的、明确责任、保证资源、建立制度、计划记录、成本控制以及管理汇报的整个过程实现精细化。4．工程产品清单预算管理建立基于工程产品清单的预算体系。工程产品预算由局督导，子企业组织制定，项目部参与编制。重要包括：制定项目工程产品清单；制定基于工程产品清单的工程量清单；制定工程量清单项下的成本单价；形成单项产品预算；工程产品清单所列所有产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。确定成本单价的方式包括：执行企业指导价、限价库、企业定额，参照有关行业定额分析、市场询价，或通过施工组织分析确定工料机成本。第二十二条建立项目管理责任矩阵由企业(包括子企业及局指)指导项目部建立管理工作责任矩阵，运用WBS技术，全面梳理项目部职能管理和服务的详细工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；运用RAM的措施，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一种部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（如主持、协助、参与、检查等），可用不一样符号表达岗位角色的不一样责任。项目部应以管理工作责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员工岗位责任书。第二十三条试点推行局根据各子企业状况选择项目试点，逐渐推行实行项目产品清单和责任矩阵管理。支持文献《中铁五局项目产品清单编制指南》成本管理部编制第六章后台管理第二十四条建立完善后台管控体系由企业建立对应的后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，制定并完善后台管控制度，明晰前后台操作程序和运行机制，实现企业后台对项目部关键资源要素的有效管控。企业后台成本管控基本职责包括但不限于：1.构建责任成本管理体系和业务流程；2.建立成本要素价格体系并监督执行；3.建立临时工程建设原则并监督执行；4.搭建大型机械设备、周转料管理信息平台，做好内部调配使用；5.组织劳务分包竞标，组织规定范围内的重要物资和大型设备的集中招标采购；6.审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购、租赁协议；7.审批劳务结算、物资采购数量、周转材料和机械租赁结算；实行集中结算、集中审批、集中支付。8.督导下属单位全面使用《中国中铁项目成本管理信息化系统》；9.定期考核项目部责任成本执行状况，并根据考核成果，及时予以足额兑现，对亏损项目进行问责。第二十五条后台支持、服务及督导企业通过制定工程项目管理手册、临时工程建设原则等原则，明确各项业务工作原则、明晰管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。以项目成本控制为着力点，从标前预控、工地调查、管理筹划、方案比选、成本要素量价控制、进度安全管控、变更索赔、核算分析、绩效考核等项目管理的方面，提供强有力的后台支持、服务及督导功能。第二十六条关键要素资源后台集中管控企业已将项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部协议签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分派等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与贯彻。第二十七条加强信息化建设，强化后台管控1.大力推进信息化建设，统一规划，开发整合成本管理、协议管理、进度管理、材料设备管理、技术管理、财务管理、劳务分包管理及安全、质量、环境保护管理等信息系统，争取早日实现系统集成，深入提高系统运行能力，加紧工作速度，提高工作效率。2.局将大力推广使用《中国中铁项目成本管理信息化系统》，并建立有效的后台卡控机制。企业应充足发挥《中国中铁项目成本管理信息化系统》对项目实行后台控制的关键作用，督导项目部依托《中国中铁项目成本管理信息化系统》信息平台，开展协议管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等平常业务工作，局及子企业则通过后台实目前线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实行全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。第七章协议管理第二十八条协议管理原则1.局、子企业应对协议实行分级统一管理，对项目部合适授权。2.分类管理原则。项目部所签订的协议，根据要素的不一样，分为分包协议、物资设备采购协议、机械周转材料租赁协议、其他协议(临时用地、技术服务征询)等，分类进行管理。3.统一管理原则。各子企业应根据局规定使用局统一公布的协议范本、授权书文本，并根据协议重要程度确定分级评审措施。第二十九条项目协议管理职责分工项目部应指定专人管理协议,并上报子企业。物资部是物资类协议管理的主责部门；机设部是机械设备类协议管理工作的主责部门;协议部是分包协议管理工作的主责部门，同步负责建设工程施工协议履行过程管理;办公室是其他类协议管理的主责部门，其他类协议包括（但不限于）临时用地协议、租车协议、租房协议等。其他特殊协议由对应承接部门主责。各部门协议管理职责为：组织协议评审，负责向局或子企业有关职能部门报送协议评审，建立协议管理台账，负责协议实行工作及协议封闭工作。财务部负责协议价款的支付，并监督协议的履行。第三十条协议评审和签订1.签订协议前，承接部门应当详细掌握合作方的下列状况：主体资格与否真实、合法，资信状况与否全面、可靠，与否有履约能力，应规定对方提交《企业法人营业执照》、《组织机构代码证》、《资质证书》、《安全生产许可证》、《法定代表人身份证明书》、业绩证明材料、《法定代表人授权委托书》或《代理协议》等。对方应提交的有关证书等资料，作为协议附件。资料为复印件的，应当加盖单位公章。2.项目部应成立协议评审小组，项目经理任组长，班子其他组员任副组长，各部门负责人及经办人员任组员，对拟签协议进行评审，分析评估协议的可行性、经济性、合适性、合法性以及表述的完整性、精确性，掌握协议风险，制定风险防备措施，形成书面评审意见。3.项目各类协议正式签订前，首先应在项目内部进行初审，初审由项目协议管理领导小组集体评审通过，可以采用会议或会签的方式，初审通过后应根据子企业管理制度规定上报审批。劳务协议、物资设备采购协议、机械周转材料租赁协议按规定上报子企业审批。4.签订协议除当场能结清的协议外，必须采用书面形式。5.项目部在签订协议步必须采用局公布的各类协议范本，且不能随意更改。没有指定范本的，项目承接部门可以比照类似范本确定协议文本。6.项目部要按照子企业协议签订程序和审批意见签订正式协议，严禁不按程序和审批意见私自对外签订协议。7.签订协议步原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同步签字盖章。加盖骑缝章，由法定代表人或授权委托人在每页上签字。严禁将仅有我方已签字、盖章、无协议条款详细内容的协议末页，交、寄给对方签字盖章。严禁向对方出具盖有我方印章的空白协议书。8.未经子企业同意，项目部不得为另一方提供任何形式的担保。第三十一条协议履行1.协议交底：在建设施工协议签订后，项目部工经部及时就协议的重点内容对其他部门进行交底。其他协议由项目部责任部门对所签订的协议传递到有关部门，并就重点内容进行交底。2.协议变更、转让、解除：协议履行期间发生变更、转让、解除的，应及时签订补充协议或完善有关手续，并执行原协议的评审和审批程序。项目经理变更的，应及时办理变更手续，告知协议另一方当事人。3.协议纠纷：项目部发生纠纷时，应及时汇报所属单位法律事务机构，不得隐瞒和私自处理。项目部在收到司法部门或行政执法机关送达的法律文书（包括但不限于传票、应诉告知书、起诉状副本、裁定书、判决书、惩罚决定书等法律文书）时，应当立即上报所属单位法律事务机构，不得滞留。对协议纠纷、诉讼和仲裁案件，协议实行单位及其他有关部门有责任认真做好证据搜集等工作，保证协议纠纷、诉讼和仲裁案件能得到充足合理的处置。4.分类管理协议基础资料，包括(但不限于)下列文献：招标文献、投标文献、各类协议、补充协议（协议）；原则、规范及有关技术文献；图纸、工程量清单；业主、监理的多种指示批复、动工指令、工程签证、变更指令、检查验收文献、质量评比通报、信函等；会议纪要、备忘录；测量记录、试验检查汇报、施工质量记录、隐蔽工程记录、施工日志、各类汇报、申请、报表、验工计价、气象记录及图表、业主及监理的书面答复等；反应工程实行状况的照片、录像资料；来往函件、数据电文、财务结算凭证;在工程实行过程中形成的多种记录文献等。项目协议必须进行编号存档，按规定分类分别建立协议管理台帐，台帐中所登记的协议信息与协议内容、编号保持一致，实行“一协议一登记”原则。各类协议管理台帐应明确反应协议履行、封闭的基本状况。项目各部门分发协议应做好《协议分发登记表》，注明分发日期、协议接受人、协议去向等状况，分发记录上应有分发人和接受人的亲笔签名。第三十二条例外管理项目实行过程中，发生偏离制度、程序、计划和预算的事件，项目部需将偏离事件以“例外事件”汇报给子企业审批，实行例外管理。支持文献：1.《中国中铁股份企业协议管理措施》（中铁股份法[]159号）；2.《中国中铁股份有限企业法律纠纷案件管理暂行措施》(中铁股份法务[]122号)；3.《中铁五局重大决策法律论证及协议、规章制度法律审核管理措施》(中铁五法〔〕516号)；4.《中铁五局法律纠纷案件管理若干规定》(中铁五法〔〕440号);第八章成本管理第三十三条成本要素控制影响项目成本的重要原因有：1．项目管理体制机制与管理水平；2．架子队和劳务分包模式与承包价格；3．物资集采模式，自购材料的价格与现场材料消耗；4．机械设备的合理配置、维护和消耗以及租赁价格；5．施工技术方案的优化设计与对应的资源配置；6．项目工期与进度安排；7．质量原则与施工控制水平；8．施工安全状况；9．大小临设置方案与规模、原则；10．项目外部环境原因；11．项目部资金支付状况；12．技术创新能力与应用。第三十四条责任成本管理体系建立局、子企业、项目部、架子队四级成本管理体系1.局是成本管理的管控层，负责研究制定局成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平台，构建全局劳务分包指导价格和红线成本预算价格体系，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作，负责直管项目、共管项目和托管项目的目的利润的核定、决策。成本管理部是成本管理的主责部门；局指作为局的派出机构，代表局对项目成本管理行使检查、指导、督促和监控职能。2.子企业是成本管理的主责层，负责制定子企业的项目成本管理实行细则，建立企业劳务分包限价和企业责任成本预算价格体系，组织项目部开展成本管理工作。组织责任成本预算编制，测定和下达项目责任成本指标，检查、指导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析，审批协议、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。负责组建局托管项目和自管项目。成本管理部是成本管理的主责部门。3.项目部是成本管理的执行层，负责建立项目部的成本管理体系，施行以项目经理为第一负责人的成本管理责任制。参与责任成本测算，贯彻上级的各项管理制度，分解成本管理目的，详细负责成本计划、成本过程控制和核算分析，保证全面完毕上级单位下达的责任成本目的和目的利润指标。工经部是项目成本管理的主责部门。4.架子队是项目成本管理的操作层，负责执行项目部管理制度和责任成本承包协议，直接负责作业班组的验工数量和主材消耗、统配机械的管控，负责贯彻作业工班经济责任承包、考核、兑现。核算员详细负责架子队成本管理的平常工作。第三十五条项目部责任成本管理分工项目部职能部门根据成本要素的构成，各司其职，做好责任成本管理的各项工作，见表4。表4项目部责任成本管理责任矩阵序号责任成本项目责任成本管理工作内容综合办公室物机部工程部安质部试验室工经部财务部一分包成本1、分包单价控制分包单价的合理性☆★☆

2、结算数量控制收方数量，计算规范、成果精确★☆3、工程质量审核收方工程的质量，保证其质检合格☆★☆4、扣款奖罚控制领料、水电费、罚款等扣款及时、精确☆☆☆☆★☆二材料费1、材料单价控制材料采购单价的合理性

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2、材料质量控制进场材料质量符合设计及规范规定

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3、材料消耗量控制材料消耗量在设计数量及额定损耗量之内

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4、周转料配置方案制定周转材料配置方案，保证方案的技术可行、经济合理☆★☆5、周转料调配与消耗制定周转材料调配方案，控制现场消耗摊销，保证施工需要、经济合理★☆☆三机械费1、机械配置方案

制定机械配置方案，保证其满足施工组织规定、经济合理☆★☆2、机械调配方案

制定机械配置方案，控制现场消耗，保证现场需要、经济合理★☆☆3、机械油耗、电力消耗控制机械油耗及电耗在定额用量之内★☆☆4、零租机械现场调配方案制定零租机械需求方案，保证其满足施工组织规定、经济合理☆★☆5、零租机械现场消耗制定零租机械调配方案，控制现场消耗，保证现场需要、经济合理★☆四现场经费1、临时设施费控制临时设施方案，保证其满足生产需要、经济合理★☆2、管服人员工资控制管服人员数量，保证其满足管理规定、适度精简。★☆3、办公费等控制办公设施配置方案，保证其满足使用规定、尽量节省。★☆4、招待费控制招待费用量，保证其满足需要、尽量节省。★☆五技术施工方案的经济性☆★☆☆注:“★”为主责部门，“☆”为辅责部门第三十六条成本调查与筹划项目承包协议签订后15日内，局或子企业组织做好有关成本要素的调查，搜集成本筹划和成本测算所需的基础资料。编制成本管控纲要，《项目管理筹划书》中应包括成本筹划的内容，作为项目成本管理的指导性文献。第三十七条责任成本预算编制1.局管项目项目中标后，局成本部及时组织项目红线成本预算编审；局指和局有关部门配合，负责提供有关资料；各参建子企业和项目部参与，负责提供有关基础资料。红线成本预算编制一般在中标后三个月内完毕。2.子企业自管项目责任成本预算编制由子企业成本部负责，有关部门和项目部参与，在项目中标后三个月内完毕，责任成本预算应按《中铁五局责任成本预算编制指南》的规定编制，作为子企业确定项目承包目的利润或责任成本的根据。3．编制根据：（1）招投标文献及施工承包协议、施工图；（2）施工调查汇报；（3）《项目管理筹划书》；（4）实行性施工组织设计和施工方案；（5）《中铁五局项目部定编定额》；（6）《中铁五局责任成本预算编制指南》；（7）企业劳务分包指导价格体系和企业定额；（8）市场材料采购（集采）、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价、企业自有周转材料和机械设备折旧的有关规定；（9）国家、省市、行业有关的政策法规；（10）工程现场的施工条件、水文、地质、气候等自然条件等。4．工程数量、单价及费用确定原则（1）工程数量采用施工图数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数量。（2）劳务单价、材料消耗、机械设备使用费、现场经费等根据企业价格体系和企业定额确定，定额缺项时，根据施工图和施工规范规定进行分析补充，结合现场实际进行调整。（3）多种资源单价在施工调查的基础上结合企业价格体系限价确定。第三十八条责任成本预算审批和下达1．局管项目项目红线成本预算编制完毕后，报局领导审批，经同意后下达，并与局指签订《红线成本预算管理目的责任书》。红线成本预算下达后，局指负责进行内部分劈，经局成本部审核后，由局与子企业签订《内部施工红线成本与承包责任书》。2．子企业自管项目责任成本预算编制完毕后，报经子企业领导审批后，与项目部签订《项目责任成本承包责任书》。第三十九条责任成本分解与计划企业下达责任成本预算后，项目经理组织有关部门以分部分项工程为单位进行分解，作为责任成本控制的原则。1.责任成本预算下达后，子企业成本部根据《中铁五局成本管理措施》的规定，指导并督促项目部进行责任成本预算分解，以局或子企业下达责任成本预算为限额，分解到各核算工号和核算单位（项目部、架子队、搅拌站、加工厂等），形成项目责任成本预算管理清单，作为责任成本控制的原则。2.项目成本预算分解应在企业责任成本预算下达后1个月内进行，形成完整的工号成本预算和核算单位汇总预算。3.项目部应编制年度成本计划和季度成本计划，成本计划应根据责任预算、施工计划和现场施工组织方案等编制，以施工工序为编制基础，成本费用至少应细分到人工费（劳务费）、重要材料费、周转材料费、辅助材料费、机械费、项目经费和税金等，作为施工成本控制和经济活动分析的根据。4.年度成本计划应在每年元月15日前完毕并上报子企业成本部和局指立案，季度成本计划应在当季首月10日前完毕并上报子企业成本部和局指立案。第四十条责任成本控制1．局定期公布劳务分包指导价、周转材料及机械租赁指导价和材料采购信息价，子企业定期公布劳务分包限价、周转材料及机械租赁限价，在此限价的基础上，子企业根据自身管理水平、详细状况和局限价管理规定，核定下达各项目的限价，作为该项目成本控制的根据。2．贯彻“方案决定成本”的指导思想，科学制定施工方案，优化施工工艺，严格控制临时设施原则和规模，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案。3．工程数量的控制，项目部应根据施工组织设计和施工图，及时核定项目主体及附属工程、临时工程、过渡工程、特殊施工措施等的施工数量，作为编制项目责任成本预算的根据。4．定期按内部经济责任承包协议进行成本核算分析，项目部按季度、架子队和工班按月进行成本核算分析，及时发现成本偏差，督促改善成本控制措施。5.加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理。对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应。加强对砂、石等地材采购数量和单价的控制，充足运用当地资源，就地开采，自行组织生产，减少材料成本。实行限额发料制度，加强材料核算，定期清查盘点。加紧项目周转材料的周转次数，减少周转材料成本。6.合理配置机械设备，充足做好机械设备租赁和购置方案的经济比选工作；加强对机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和运用率；实行单机单车核算，按台班产量进行考核，减少燃油料费、电费和维修费；要按工程量大小，合理租赁机械设备，严格按工程量进行费用结算；根据现场实际状况，及时进行清退，严禁机械设备闲置。7.组建精干高效的项目部，人员定岗定编，制定现场管理原则，严格控制现场管理费支出。8.以工程数量、重要材料、周转材料、租赁设备等数量总控为手段，依托成本管理信息系统，加强机关部门的审批管理，规范协议签订、结算、付款等行为。第四十一条责任成本计价1．局管项目局指按照局下达的红线成本单价、实际完毕工程数量和业主验工批复，按季度对项目部进行红线成本验工计价。局指在进行红线成本预算验工后的下季度首月20日前将红线成本验工执行状况上报局成本部；假如业主验工计价暂未批复，由局指按上报的验工计价和已签字的验工审批状况，先行办理红线成本预验工，将预验工分劈和有关阐明报局成本部。局成本部对全局在建项目红线成本预算执行状况进行汇总分析和通报。2、子企业自管项目项目部应按月或季度办理责任成本计价，记录实际完毕的工程数量，按照子企业下达的责任成本预算单价，编制项目部责任成本验工计价表，上报子企业成本部审批后，作为项目部成本核算和绩效考核的根据。架子队应按月办理责任成本计价，记录实际完毕的工程数量，按照项目部下达责任成本预算单价，编制架子队责任成本验工计价表，上报子企业成本部核备后，作为架子队成本核算和绩效考核的根据。第四十二条责任成本分析1．项目部应按月或季度组织开展对已竣工责任成本分析及剩余工程项目责任成本预测。对责任成本执行中出现的偏差，提出纠正与防止措施，不停改善项目成本状况。2．子企业应重点核查责任成本盈亏状况和盈亏分析，指导项目部制定成本改善措施。经子企业审核后的年度责任成本分析作为企业对项目部绩效考核的根据，子企业应将年度绩效考核成果在每年春节前上报局成本部立案。第四十三条项目责任成本检查及预警1．局管项目由局分管领导带队或安排，局成本部牵头会同有关部门定期或随机对局指的红线成本预算执行状况进行检查，提出整改意见。对于未完毕红线成本预算的项目，局成本部定期跟踪督导整改状况，适时开展回访检查。2．子/分企业自管项目由子企业分管领导带队或安排，成本部牵头会同有关部门进行责任成本检查，发现问题及时纠正并提出整改规定。新开项目，在动工后三至六个月内进行检查。在建项目定期或随机进行检查。对于成本检查中发现存在严重问题的项目，子企业组织工作组进驻现场协助进行成本分析并督促整改，子企业成本管理部应定期跟踪督导整改状况，适时开展回访检查。对于施工组织不力、管理不善等原因导致项目实际毛利率低于下达目的毛利率的一定比例时，子企业应对项目发出预警通告，督促项目部查找原因，提交分析汇报及整改措施上报子企业立案。第四十四条责任成本考核和奖惩1．局指（1）局指按年度绩效考核,竣工后进行终期考核，考核成果作为发放绩效工资或承包奖惩的重要根据。（2）局指在每年元月10日前，根据局告知规定，将上年度各项管理目的考核指标完毕状况报局成本部。（3）局指年度绩效考核由局成本部牵头，有关部门负责核算有关考核指标完毕状况，并按考核文献规定考核评分，部门评提成果于每年元月15日报局成本部汇总。由局成本部汇总形成局指挥部年度绩效考核状况，报局领导审核后执行。2．子企业项目部（1）子企业应按年度对项目部责任成本进行考核，作为项目年度绩效考核的重要根据。项目竣工验收、竣工决算完毕后进行终期考核。（2）项目部在每年元月10日前，将上年度各项管理目的考核指标完毕状况报子企业成本部。子企业成本部牵头组织，有关部门负责核算考核指标完毕状况，汇总形成项目部年度绩效考核状况，报子企业领导审核后执行，考核成果作为发放绩效工资或承包奖惩的重要根据。（3）子企业对考核完毕责任成本目的或目的利润的项目部要及时予以兑现，对未完毕责任成本目的或目的利润的项目部根据有关措施进行问责。3.子企业对架子队考核子企业对架子队按月计价，按季度、年度进行考核，竣工决算后进行终期考核。子企业对架子队完毕的责任成本目的要及时兑现，奖罚分明。使职工工资和奖金与责任成本完毕状况挂钩。4.子企业对项目部和架子队的考核成果按季度和年度上报局成本部，并由局成本部汇总分析后在全局通报项目考核和兑现实状况况。第四十五条变更索赔（二次经营）管理1.根据《中铁五局(集团)有限企业工程项目二次经营管理措施》，局对局管（含直管、共管、托管）项目进行管控，子企业对自管项目进行管控。2.局指挥部（子企业项目部）在全面掌握协议条款并结合现场详细状况编制变更索赔（二次经营）筹划书，报局或子企业审批，作为本项目变更索赔工作的指导性文献。3.局指挥部（子企业项目部）应定期召开变更索赔例会，总结前阶段工作，查找存在的问题，布署下一阶段工作重点，明确有关负责人，推进变更索赔工作。4.及时搜集变更告知单、会议纪要等重要资料，根据协议条款满足变更条件的，应及时上报变更资料。5.项目发生索赔事件的，应及时搜集有关证据，按照协议约定的时间上报索赔资料。6.二次经营管理（变更索赔管理）分为五个阶段：投标报价阶段、施工筹划阶段、施工阶段、概算清理（竣工决算）阶段、决算后审计阶段。各阶段规定和平常管理详见《中铁五局(集团)有限企业工程项目二次经营管理措施》。支持文献《中铁五局成本管理措施》成本管理部编制《中铁五局红线成本预算管理措施》成本管理部编制《中铁五局项目责任成本预算编制指南》成本管理部编制《中铁五局项目部定编定额》成本管理部编制《企业指导价格体系和企业定额》成本管理部编制《中铁五局(集团)有限企业工程项目二次经营管理措施》有关表格记录《项目成本控制及措施计划表》（0801）《项目成本管理状况信息表》（0802）第九章物资管理第四十六条物资市场调查1.项目中标后，局和子企业物资部应分别组织开展对局管项目和子企业管理项目(含参建的局管项目）的市场调查，局物资部重点对局管项目周围的钢材、水泥、外加剂、油料、砂石料等重要物资资源分布状况、价格、运送条件等进行调查；子企业物资部应对子企业管理项目需用的所有物资资源的分布状况、价格、运送条件等进行调查。2.调查人员要对物资资源状况开展分析，形成调查汇报，并提出项目物资供应组织与管理工作意见。局、子企业调查汇报分别经局、子企业主管领导审定，作为开展项目物资供应组织及成本控制的重要根据。3.局和子企业物资部要分别将经审定的调查汇报及有关工作规定对局指和项目部物资部进行交底。4.在施工过程中，各项目（含局指和项目部，下同）物资部应定期或不定期对资源条件及市场价格变动等状况进行调查分析，形成调查记录报项目领导及上级物资部，作为浮动价格结算和采购决策的参照。第四十七条物资计划管理1.项目进场后，各项目工程部要编制《分工号重要物资需用量明细表》及《重要物资需用限（定）额数量总计划表》，经项目总工程师复核、签认，提供应物资部，物资部据此填制各工号及整个项目《重要物资总量控制台帐》控制总量，分别作为各工号及整个项目物资采购、发放及消耗核算的总控目的；当有变更时，工程部提供变更告知，物资部据以填制《重要物资总量控制台帐》调整内容。2.每月，各项目工程部根据当月施工生产任务指标编制当月《分工号重要物资需用量明细表》及《重要物资月度需用量计划表》，经项目总工程师复核、签认，提供应物资部，物资部考虑合理库存等需要，在总控数量限额内确定当月物资采购、消耗控制的目的，填制《重要物资总量控制台帐》当月控制量，并编制当月物资申请/采购计划。3.各项目应按照业主及上级规定、规定的流程，做好各类计划的编制和报送。第四十八条物资供应商管理1.各项目物资部要根据股份企业及局供应商分级、分类管理有关规定做好供应商的资质审核及管理工作。2.上级采购供应物资由上级对供应商实行评价，并公布《合格物资供方名目》，各项目可从上级管理单位公布的《合格物资供方名目》中选择供应商。3.各项目拟从上级管理单位公布的《合格物资供方名目》外选择供应商时，需做好合格供方评审，保证从具有资质的单位采购、选择的供应商具有履约和供应保证能力，并按规定进行年度复审。4.负责采购实行的物资部门要做好供方履约管理，督促供应商履行协议义务，对履约不好的单位，应及时搜集有关证据，除按照协议向其索赔外，还应对其不良行为进行（或申请进行）认定和处置。供应商不良行为按供应商管理权限分别由局和子企业两级物资部进行认定。对进入黑名单的供应商，本级及其下级采购单位或部门三年内不得向其采购物资。第四十九条物资采购1.各项目要严格按照股份企业、局有关规定，推进物资集中采购，实现采购价格的减少、采购行为的规范。2.物资集中采购权限划分：2.1对钢材、水泥、商砼、外加剂、油料、钢绞线、锚具等重要物资由子企业或局指集中需求，融入局集采分供体系；股份企业有集中规定的品种要满足股份企业的规定。2.2其他物资由子企业物资分企业整合项目需求，开展集中采购供应。2.3项目部可在子企业授权范围内，对地区性强的砂石料、零星的二三项料在子企业物资部的监管下实行采购。2.4架子队不采购物资。2.5劳务班组仅可采购在劳务协议中明确由其自行采购、费用包干使用的除特种安全劳动防护用品以外的低值易耗品。3.对项目采购的物资，当资源富余、竞争较为充足时应采用招标采购方式；对于竞争不充足的物资宜采用竞争性谈判；对小批量、零星采购的物资可采用询价采购；各项目要积极开展电子商务采购，处理采购中信息不对称等问题，提高采购透明度及效率。4.局和子企业要对各自重点经营区域的钢材、水泥、商砼、外加剂、油料、钢绞线、锚具等重要物资公布采购限价。采购限价是各采购实行主体控制采购成本的根据，也可作为开展采购效果评价及考核奖惩兑现的参照。5.项目部应做好洞碴的运用，当洞碴无法运用或不够时，要做好砂石料自行加工与外购的经济比对，能自行加工尽量自行加工；确需外购的，要做好市场调查和采购方式比选。6.物资采购根据“谁采购、谁签订协议、谁承担责任”的原则办理。除小量、零星的采购以外，均须在物资组织供应前与供方签订书面物资采购协议，协议文本宜采用股份企业示范文本。7.各项目签订物资采购协议均需由本项目物资、协议、财务等部门进行评审，并分部报局和子企业物资、法务等部门评审，领导审定。各项目签订的正式协议要报上级物资部立案。8.各项目要做好物资采购预算管理，采购费用的支付按局全面预算管理程序办理。9.局和子企业两级纪检监察、审计部门要对本级及下级物资采购部门的采购流程及资料的规范性、采购价格控制水平进行监管和评价，实现采购实时监管和事后验证。第五十条物资验收与检查1.局和子企业两级物资部要引入各类物资的技术原则，各项目工程部要识别多种物资的设计规定并传递给物资部，为开展物资验收验证管理提供根据。2.各项目要对所有进场用于施工生产的物资进行验收验证，构造性材料还需按程序报检。2.1对验收验证合格物资，收料人员及时填制《物资验收验证记录》，对钢材、水泥、粉煤灰、外加剂、砂石料等构造性材料，以及其他需要检查和试验的物资，收料人员在完毕验收验证后，应及时填写《检查/试验告知单》，附出厂检查汇报原件等资料，告知试验部门取样检查，并登记《物资送检台账》。2.2对检查合格的物资，收料人员登记《进场/入库物资验收登记簿》，办理入库手续，并按规定进行标识；对检查不合格的物资，收料人员需在《物资验收验证记录》备注栏注明“检查不合格”，并对该批物资单独寄存、醒目的识，将有关状况及时汇报采购实行单位进行处置。第五十一条物资使用与盘点1.劳务班组进场后需明确班组的有权领料/收料人，各仓库/架子队仅对班组授权人发料。2.架子队对班组发放材料时，应结合施工进度做好分次、分批发放，严禁一次性超计划供应。3.架子队发放材料后，要及时与领料人办理签认，并按月整顿有关料单上报项目物资部，项目部要按协议定期向班组清算。4.各级物资部门要按照仓储保管规程，做好物资收发、盘点、保管，保证账物相符、账账相符、资料完整规范，要借助物资管理信息系统做好账务处理等工作，形成经财务确认、领导审批的月度《物资收发存报表（材料动态报表）》，并纸质留存。第五十二条物资核算1.子企业对项目部、项目部对架子队、架子队对班组的承包协议或责任书应明确物资消耗管理及控制的责任。2.各项目物资部应根据《重要物资总量控制台帐》，做好物资计划供应管理工作，当出现超计划采购供应时，要及时查明原因并进行处置，实现物资消耗事前控制。3.每月，项目部要对物资消耗“量、价、费用”三方面进行核算分析。3.1架子队对班组核算是核算的基础，项目部在各架子队核算的基础上进行核算分析。3.2对按照单工序进行承包的项目，可按照经济协议管辖关系对各班组分别进行核算；对一种班组同步承包多工序或在同一种项目部参与多种工程承包时，应分别对其承包的工序（或工作内容）进行核算。3.3核算分析要在对应耗和实耗比对分析基础上，对导致超耗的原因进行查找，并提出有针对性的整改措施，同步要对核算对象和有关负责人员提出考核奖惩提议。核算分析要形成分析汇报，并按照子企业规定频次和时间，向子企业物资等部门报送物资消耗分析汇报。3.4对物资消耗分析中发现的重大偏差，子企业物资部应尽快派员督导项目查明原因，必要时要形成调查督导汇报。4.项目部针对消耗分析中查找出的问题，要采用措施进行整改，优化施工方案和技术措施，提高管理水平，减少物资超耗，并防止不合理节省。5.对物资消耗中导致超耗的责任单位及有关管理岗位，子企业和项目部要按照协议和有关管理规定进行惩罚或责任追究，对实现物资消耗控制目的的单位，子企业和项目部要按照协议进行奖励兑现。6.子企业物资部要对子分企业所管项目物资消耗分析汇报进行稽核，对发现的异常状况要进行询证或派人核查。子企业应不定期组织纪检、物资、协议、财务、审计等部门对所管项目消耗管理状况开展检查，原则上每年至少开展一次。第五十三条周转材料和小型机具管理1.各子企业应根据自身业务特点和发展方向建立重点料具清单，对重点料具优先配置，对其他料具可采用外部租赁等方式处理。2.对重点料具资产，各子企业应集中采购和管理，可授权专业分企业开展内部经租；对非重点料具资产，可授权项目购置和管理。3.各子企业要公布并定期更新重点料具内部租赁价格、外部租用控制价；局物资部要在此基础上建立局重点料具内部经租指导价。4.项目部要根据施工组织方案确定各类料具需要量和进场时间，将料具使用费用纳入预算管理，进行总额控制。4.1项目进场后，由项目部工程部提出料具配置计划，物资部核算采购、租赁价格，形成料具使用成本预算，经项目经理审核后报子企业审定后实行。4.2项目部需用料具时，由物资部在配置限额内分别编制重点料具和非重点料具进场计划，重点料具计划报子企业物资部，非重点料具计划经项目经理审定后实行。4.3子企业物资部收到项目部重点料具进场计划后根据子企业料具资产分布状况，提出料具调配、新购或外部租赁提议方案，经子企业主管领导审批后实行。5.项目部物资部应督导各架子队、班组对的使用和保管、维护料具，并按照自有、内租、外租分别建立料具台账，台账包括料具品种、规格、使用工点、数量等内容，实时掌握料具的使用状态。6.废旧料具处置见工地剩余、废旧物资处理。第五十四条物资调差资料管理各项目物资部要每月扫描留存物资采购发票、运送发票等原始凭证，定期提供应项目工经部，由其向业主申请调差。第五十五条工地剩余物资和废旧物资处理对工地剩余、废旧物资，项目部物资部应清点造册，处理前要进行评估并提出处理提议，报子企业同意方可实行。处理收入由子企业抵冲项目材料成本，严禁帐外处理。支持文献1.《物资集中采购管理措施》（中铁五物[]165号）2.《重要物资集采分供工作方案》（