组织行为学理论基础

#专题1组织行为学理论基础第一节组织行为学的范畴与方法一、组织行为学的范畴：（一）组织：动态定义：对分散的人和物进行系统性和整体性的安排及组合。静态定义：按照一定的目标和结构建立起来的群体。（二）行为：狭义定义：人受外部刺激的所有外显活动。广义定义：人受外部刺激所表现的外显行为和内隐的心理活动。特点：1、适应性2、多样性3、动态性4、可控性5、受生理、心理和环境的影响分类：个人行为、群体行为和组织行为（三）组织行为：定义：社会组织为达到其目标，自行产生动机、行动和效果的过程。评价：动机、行动和效果都很重要。特征：1、是组织整体行为，由组织负责，非个人行为。2、动机是组织建立的宗旨的反映。3、组织行为效果具有二重性，即实现组织宗旨又对社会产生后果。4、组织行为是全体组织成员共同活动的行为。5、组织行为通过个体行为实现，又影响个体行为。构成：1、管理行为：对全体成员实现组织目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制2、群体行为：正式和非正式群体行为。3、个体行为：是组织行为的基础。载体：组织机构—进行合理的组织设计影响组织行为的要素：感觉、经验、学习、动机、认知、个性、社会因素等。（四）组织行为学：研究组织运行规律1、管理学的发展和分支学派：（1）早期的管理思想：圣经、孟子、孔子、马基雅维利（佛罗伦萨史）（2）古典管理理论：A泰罗与科学管理理论B法约尔的一般管理理论C韦伯的行政管理理论（3）人际关系学说：梅约的霍桑实验（4）组织行为理论（5）现代管理丛林：A社会合作系统学派B经验或案例学派C社会技术系统学派D人际关系行为学派E群体行为学派F决策理论学派G沟通信息中心学派H管理科学学派（6）管理学派的统一和发展趋势展望A系统管理理论B权变管理理论2、组织行为学的产生与发展：吉尔布雷斯夫人“管理心理学”-组织行为学（20世纪60年代）3、研究内容：（1）个体行为研究（2）群体行为研究：正式和非正式群体（3）组织行为研究：组织设计、组织诊断、组织变革、组织发展等。（4）社会环境研究：外部环境分析模型的应用，目前的成果如SWOT、PEST、五力模型等。4、相关学科：心理学：研究人类的思想和行为社会学：研究群体内个人之间的相互关系模式5、应用行为科学的原因—提高管理效率和效果6、应用行为科学中遇到的问题：（1）研究范围广博难于形成统一的知识体系。（2）人的行为的不可预测性。（3）影响人的行为的因素极其复杂。（4）依赖于人性假设。（5）对行为解释是主观的。7、学习组织行为学的意义：（1）提高管理者使用人才的水平。（2）改善人际关系，增强组织凝聚力。（3）提高管理者素质，增强领导有效性。（4）调动各方面的主观能动性。（5）使组织更好地适应环境变化。二、研究方法（一）研究方法概述1、研究方法类型：描述性研究、预测性研究和因果性研究。理论性研究、应用性研究和工作性研究。案例研究、现场研究和实验室研究。2、研究方法所需要的特征：（1）资料的客观性（2）观察实验条件的可控性（3）分析方法的系统性（4）所得到结论的再现性（5）对未来的预见性（二）科学研究方法1、步骤：假设—预测在假设条件下发生的事情—查看实验结果—修改假设（演绎推理法）2、科学研究方法评价：是反对迷信和陈词滥调最有效的工具，促进有用技术的发展。（三）理论与事实理论：是有关原因和结果的一种假定。定理：根据公理推断出的主张。（四）自然科学和行为科学：行为科学更加关注人类的思想和行为，其解释和预见更加困难（五）归纳、演绎和经验研究归纳：对一次或几次的观察结果进行概括。演绎：根据大量信息对某一特定事件得出结论的过程。经验研究：通过测验现实生活中的事件和资料来描绘解释现实生活中的事件。（六）行为科学的解说与预见1、人的行为是复杂的。2、人类行为的差异性与一致性并存。本书的目的：鼓励你摆脱关于行为的直觉观点，学会系统地分析人的行为。（七）行为模型1、建立行为模型的优点（1）提问方式简明易懂。（2）复杂的问题被简化为易处理的变量。（3）使决策迅速做出。2、建立模型的缺点（1）影响行为的感情因素有可能被忽略。（2）复杂的环境变化难于应付。（3）一些重要的方面被忽略。（八）实验第二节科学管理、官僚行政管理和古典学派一、各种思想学派（一）思想学派的定义：由某一学科的许多学者、思想家和实践者所组成，他们坚持基本相同的原理和信条，对他们关心的学科采取类似的工作方法。1、组织行为学的主要学派古典学派（科学管理学派）、人际关系学派、系统学派等。2、划分学派的标准（1）基本的人性假设（2）类似的分析方法（3）共同的目标（4）有学派的领导者（5）相似的可以预见的结论二、科学管理（一）泰罗：科学管理之父，搬运生铁和铁铲改造试验，出版“科学管理原理”一书，是工厂中管理者和工人的一次彻底的思想革命。（二）科学管理1、科学管理理论产生的时代背景为了适应美国高速发展的资本主义生产力急需要一种高效率合理化的管理体系。2、科学管理理论的主要内容（1）通过制定工作定额提高劳动生产率（2）为每项工作挑选第一流的工人（3）使工人掌握标准化操作方法、标准化工具使工作环境标准化（4）采取差别计件工资制（5）工人和雇主都必须进行一次精神革命，互相进行合作（6）把计划职能与执行职能进行了划分（7）推行职能制和直线职能制（8）规模较大的组织要控制原则和例外原则兼顾（三）吉尔布雷思夫妇1、简介：莉莲。吉尔布雷思被称为“管理学第一夫人”2、主要贡献：关心工作中的人的因素，强调在应用科学管理原理时必须看到人的存在，创立了工业心理学和管理心理学。（四）亨利。甘特1、主要贡献（1）在生产管理中，创立甘特图。（2）提出劳动报酬奖金制（3）主张管理者要有教导工人勤奋工作的职能。（4）主张企业应以服务为最终目标。2、甘特图：是对产品生产活动进行计划调度和控制的一种图表。（五）福特主义：将科学管理原理应用到工厂管理，使用单目标机械工具和装配作业线进行生产的理论。三、官僚行政管理：德国的韦伯提出的进行组织设计、等级层次、组织结构等方面的理论。（一）组织设计：指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。1、组织设计理论：古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论。（1）组织理论的三阶段古典组织理论：韦伯和法约尔的行政组织理论强调组织的刚性结构。近代组织理论：行为科学理论，强调人的因素。现代组织理论：权变的管理理论。（2）组织理论和组织设计理论的区别（3）组织设计理论的类型：静态和动态2、组织设计的内容：职能分析和职位设计；部门化；管理层次和管理幅度设计；决策系统设计；横向关系设计；组织行为规范设计；控制系统设计；组织变革设计。3、影响组织设计的权变因素：企业环境；企业目标和战略；技术条件；企业规模；企业发展阶段；人员素质等（二）韦伯理论1、理想的行政组织体系的含义：通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，此种组织最为高效率、高稳定性。2、理想的行政体系的主要内容：（1）把组织中各项活动划分为基本作业分配给成员。（2）形成等级链（3）组织中人的任免通过正式考试和教育来实现（4）管理人员委任制（5）管理人员和企业所有者分开（6）组织关系不受个人情感因素影响，完全理性原则（7）管理人员专职制，按规定发薪升迁（8）管理人员严守组织纪律四、古典学派（一）法约尔：法国人，“现代经营管理理论之父”。1、经营六活动和管理五职能理论经营六活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。管理活动中的五职能：计划、组织、指挥、协调和控制。2、14条管理原则（1）分工（2）权力与责任（3）纪律（4）命令的统一（5）指挥的统一（6）个人利益服从整体利益（7）职工的报酬（8）集权（9）管理层次：法约尔跳板（10）秩序（11）公正（12）保持人员稳定（13）发挥员工的创造性和主动性（14）集体主义精神（二）林德尔和孔茨的组织设计原则（1）任务、目标原则（2）专业分工和协作原则（3）指挥统一原则（4）有效管理幅度原则（5）责权利相结合原则（6）集权与分权相结合原则（7）稳定性和适应性相结合原则（8）执行和监督机构分设原则（9）精简机构原则（三）斯隆模型：通用汽车的事业部制（四）明茨伯格的经理角色理论1、经理工作的六特点（1）工作量大，步调紧张（2）活动短暂，多样性，琐碎（3）喜爱现场的、具体的、非常规的活动（4）喜欢口头联系方式（5）重视同外部和下属的联系（6）义务和权利相混合2、基本理论第一类角色，人际关系方面（1）挂名首脑（2）领导者角色（3）联络者第二类角色，信息方面的角色（4）监督人角色（5）信息传播人角色（6）发言人角色第三类角色，决策方面的角色（7）企业家（8）故障排除者（9）资源分配者（10）谈判者3、提高经理工作效率的途径（1）与下属共享信息（2）抓好重点工作（3）由2-3人分担角色（4）利用各种角色使本组织获得利益（5）腾出时间规划未来（6）要强调适合当前的角色（7）掌握细节，注重全局（8）谨慎从事（9）处理好利益相关者的关系（10）科学决策。第三节人际关系理论和权变方法一、人际关系学派（一）霍桑实验：美国西方电气公司，代表人物是梅奥，创立了早期的行为科学—人际关系学说1、实验阶段（1）研究工作条件与生产率的关系（2）研究社会因素与生产率的关系。（3）访谈计划2、实验结论（1）人非经济人，而是复杂人（2）人与人之间的关系是影响员工士气的重要因素（3）非正式组织影响员工行为（4）要通过提高员工的满足度来调动其积极性二、权变理论（一）基本理论：是西方20世纪70年代提出的要根据企业内外条件变化而改变管理方式，没有普遍使用的最好的管理理论和方法。1、企业结构模式的选择方式—企业是个开放的系统（1）生产工艺选择：单件小批量生产、大批量生产、长时期流水作业（2）4种模式：外部环境变化快，产品差异大—事业部制；外部环境变化快，产品品种多但差异不大—矩阵制；外部环境比较稳定，工艺稳定—直线职能制；外部环境稳定，产品单一—高度集权制2、管理方式的选择—基本人性假设经济人；社会人；复杂人；X-Y理论；超Y理论等等3、领导方式的选择：没有普遍适用的方式，要根据企业内外部环境的变化而变化（二）福莱特著作：是把科学管理与行为科学联系起来的女学者主要思想（1）通过利益的结合减少组织冲突（2）变服从个人权力为遵循组织规定（3）通过协作和控制达到目标（4）领导要以领导者与拥护者的相互影响为基础（三）组织设计的权变因素1、企业战略：创新型战略—有机组织结构；稳定和效率的防御战略—机械式组织结构2、组织规模3、技术水平：伍德沃德的观点三种生产类型组织（1）单件生产—有机结构（2）大量生产—机械式组织（3）流水作业—有机结构4、环境因素：稳定环境—机械式组织；变化的环境—有机组织（四）决定论与战略选择1、决定论：主张技术、环境等变量是影响组织的结构选择的直接因素。2、战略选择论：主张组织结构的选择是公司整体战略决定的一部分或组织结构是由组织战略决定的。3、两理论的主要区别：决定理论认为外部因素决定组织结构；战略论认为是企业内部因素—战略选择决定组织结构（五）詹姆士。汤普森著作：技术决定论1、技术互赖的含义：各种部门、岗位的生产技术或管理业务相互有联系，若研究其中一个部门或业务，那其他部门或业务就是外部环境既环境互赖类型。2、三种环境互赖类型（1）间接影响的波及型互赖关系（2）直接影响的连续型互赖关系（3）相互影响的交叉型互赖关系（程度最高）3、各类互赖关系的协调方式波及型互赖关系的部门间横向协调—标准化制度和决策程序；连续型互赖关系—共同制定未来计划蓝图；交叉式—部门间的互动和反馈关系实现。专题2组织结构第一节组织结构设计一、组织结构概述：指各个职位、员工之间网络联系的模型及安排体系，是组织横向分工关系及纵向隶属关系的总称。（一）组织结构与组织行为密切相关：组织的三层次（金字塔结构）（二）组织结构影响着人们的行为：在强调组织结构重要性时要把人的因素放在首位。二、组织结构要素：在组织结构设计时需要考虑的关键因素。（一）部门划分：按照不同的工作任务类别将组织中的人员进行分工的过程。1、按照职能划分部门：生产、财务、营销、科研开发、人事、质量等。2、按照产品划分部门3、按照顾客划分部门4、按照地区划分部门5、以利润为中心划分部门（二）组织机构的类型：通过部门与职位的组合而实现。1、业务经营机构：直接从事实体业务活动的机构又称为直线机构。2、职能管理机构：直接从事指导和监督企业业务经营活动的机构，又称为参谋机构或职能机构，不直接从事实体业务仅仅向企业领导提出意见。3、行政事务机构：从事行政事务活动，以提供服务为宗旨的服务性机构。4、领导决策机构：决定企业大政方针的机构。（三）工作专门化：进行劳动分工，使不同的人从事不同职位类型的工作，可以实现人力资源的有效配置，专门化程度应当如何确定同其所从事的工作类型有关，但过分强调分工会产生职工工作情绪上的消极影响。（四）管理层次：组织中建立的授权级别的数量，即管理的等级结构。1、主要的三个层次：最高管理层、中间管理层和基层管理层。2、扁平化倾向3、高耸的管理层次（五）管理跨度：一个上级直接监管的下级人员的数量。1、影响管理跨度的因素：（1）主管人员与其下属双方素质与能力（2）工作内容和性质A主管所处的管理层次B下属工作的相似性C计划的完善程度D非管理性事务的多少（3）工作条件A助手的配备情况B信息手段的完备情况C工作地点的接近性（4）工作环境2、管理跨度与管理层次的关系（六）指挥链：指一种不间断的权力路线，层层指令所组成的链条。1、权威：职权2、命令的统一性：一个下级只能服从一个上级。（七）集权和分权：1、集权：决策制定和权威集中于总部或上层管理者手中—直线制组织形式。2、分权：决策的制定和大部分权力下放给下属部门的组织—事业部制。3、集权和分权的结合4、影响集权和分权的因素：企业的规模（八）正规化：组织中工作的标准化程度。（九）职位、职权和职责1、职位：某人在组织中所处的位置。2、职权：由一定的正式的程序所赋予的某个职位的权力。3、职责：处于某一职位的某人接受委派所被赋予的责任。4、义务：下属服从上级指令并报告职责履行情况的一种责任。（十）职位界定：确定组织中的职位类型与数目，是对组织中执行一定职务的位置所进行的分析和设计。1、必要性：是合理分工和明确责权的基础，可以保证各项活动的顺利进行。2、职位界定的基础—职能分析职位界定：对企业组织的各个部分应有的功能、作用、义务和责任的分析研究。步骤：（1）明确企业组织活动的内容和范围（2）对确定的活动进行分解（3）确定分解后的活动单元的承担单位（4）明确各个职能块之间的关系（5）为职能块确定适当名称3、职位界定的基本原则（1）责任和权利相对应（2）处理好集权和分权的关系（3）防止越权行为（十一）职位描述：工作说明书，对处于某个职位的个人所应当做的工作或实际情况的详细描述主要内容和举例：P78三、组织结构形式的选择--组织结构图（一）直线型结构：小型企业优点和缺点（二）参谋型结构：设立专门的参谋人员或专门的参谋机构作为直线型管理者参谋和助手的组织结构。1、助理式参谋结构：委派没有独立职权的助理经理。2、直线参谋型结构：通过建立独立的参谋部门来对直线型管理者提供支持所形成的组织结构。优点和缺点：P82应用范围：中小企业（三）职能型结构：当参谋部门有权利向直线经理直接下达命令时所形成的组织结构。优点和缺点：P84应用范围：没有得到推广，来源于泰罗的职能工长制。（四）事业部制结构：在总部下设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的组织形式，适合规模巨大的企业。1、基本特点（1）按产品、地区或市场顾客划分事业部（2）独立经营、独立核算（3）既是利润中心也是市场责任单位（4）总公司有最高的财务和人事权利（5）设立事业部经理2、事业部的产生：美国通用汽车公司的斯隆模型：政策制定与行政管理分开的原则。3、事业部的组织形式：产品、顾客、地区等（1）事业部兼管生产和销售（2）事业部只管生产不管销售（3）建立超事业部：对事业部进行统一划分和分工，取得范围经济效益4、优点和缺点：P87（五）矩阵型结构：把职能部门按工程项目划分为项目小组的形式，双重领导，但适应性很强。优点和缺点：P88（六）多维立体型结构：是直线型、参谋型、矩阵型、事业部型与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织结构。包括三类管理机构：产品事业部；职能专业参谋机构；地区利润中心适用于跨国集团经营。（七）网络结构：由一个精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系网络，也称为虚拟组织。例如：耐克，戴尔公司，秉承“借力、双嬴、共生”的思想。优点和缺点：P91四、组织的类型（一）正式组织和非正式组织1、正式组织：依照有关管理部门的决定、命令、指示为完成特定的任务而建立的组织。优缺点：P922、非正式组织：依据个人的兴趣和爱好等自发建立的组织。优缺点：P93（二）机械式组织和有机组织1、机械式组织：设有严格的等级层次、决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织，也叫官僚型组织。优点：高度标准化带来的高效率缺点：非人格化和僵化2、有机组织：相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织。优点：以人为本、灵活应变缺点：稳定性和可预见性差第二节组织设计方面的近期实践一、虚拟组织二、矩阵组织：研究其优缺点：P98三、操作小组结构：来自日本的管理思想，在英国得以应用（JIT）所需具备的条件：（1）成员共同遵循契约（2）成员在各个方面相互影响（3）成员共同支持（4）公平的工作分配和责任分担（5）负责人的严格监管四、流动劳动力：兼职的、临时的、特设的或不签定合同的劳动力。（一）产生原因：全日制工作时间没有充分利用；雇工的规模可以随时进行调整；大量的失业人员存在（二）核心劳动力和外围劳动力核心劳动力：签定正规的雇佣合同外围劳动力：当工作需要时，被短期受雇佣或者仅仅签定兼职的合同的劳动力。（三）流动劳动力的优缺点优点：不用关注养老金、职位晋升等问题；容易解雇不适用的员工缺点：工人缺乏责任心、受培训少，由解雇带来的怨恨。（四）管理流动劳动力的对策（1）制定外围劳动力的评价标准（2）采取有效的激励措施（3）防止固定工对临时工得到的优待产生怨恨（4）控制外围员工的招聘质量（5）保证外围劳动力对组织的忠诚（6）决定对临时工监管的人选（五）改善流动劳动力的工作绩效（1）就公司目标让外围员工参与讨论（2）让外围员工自身对工作成果进行控制（3）给外围劳动力提供额外利益（4）提供再就业保证（5）设计上诉系统五、其他灵活性组织结构（一）网络结构：在家办公（二）蜂窝状结构和母性结构1、蜂窝状结构：由各类小组形成的混合体，分别承担负责特殊的职能领域。能够快速增减业务量，但是人员责任心不强，劳动力频繁更替现象严重。2、母性结构：以通才经理为中心，早品没有经验的职员，而随后进行内部培训和发展。（三）查尔斯汉迪的著作：提出组织演化论：三叶草组织—联合结构—三I组织1、三叶草组织：由三类经纬分明的雇员群体组成，（1）一小部分核心成员，制定长期合同（2）边缘合同人员，与公司签定合同，并根据成果计算报酬（3）临时工2、联合组织：三叶草组织内部实现联合3、三I组织：以思想、信息和智力为基础的企业，是学习型组织，由具备广阔的知识面、信息能力和综合业务能力的核心员工。六、专业人员的组织结构（一）面临的问题1、对专业人员绩效和能力的评价2、充分发挥专家专业能力的难题3、专业资格人员独断判断力的程度和配备专业设备难题3、把专家整合进现有组织的难题（二）专业人员与直线人员关系混乱的原因（1）直线人员有强烈的做出决策的愿望（2）繁忙的直线经理会忽视专家的作用（3）很难区分行政和专业事务的界限（三）协调方法：（1）专家适应组织需要（2）组织变革以适应专家需要七、日本企业管理（一）日本企业发展的阶段1、传统的管理阶段：效法欧美的企业模式2、泰罗制的引进和科学管理阶段3、欧美先进管理方法引进和现代管理阶段（1）企业管理整顿和管理现代化阶段（2）大规模引进和推行现代管理阶段（3）日本式现代管理的发展和改进阶段（二）日本管理现代化道路1、培养自己的管理专家2、进行组织和制度创新3、改进管理方法（三）日本管理模式的特点1、实行终身雇佣制度和年功序列晋升和工资制度2、由经营管理专家全权经营企业3、企业以质量管理为中心4、重视人在企业管理中的作用（四）日本管理模式的优点1、岗位轮换制度有利于培养综合性人才2、终身雇佣制度塑造团队精神3、为保证低的裁员率，企业需要不断提高经营效率4、重视团队激励，有利于创造良好的工作氛围（五）缺陷1、对女性职员有歧视性2、推行终身制但实际上很难实现3、过分强调和谐，缺乏创新专题3组织群体第一节群体的形成与发展一、群体研究的历史性发展（一）群体的概念为了实现特定的目标，两个或两个以上相互依赖和相互作用的个体的组合，是界于组织与个人之间的形式。（二）产业疲劳研究1、疲劳研究的定义：为达到合理地使用和保护人的劳动能力的目的，以劳动生理学和心理学为理论基础，对产业劳动者作业疲劳的产生、防止和消除等方面进行的研究。2、疲劳与恢复疲劳是由于在劳动中劳累而感到的饿不适3、疲劳的本质（1）疲劳物质累计论，认为是机体废物过多导致的（2）能量消耗论（3）物理化学变化不协调论（4）中枢神经论4、引起疲劳的原因（1）作业强度大小（2）作业速度（3）作业持续时间长短（4）环境条件（5）操作者身体素质（6）作业时刻（7）劳动态度5、疲劳测定（1）生理指标测定（2）心理指标测定（3）劳动动作测定6、疲劳的消除与休息制度（1）休息的方式：工作中自发的休息；工作制度中规定的休息（2）过度疲劳的危害：不易恢复（3）休息制度：确定工作日内的休息开始时点、休息次数、方式和作息时间7、疲劳的防止措施（1）建立健全的保护劳动能力规章制度（2）创造适宜的工作环境（3）合理地组织工作（4）改进操作方法（5）加强工作的计划性和预见性（6）紧张活动后的放松（7）团结互助，心情舒畅的气氛8、英国产业疲劳研究委员会的研究成果工作中的社会条件对疲劳有重大影响，以工作组的形式工作，减少厌烦感。（三）利克特和怀特的观点1、利克特的四种制度理论—密西根研究四种制度：（1）专权命令式组织（2）温和命令式组织（3）协商式组织（4）参与式组织四种激励形式：（1）经济激励（2）安全激励（3）自我激励（4）创造激励2、怀特的观点他认为在一个群体中，如果行为是由地位高的人发起向地位低的人传递，他们合作地比较愉快；但若是某种行为是由地位低的人发起，则会带来系统冲突。只有人们形成归属感和安全感时群体才会形成。（四）霍桑实验的结果—梅奥结论：（1）人非经济人，而是复杂人（2）人与人之间的关系是影响员工士气的重要因素3）非正式组织影响员工行为4）要通过提高员工的满足度来调动其积极性二、群体的类型与形成（一）群体的类型1、正式群体：根据目标和任务的需要，通过上级组织决定成立的群体。（1）命令型群体（2）任务型群体（3）交叉功能型群体（4）自我管理型群体2、非正式群体：是指自然或者自发形成的、以共同的兴趣和爱好为基础而建立的群体。（1）利益型群体（2）友谊型群体（3）传统关系型群体（4）压力组合型群体（二）霍曼斯的群体形成的理论1、群体的外部三维结构：物质环境、文化环境和技术环境。2、群体的内在系统：相当于非正式组织三、群体动力（一）群体动力的概念：群体成员共同追求群体目标的力量。1、个人力量与群体动力：个人力量是指群体成员个人所追求的目标以及实现目标的决心和能力。2、群体动力论：卢因，美国人。人的行为是个体与环境中各种有关力量相互作用的结果。B=f（RE）B为个人行为的方向和强度；P为个人的内部动力、E为个体所处的环境。（二）群体的发展阶段：1、五阶段模型（1）形成阶段（2）震荡阶段（3）规范化阶段（4）执行任务阶段（5）终止阶段此模型忽视了组织环境的影响。2、间断-平衡模型主要观点：（1）群体第一次会议决定群体发展方向。（2）第一阶段依照群体惯性活动。（3）群体转变阶段（4）转变后的重大变革（5）再次以来惯性生存（6）活动速度明显加快，体现高效率群体发展中存在“中年危机”。（三）工作群体面临的问题（1）氛围与关系（2）成员参与（3）目标的理解与接受（4）倾听与信息共享（5）处理分歧与冲突（6）决策制定（7）成员的绩效评价（8）表达感情（9）分工（10）领导（11）关注过程第二节群体结构与过程一、群体结构：（一）定义：是指一个群体中不同构成要素之间所形成的相对稳定的关系模式（二）几个概念：P1321、地位2、权力3、爱好4、角色5、领导6、沟通（三）地位结构：个体之间地位之间的区别和相互影响。基本内容：1、正式地位和非正式地位：会判断会举例2、地位和规范：两者的关系是地位越高就越能抵制群体规范施加给他们的从众压力。3、地位公平：让群体成员相信群体行为中的公平性否则带来群体的冲突行为。4、地位标准：来自不同群体和不同背景的人由于彼此的地位北京不同，有可能造成冲突。5、权力结构：指群体成员之间的控制关系的总称。（1）权力的来源：。奖赏权。强制权。仿效权。法定权。专长权（五）爱好结构：群体成员将自身同其喜欢或者不喜欢的人区分开来的各种方式的总称。研究方法：美国心理学家莫雷诺--社会关系测量法1、小团体及其分析：从小团体推倒社会结构。2、社会关系计量表：以团体中各个成员对其同事的喜爱、选择为基础，试图对团体成员互相关系进行分析。3、社会关系计量图4、社会关系计量法的应用；不仅可以了叫团体中成员之间的相互关系，而且可根据此把关系好的成员编成一组，提高工作效率。（六）角色结构和行为1、群体中的成员扮演着多种角色2、角色的同一性：人们对一种角色的态度与实际角色行为的一致性，角色一环境变化的同步性和同一性。3、角色知觉：一个人对于自己在某种环境中应该做出什么样的行为反应的认识。4、角色期待：别人认为的你在一个环境中应该做出的反应。顾主与雇员之间形成心理契约。5、角色冲突：当面临多种角色期待时就会存在角色冲突。（七）领导结构：一个组织中领导者与下属的构成状况及其他们之间的交换关系。（八）群体规范：群体成员共同接受的一种行为标准，正式规范可以写进组织手册，规定员工应遵循的规则和秩序，但也有非正式的规范和标准。1、规范的类型：（1）与群体绩效活动有关的规范（2）群体成员形象方面的规范（3）社交方面的群体规范（4）与资源分配有关的群体规范2、影响规范的因素（1）有利于群体的生存（2）增加群体行为的可预测性（3）能够减少群体成员令人尴尬的人际关系（4）有利于群体价值观的表达和群体形象的树立3、从众行为：与群体多数人员的言行保持一致的行为。来自群体压力。（九）群体规模：群体中成员数量的多少，同样祖师规模也会影响群体行为。小群体行动速度快大群体行动效果好。1、社会惰化：一个人在群体中工作不如在单独工作时努力。是群体绩效随群体人数增加而降低的现象。2、社会惰化的原因：（1）群体成员认为其他人没有尽到责任（2）群体责任的扩散3、解决建议；增加对群体个人工作绩效的衡量4、国与国在此问题上的差异5、实践结论（1）成员为奇数时更有效（2）5人或7人群体在执行任务时更有效果。（十）群体构成：成员的结构特性—异质群体更加运行顺畅高效率（长期）。（十一）群体的沟通、组织与维持1、群体的内部沟通（1）定位方面的沟通问题（2）评价方面的沟通问题（3）控制方面的沟通问题2、群体组织与维持—凝聚力和强化管理二、群体过程（一）群体结构与群体过程1、群体过程：指群体在一段时间内发生的活动，群体成员之间相互作用的模式。（二）宝尔斯著作：交互作用过程分析理论1、人类行为类型—12类（1）社会情感方面的积极行为25%（2）与任务相关的行为56%（3）与任务相关的咨询行为7%（4）社会情感方面的消极行为11%2、群体面临的共性问题：群体内部沟通问题和群体的组织与维持3、群体发展四阶段：定位、评价、控制和成员角色具体化4、角色区别理论：当群体开始解决某一问题时，个体成员开始将自己归结为某一类型（三）拜尔宾著作和团队角色理论-9种团队角色（管理风格）1、创造者-革新者2、探索者-倡导者3、评价者-开发者4、推动者-组织者5、总结者-生产者6、控制者-核查者7、支持者-维护者8、汇报者-建议者9、联络者（四）沟通网络和结构：信息传递渠道和方式的构成状况1、信息沟通的分类（1）功能不同：媒介式信息沟通和满足需要式信息沟通（2）组织系统划分：正式沟通和非正式沟通（3）按信息流向：下行沟通、上行沟通、平行沟通和斜向沟通（4）有无信息反馈：单向沟通和双向沟通（5）信息沟通媒介不同：语言沟通和非语言沟通（6）信息沟通方式不同：口头信息沟通和书面沟通（7）是否具备中间环节：直接沟通和间接沟通2、正式信息沟通网络（1）链式信息沟通网络（2）轮式信息沟通网络（3）（倒）Y式信息沟通网络（4）圆圈式信息沟通网络（5）全通道式信息沟通网络比较哪种沟通效果最好？3、非正式沟通渠道：单线式、流言式、偶然式和集束式第三节群体控制与效能一、群体控制（一）群体对个体动机的影响：为保持群体的一致性，需要建立群体规范对群体成员规范进行约束。1、群体影响：由于其他人到场的影响，人们将从在独自一人状态下本来想做的某种行为中转变过来的一种现象。2、群体促进：有其他人共同参与做某项工作，往往比单独完成得更好、更快和更有效。解释的理论：（1）协同效应（2）评价理论（3）干扰-冲突理论（二）群体规范对个体感知的影响1、群体规范：正式群体或非正式群体所期望的行为模式和信条。2、影响：（1）在太多不确定因素和缺乏第一手资料时，个体会和群体保持观点一致（2）规范表达了群体成员的价值观（3）规范的主题内容意义重大（4）规范可能适合于所有成员，也可能适用于一部分成员（5）群体不同，规范不同，规范随时间变化（三）群体社会化:当群体确立了被强制执行的行为规范后,有必要通过沟通使群体的新成员了解和执行这些行为规范,这叫做群体社会化.（四）群体约束:在执行群体规范过程中,群体中的一些成员对另一些成员的奖赏或处罚.（五）群体压力与从众行为群体压力:指群体成员基于遵守群体规范以及同其他成员在观点或行为上保持一致而产生的心理压力.2.从众行为:群体成员在群体压力的作用下,力图同群体行为或者群体多数成员行为保持一致的一种行为倾向.（六）赞同权威和反抗权威:既不要盲目顺从也不要盲目反抗.二，群体效能（一）群体效能和群体满意：指群体完成任务和达到目的目标的效率和生产效果状况。群体满意是指群体成员的满意程度与群体作为一个工作单元所达到的成功程度。（二）有效群体的特征－麦克雷格1，非正式的宽松氛围2，成员的充分参与3，群体目标被接受4，成员之间的相互倾听5，对不同意见的接受6，决定的建立基础是意见的广泛一致目保7，成员之间直言不讳8，人们可以就个人感情和工作任务充分发表意见9，任务平均分工作配10，倾向于专家领导11，群体对自身的业务了如指掌（三）影响群体行为的因素自变量：工作满意，群体规模，物质条件等因变量：生产效率（四）让群体充分发挥作用－－关键是以群体实际完成任务的情况为基础的群体绩效测量（五）设计有效的工作团队1，团队与群体群体是指两个或两个以上相互作用互相依赖的个体，为实现某个目标而进行的组合。团队是指能够产生积极的协调作用，使团队的整体绩效大于个体成员绩效之和的群体。2，设计有效团队的步骤（1）准备工作：确定完成的任务和相应的工作目标（2）创造工作条件：人力资源和非人力资源（3）组建团队：形成边界；界定所期望的行为；使成员致力于完成自己的任务（4）在线帮助（六）群体的凝聚力：群体成员愿意在群体内工作并拒绝离开的吸引力。影响因素：1，群体满足成员需求的功能2，成员的共同性3，群体规模4，成员与外界的联系程度5，外部压力或威胁的强弱6，群体内部的沟通情况7，群体领导的魅力（七）协同作用和头脑风暴法协同作用：有凝聚力的群体的效能胜过单个个体简单之和。头脑风暴法：能够有效克服从众压力的一种决策方法，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案进行任何批评。（八）质量圈：由8－10名员工和主管组成，共同承担责任，定期会面，提出解决问题的建议，采取纠正措施，承担解决质量问题的责任。专题4领导第一节领导理论一、管理与领导（一）管理：是指通过计划、组织、领导、控制等职能，合理配置各项资源，来实现组织目标的活动过程。（二）领导：是管理的一项职能，引导和影响团体成员致力于从事与任务相关活动的过程。1、领导有追随者2、权利分配不平等3、领导具备影响力4、领导具备正确的价值标准（三）管理者与领导者1、区别与联系：管理者是被任命的具备合法的权力，而领导者可以是不被任命的，也可以没有正式的权力。管理者不一定是合格的领导者，领导者也不一定具备管理者的资格。2、管理者的角色：明茨伯格的角色理论（1）人际关系角色：--挂名首脑--领导者--联络者（2）信息传递角色：--监督人--传播人--发言人（3）决策角色：--企业家--故障排除者--资源分配者--谈判者二、领导者与管理者的职能（一）领导职能：是为使群体高效率运作，领导者或其他人必须完成的群体维持活动和与任务有关的活动。1、一般职能：完成任务职能和群体维持职能2、企业领导者的具体职能：（1）制定科学的经营决策：确定企业目标；制定企业经营战略方针；制定经营计划。（2）强化组织管理：确定体制；确定机构和部门；制定规章制度。（3）选好用好干部：选拔干部；使用干部；培养干部（二）管理职能1、计划职能：预测；决策；编制计划方案。2、组织职能：建立机构；配备人员；明确横纵关系；明确责权利。3、指挥职能：统一性；权威性；科学性；明确性；强制性与说服教育相结合；示范性。4、控制职能（1）控制的必要性：执行是否符合计划；计划是否符合实际（2）产生偏差的原因：计划本身不符合实际；出现新情况；指挥出现问题（3）控制的分类：预先控制；现场控制；反馈控制5、管理四职能的关系：（1）计划确立企业目标和实现途径（2）组织把企业各种要素组合起来，使成为具有特定功能的机车（3）通过指挥层层下达指令，给机车牵引力（4）控制给机车提供推力，并且纠正偏差三、领导理论的发展阶段（一）领导特质理论：20世纪初到30年代，注重领导堵塞性格、素质方面的研究。1、身体特征2、个性特征3、才智特征忽视了环境和条件的研究，认为领导是天生的。（二）行为理论阶段：利克特的支持关系理论和布莱克、莫顿的管理方格理论特点：摆脱了天赋论束缚；推动了定量研究；把领导行为进行两维度划分—工作中心和员工中心。（三）权变理论阶段：20世纪70年代，研究在一定的环境下，通过与被领导者的交互作用，实现某一特定目标的过程。代表人物—坦南鲍姆、是施米特的领导连续统一体模型，菲德勒的情境领导理论，弗鲁姆、耶顿的领导参与理论等。四、特质理论；认为领导者在个人品质具有与生俱来的特质。（一）领导者与非领导者：研究发现人一旦担任了领导职务，会变得更为果断和自信。（二）有效的领导者和无效的领导者：有效领导者不依赖于特别的特质，而依赖于特质是否与环境相匹配。（三）领导者的六特质：进取心、领导愿望、正直和诚实、自信、智慧和工作相关的知识。五、人际关系学说：（一）前期的行为科学：主要代表人物是梅约的霍桑试验（二）后期行为科学：1、马斯洛的需求层次理论2、赫茨伯格的双因素理论3、麦克利兰的成就需要理论4、弗鲁姆的期望理论5、目标理论6、挫折理论7、强化理论8、麦克雷格X-Y理论9、阿吉里斯的成熟-不成熟理论10、卢因的群体动力学理论11、敏感性训练12、信息沟通理论13、冲突调节理论14、行为效果理论15、领导方式连续统一体理论16、支持关系理论17、管理方格理论18、Z理论六、X-Y理论：麦克雷格（一）X理论1、基本假设：P1942、管理要点：P194（二）Y理论1、基本假设：P1942、管理要点：P195（三）对X-Y理论的评价1、两理论各有侧重。2、适用的范围和情境不同3、超Y理论的诞生七、权变理论八、途径-目标领导理论：领导者的工作是帮助下属确定挑战性的目标，找到实现目标的最好途径。内容：1、把管理行为同满足员工需要和工作绩效联系起来。2、明确工作目标。3、提高目标的吸引力。4、明确实现目标的途径。5、提高达到工作目标的期望概率。6、根据不同的情境，采取不同的领导方式。7、消除员工实现工作目标的障碍，增加其个人的满足机会。8、领导方式的四种类型：指示型；支持型；参与型；成就指向型9、影响领导方式选择的因素：下属因素；环境因素10、不同领导方式的适用范围：P199九、布兰查德领导模型（一）情境领导模型领导的有效性=F（领导者，被领导者，环境）（二）基本观点：领导风格应适应下属成熟度来改变，包括工作成熟度和心理成熟度。（三）主要内容：领导的有效性由工作行为、关系行为和下属成熟度决定，形成高工作、低关系—高工作、高关系一低工作、高关系一低工作、低关系的领导生命周期，图P202（2005年考题）1、横坐标代表以抓工作为主的工作行为2、纵坐标代表以关心人为主的关系行为3、第三坐标为下属的成熟度4、相应的领导类型：命令型—说服型—参与型—授权型5、下属成熟度的四个阶段：M1、M2、M3、M4十、z理论：裔美籍管理学家威廉。大内主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实现“民主管理”。（一）基本观点1、实行长期或者终身雇佣制度2、对员工长期考核和逐步提升制度3、培养适应多种环境的多专多能的人才4、管理中既要重视数量分析也要具有人性化5、采取集体研究与个人负责相结合的决策方式6、倡导整体观念（二）由A型组织向Z型组织转化的步骤：P205十一、敏感性训练理论：通过受训者在共同学习环境中的互相影响，提高受训者对自己的感情和情绪、角色和相互关系的敏感性。（一）敏感性训练的阶段：旧态度解冻阶段；加强敏感性阶段，改变旧态度树立新态度；新态度的巩固（二）具体做法：10人为一组，加上一个行为科学家和一个助手。十二、领导方式连续统一体理论P206十三、信息沟通理论：P207十四、支持关系理论第二节领导风格定义：在指导和影响下属的过程中，领导者所欣赏的各种行为模式。一、影响领导风格的因素1、领导者的知识、能力、价值观等2、下属的特点3、情境因素二、领导风格的基本类型1、任务导向型2、员工导向型三、具体类型（一）独裁型（集权型）领导：特点和优点（2003年考题）（二）民主型领导：特点和优点（三）参与型领导：特点和优缺点（四）放任型领导：特点和优缺点四、管理方格理论：布莱克和莫顿P213五、领导与权力来源理论（一）权力的定义：对他人施加影响的能力。（二）权利的来源：1、强制权2、奖赏权3、法定权4、专长权5、仿效权第三节经验主义著作一、企业文化的重要性企业文化是企业宗旨、精神和信仰等的总称。（一）企业文化的民族特色：企业文化具有民族特色，但是也具有相似性。（二）发展趋势1、从忽视人到重视人、尊重人的价值，发挥员工的积极作用。2、从着重依靠制度管理过渡到重视企业文化建设和重视管理哲学。3、从单纯功利主义转向注意企业的社会效益。（三）企业文化的产生丰富和发展了企业管理理论，从重视硬件过渡到对软件的重视二、卢因、利皮特和怀特的理论（一）卢因的群体动力学理论1、研究涉及的要素：活动、相互影响和情绪。2、群体是一种力场。3、群体的目标。4、群体的领导方式：专制的领导、民主的领导、自由放任的领导。5、群体的参与者；建设性参与与非建设性参与6、群体规模：调研结果P219（二）卢因、利皮特和怀特的实验结论：民主型领导风格优于独裁型。三、俄亥俄大学研究和密歇根大学研究（一）俄亥俄大学研究：领导的定规维度和关怀维度定规维度是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色倾向程度，高定规意味着领导者会向小组成员分配具体工作，要求成员保持一定绩效等。关怀维度是领导者信任和尊重下属的看法与情感的程度。一般高-高组合能产生积极效果。（二）密西根大学研究：生产导向型和员工导向型四、利克特和菲德勒理论（一）利克特的支持关系理论：以员工为中心的领导方式生产效率较高；以生产导向型的领导方式效率较低。领导方式的类型：1、专权的命令式2、温和家长式3、协商式4、参与式（二）菲德勒的权变领导理论领导方式受领导的权变环境影响1、领导环境：（1）上下级关系（2）任务结构（3）职位权力有利、中间和不利2、领导方式调查：人际关系为中心和工作为中心一LPC问卷（最难共事者问卷）3、领导环境同领导方式的关系：任务趋向型领导在非常有利和非常不利的情形下更好；关系趋向型在中度环境下更好。4、若干结论：P226第四节妇女与领导一、伊格利和约翰逊的著作（一）研究性别对领导风格的影响具有必要性（二）性别与领导风格的关系：男性与女性的领导风格不同，女性相对于男性更采取民主型或参与型的风格，较少采取专制型和指示型领导风格。注意不能忽视情境因素（三）妇女能够成为出色的领导者二、妇女领导者面临的问题（一）处理好从业和养育孩子之间的关系（二）性别歧视的传统就业观念（三）认为妇女应当在家庭上多花时间的习惯偏见（四）男士关系网带来的压力（五）缺乏女性领导楷模三、女性领导的招募、晋升和评价问题专题5沟通第一节沟通的性质沟通是指以相互理解的方式从一方向另一方传递信息的过程。一、沟通的类型（一）口头沟通：演说、会议讨论、电话联系、小道消息等—快速传递、快速反馈，但容易信息失真。（二）非口头沟通1、书面沟通：备忘录、信件、期刊、布告栏、电子邮件等—信息持久、有形、周密、可以核实，但时间长、缺少反馈。2、非语言方式（1）非言语沟通：身体动作、说话的语调重音、面部表情以及身体距离等体态语言、空间距离语言、辅助语言3、电子媒介沟通方式二、沟通的渠道（一）纵向沟通和横向沟通1、纵向沟通：指沿企业组织管理层次而进行的沟通。（1）自上而下的沟通（2）自下而上的沟通2、横向沟通：平行沟通或者是斜向沟通（二）正式沟通和非正式沟通1、正式沟通原则：（1）明确谁可以与谁正式接触，避免组织成员中形成不良关系（2）确定谁可以向谁下达指令。（3）采取多种正式沟通渠道进行沟通：员工会议、布告栏、员工期刊、员工手册2、非正式沟通：小道消息、食堂的午餐、社交场合（三）内部沟通和外部沟通1、内部沟通2、外部沟通三、沟通过程（一）沟通的目标四个基本目标：信息被对方接受；被对方理解；被对方接受；引起反馈（二）沟通的功能：控制、激励、情绪表达、获取信息（三）沟通的过程1、香农-韦沃模型2、施拉姆的修正模型3、沟通过程模型：六要素（1）噪音（2）编码（3）信息与信息失真（4）渠道（5）解码与接受者（6）反馈4、单向沟通和双向沟通：有无信息流和反馈流同时存在四、沟通方法：沟通中采用的具体方式（一）影响沟通方法选择的因素（2005年）1、沟通焦虑2、沟通中传递信息的丰富性3、信息内容是常规还是非常规见表5-1（二）沟通方法类型：1、会议沟通（1）通知型会议（2）劝说型会议（3）咨询型会议2、面谈沟通：技巧（1）营造适宜的面谈环境（2）规范面谈者的行为（3）确保信息交流顺畅（4）始终把握面谈的主题3、演讲沟通：准则（1）全面掌握讲演主题的相关知识（2）对可能出现的问题做好回答的准备（3）把握好语言表达的尺度（4）运用笔记和讲稿（5）选择恰当的演讲方式；逐字念稿；背诵；即席但有稿；即兴（三）选择沟通方法应当遵守的原则1、符合礼节要求2、提高沟通速度3、简化沟通程序4、利用组织渠道5、提高沟通的有效性第二节沟通障碍沟通障碍是指阻碍信息在组织中良好传递的各因素的总称。一、发送者和接受者（一）发送者方面存在的障碍1、信息过滤：组织层级和组织文化有关2、管理风格3、信息适应性（二）接受者方面存在的障碍1、选择性知觉：重要概念2、情绪3、缺乏兴趣4、缺少聆听的能力（三）沟通双方存在的障碍1、归因带来的盲目推断：刻板印象和晕轮效应—重要概念2、投射带来的沟通：将自己的特点看成其他人的特点的一种倾向3、沟通焦虑4、缺乏了解5、个性差异6、群体成员资格差异7、语言理解不同8、忽略非语言提示9、语法不够准确10、缺少沟通机会11、认知差异12、认知偏见二、沟通链条：（一）冗长的命令传递引起沟通困难（二）地理位置引起的沟通困难（三）组织关系不明确带来的困难（四）部门之间不合作带来的沟通困难（五）建立部门王国是另一个防碍沟通的原因（本位主义）（六）场景与北京也影响沟通（七）信息过载给沟通带来的困难三、克服方法：（一）运用反馈（二）简化语言（三）积极聆听（四）抑制情绪（五）注意非言语提示（六）排除物理障碍第三节沟通网络一、正式的小群体网络：链式，轮式、全通道式二、非正式网络（一）小道消息的特点（二）传播方式：单线式；闲谈传言链；随机传言链；积聚传言链（三）小道消息研究结论：1、仅仅有10%的管理人员参与2、小道消息较易在主要功能群体之间传播3、不同的人传播不同类型的消息（四）利弊分析：1、小道消息盛行的原因2、优点和实施建议P273专题6激励第一节激励的性质一、激励和激励理论（一）激励的含义：通过不断满足员工的需要调动其积极性的方法，是启动、激发、知道和维持某中行为的内在心理过程。（二）激励理论二、激励理论的基本原理（一）激励的过程P275（二）三要素：1、努力的行为z、3、组织目标（三）激励绩效模型1、模型一2、模型二P277三、激励理论的类型（一）内容型激励理论1、马斯络需求层次理论2、生存、关系、成长需要理论（ERG）3、成就需要理论4、双因素理论（二）行为改造型激励理论1、挫折理论2、强化理论3、归因理论（三）过程型激励理论1、期望理论2、公平理论（四）综合型激励理论第二节激励理论一、需要理论马斯洛的需要层次理论P280(二)麦克利兰的成就需要理论：在人的生存需要满足后，人的最主要的需要有三种：1、成就需要2、权力需要3、归属需要P282赫茨伯格的双因素理论P284：迈尔斯的著作：认为激励不仅与激励和保健因素有关，还与人的类型有关即激励型和生存型，是双因素理论的补充。奥尔德佛的著作-ERG理论1、生存需要2、相互关系和谐需要3、成长需要注意：与马斯洛需求理论的关系：P289泰罗的科学管理激励理论1、主要观点：(1)物质利益激励-经济人(2)需要严格监督(3)工作定额和操作规程(4)计件工资制(5)员工和顾主的合作精神但是把金钱当作激励因素需要注意：(1)金钱激励的有效性因人而异在实际管理工作中，金钱是维持因素不是主要的激励因素(3)应当把金钱同贡献相联系(4)在金钱报酬超过预期时才有效二、认知理论认知评价理论1、含义：如果我们给予一个从事自己感兴趣工作的人外部奖励时，会导致他对任务本身的兴趣降低，并有可能对得到外部奖励的任务感兴趣。2、外部激励转化为内部激励的原因：被激励对象将失去自己行为的控制能力，致使以前的内部激励消失。3、对该理论的评价：P293弗鲁姆的期望理论：P295综合激励理论：P296公平理论1、基本观点：当一个人做出成绩后并取得报酬他不仅关心自己报酬的绝对量而且关心自己所得报酬的相对量。2、参照对象：他人、制度和自我(1)纵向比较(2)横向比较3、员工对应不公平的办法：(1)自我安慰(2)改变比较对象或参照对象(3)采取行为给比较对象施加影响采取行为，改变自己的付出和所得摆脱目前的分配关系4、条件公平和程序公平5、启示：要求公平是任何社会普遍存在的现象人的工作动机主要是受到相对报酬的影响管理者必须研究现阶段人们的不公平感的主要因素目标制定理论—洛克1、主要基本观点：(1)明确的目标能提高绩效困难的目标会比容易的目标带来更高的绩效反馈比无反馈带来更高的绩效2、影响目标和绩效的因素：(1)参与(2)目标承诺(3)自我效能感(4)民族文化归因理论：对某种行为结果找出原因的一种理论。内因：能力大小和努力程度；外因：任务难度、运气和机遇。1、归因分析：(1)区别性分析：区分内因和外因(2)一致性分析：对群体行为进行估计(3)一贯性归因：时间频繁性归因2、归因错误三、强化理论：斯金纳（一）定义：通过外部强化可以塑造行为，但忽视了情感、态度、期望和其他会对人的行为产生影响的认知变量。（二）应用：1、塑造行为：通过系统地强化每一连续步骤而使个体越来越趋近理想的反映。2、强化行为方法：（1）积极强化（2）消极强化（3）惩罚（4）忽视，冷处理3、强化程序（1）连续强化和间断强化（2）固定强化和可变强化4、强化程序与行为：可变程序倾向比固定程序导致更高的绩效水平。四、社会学习理论（一）学习的含义：由于经验而发生的相对持久的行为改变。1、学习包含着变化。2、变化是相对持久的。3、只有行为活动出现变化学习才发生。4、学习包含某种类型的经验。（二）社会学习经验：人们可以通过观察和直接经验两种途径进行学习的观点。人们发现榜样对个体的影响方面包括4个过程：1、注意过程。2、保持过程3、动力复制过程4、强化过程（三）社会学习经验的应用：1、使用抽彩法降低缺勤率。2、慎用病假工资制度3、在员工训导中奖罚并重4、开发培训计划5、建立导师负责制6、强化自我管理第三节激励实践一、将员工粘合在一起：员工统一制服：优点：公平感；信息传递给客户；客户的深刻印象；缺点：层级地位的心理影响；缺少灵活性。组织行为修正(OBM)：用强化理论来改变人的行为过程。1、正强化2、规避性学习3、忽视4、惩罚汉默尔的行为修正步骤：步骤1不要对所有的个体给予同样的奖励。步骤2需要注意未能作出的反应也会对员工行为产生影响。步骤3一定要让人们清楚如何做才会得到奖励。步骤4务必告诉下属错在哪里。步骤5不要当众惩罚员工。步骤6要公正。(1)激励的主要类型：物质激励；精神激励；社交激励与成就感激励(2)激励方式的选择：P316二、工作设计和工作满意工作设计：决定什么样的任务和责任应当由何种特定员工来承担。1、工作设计的方法(1)机械式工作设计：泰罗的科学管理(2)激励式工作设计：技巧多样、身份明确、工作意义重大、自治程度高及反馈制度。一份工作具有五大特征便富于激励力。2、工作扩大化：将横向的(同一层次)不同工作合并为一个职位，体现工作范围的扩大。3、工作丰富化：将组织中不属于同一纵向的工作合并成一个职位，体现工作深度的加深。4、工作轮换：定期调换岗位，发展多方面技巧。5、工作延伸：工作扩大化和工作丰富化6、使工作丰富化有效的要求：了解员工的需求：高层主管不是工作丰富化的对象。如果丰富化的目标是提高生产率，必须说明员工能得到的好处。（3）人们愿意参与管理并受到重视。（4）人们希望上级真心关心他们的福利。（二）工作满意：员工对工作的满意程度。1、影响满意的因素：（1）绩效高低（2）员工的年龄（3）人际关系（4）管理风格（5）工作内容（6）薪酬和工作条件（7）工作地位（8）组织内部沟通的便利性3、工作满意调查P3214、缺勤的原因：（1）工作性质（2）员工的个人特点（3）激励因素5、不满：外部和内部6、表达不满的途径：退出、建议、忠诚、忽略专题7决策第一节决策过程一、决策的概念与特征（一）概念：在一定的环境条件下，决策者为了实现特定目标，遵循决策的原理和原则，借助于一定的科学手段和方法，从若干可行方案中选择一个满意方案并组织实施的全过程。（二）特征：1、目标性2、选择性3、可行性4、动态性二、决策的类型（一）按决策的作用范围划分1、战略决策2、战术决策3、业务决策（二）按决策的时间长短划分1、中长期决策2、短期决策（三）按拟订决策的管理层次划分1、高层决策2、中层决策3、基层决策（四）按决策的重复程度划分1、程序化决策2、非程序化决策（五）按决策所面临的环境可靠程度划分1、确定性决策2、风险性决策3、不确定性决策三、决策过程：（一）找出问题：当情况反常时；当绩效偏离计划时；当提出更高要求时；当竞争者行为给管理者提出新课题时。应当比较机会成本和效益。（二）查证原因：搜集资料找出原因。（三）确定决策目标：1、把目标建立在需要和可能的基础上。2、使目标尽可能数量化。3、要明确目标的约束条件。4、明确主要目标。（四）拟订备选方案1、对备选方案进行可行性研究。2、要研究确定决策目标的依据，准确掌握决策目标的核心思想。3、运用系统的观点对方案进行设计。（五）选择行动方案1、确定选择方案的评价标准2、采用合理的评价方法：经验判断法；数学分析法；试验法3、要考虑执行中可能遇到的问题。（六）执行决策：上下级的沟通与参与（七）控制执行的结果第二节决策模型一、几个基本概念：（一）自然状态：决策者在选择方案时所处的环境状况。（二）概率：每种自然状态发生的可能性大小。先验概率、经验概率、主观概率（三）期望值EV=P1B1+P2B2+。。。。二、决策标准：（一）最优标准和最优化模型1、最优标准：泰罗—只能在一定条件下，有限的极为严格地达到。2、最优化模型：基本假设（1）目标单一（2）所有选项已知（3）偏好明确（4）偏好稳定（5）最终选择效果最佳（二）满意标准与满意模型1、满意标准：西蒙不能做到最优只能作到最满意。2、满意模型：当面临复杂问题时，决策者要把问题降低到易于理解的水平。（三）理性标准和理性模型孔茨：有限理性原则三、权变模型：根据不同的决策条件而采用相应决策方法的决策思路。（一）问题的类型1、例行问题：2、例外问题：（二）决策类型1、程序化决策：区分程序、规则和政策2、非程序化决策3、问题类型、决策类型与组织层次之间的关系图7-3P343四、确定性决策方法：盈亏平衡分析（会计算）五、风险型决策方法：（一）决策表法（二）决策树法六、不确定型决策方法：例题（一）悲观法—小中取大（二）乐观法—大中取大（三）最小-最大后悔值法第三节群体决策过程一、群体决策：群体的多数成员而不是个人实行的决策行为。（一）群体决策过程：诊断和确定问题；寻找可供选择的解决办法；分析、比较、作出决策（二）成功的影响因素：1、个人的控制支配2、小群体意识3、极化现象：向保守或冒险一方的转移（三）群体决策中的个人因素1、个人对问题的感知方式：主要来自经验。2、个人价值系统：它使决策者以某种独特的心理状态来反映刺激物；影响决策者的判断。二、群体决策的优缺点：优点：1、提供更完整的信息2、产生更多的方案3、提高了决策的可接受性4、增加合法性缺点：1、消耗时间2、少数人统治3、屈从压力4、责任不清在效果和效率上进行权衡三、群体思维与群体转移（2005年试题）（一）群体思维：由于从众压力的存在，使得群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不到客观评价。症状表现：（1）群体成员把自己做的假设合理化。（2）对持不同观点的人施加压力。（3）持不同观点的人会尽量保持沉默。（4）存在无异议错觉，某人保持沉默，人们会认为他赞成。（二）群体转移：在讨论可以选择的方案时，群体成员倾向于夸大自己原先的立场和观点，可能向保守方或冒险方转移的极化现象。原因是群体决策责任不清。四、弗鲁姆和耶顿决策模型（一）决策方式类型：与情境有关（权变观点）连续的五种方式（P361）（二）选择决策方式的标准：1、质量标准2、信息标准3、可信度标准4、能力标准（三）决策方式的选择过程：注重排除方式而非积极地选择性方式。五、群体决策方法：（一）头脑风暴法（二）名义群体法（三）德尔菲法（四）质量圈法（五）电子会议法六、改善群体决策的措施1、欢迎其他意见的出现。2、领导人要避免一开始就发表意见。3、尽可能广泛征求意见。4、指定一成员专门提出不同意见，促进大家的讨论。5、面对重大决策，制造让大家二次思考的机会。第四节决策面临的问题一、决策模型的不充分性：（一）决策者理性假设：可以达到最优化方案1、问题清楚2、目标导向3、已知的选择4、一贯的偏好5、明确的偏好6、没有时间和成本的约束7、最大报偿（二）理性假设的局限性1、个人信息处理能力有限性2、决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起3、偏见4、许多决策者选择信息是出于信息的易获得性，而不是其质量5、决策者的倾向性6、承诺升级：对过去的决策不断投入，即使是消极的决策。7、从前的决策先例制约着现在的选择8、组织是由不同的利益群体组成9、时间和成本压力10、大多数组织文化存在保守偏见。二、跨文化决策问题三、决策中的道德标准（一）功利主义标准：经济效益最大化（二）人权标准（三）公正标准（四）存在的问题：功利标准最为推崇，往往不能仅仅用一个标准衡量专题8专题8压力与冲突第一节压力一、压力的普遍性：工作压力的严重后果：过劳死，大罢工等。二、压力的概念：是一种动态情境，在这种情境下，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会限制和要求，并且这种动态情境所产生的结果是重要的和不确定的。（一）压力的二重性：负面和正面积极作用。（二）压力同机会、限制和要求相联系（三）潜在压力变成现实压力的条件（1）活动结果具有不确定性（2）结果很重要第二节压力产生的原因一、工作任务上的压力（一）工作性质不合适个人的兴趣与能力需要：（1）能表现出个人的才能与价值，获得自我满足（2）个人在团体中可以表现自我，提高个人的社会地位（二）工作环境不利于工作的顺利展开（三）角色模糊：个人在组织中扮演着不明确的角色所带来的压力。（四）工作岗位因素：一些与个人所从事的工作有关的因素，包括工作设计、工作条件、体力消耗程度等。（五）人际关系因素：沟通仅仅是单向的。（六）挫折因素：不能太大也不能没有它。二、组织上的原因（一）组织的管理方式：X、Y理论（二）组织结构因素：设计不合理、目标不明确、责权不对等、员工无所适从（三）组织的领导作风：高层管理者的领导风格（四）组织运行的周期：初创、成长、成熟、衰老中初创和衰老期压力最大。三、其他因素（非工作因素）：（一）环境因素1、经济环境因素：尤其是经济紧缩时期2、政治环境因素：战乱和政治运动的不确定性带给人们压力3、技术环境因素：新的技术革新时4、社会环境因素：道德、宗教、风俗习惯等（二）个人因素1、家庭中的人际关系2、家庭的经济开支3、个人特点：（1）生理条件：智力、容貌、身材及生理上的缺陷（2）动机冲突：人们同时期两个或以上的动机同时存在。（3）心理偏见：人们天生喜欢关注生活中的负面因素，从而形成心理压力。（4）心理矛盾：竞争与合作的冲突、满足欲望与抑制欲望的冲突、自由与现实的冲突等（5）目标期望压力具有可相加性，逐步累积。第三节压力的反应及后果一、对压力的反应（一）影响压力反应的因素1、个人认知：中介变量2、工作经验：对全新性和不确定性会带来压力感3、社会支持：同事与上级主观的融洽关系能减轻压力4、控制点观念：内控者（认为自己可以控制自己的命运）和外控者（自己命运由外部力量主宰）前者压力减轻。5、人格类型A型人：总是不断驱动自己要在最短的时间做最多的事情B型人：从来不曾有时间上的紧迫感和不适应感。（二）压力反映的表现形式1、愤怒的攻击（1）直接攻击（2）转向攻击：转向自己、转向他人、压力累计-郁闷2、不安3、冷漠：情绪抑制4、退化：其行为表现往往比其年龄应有的更幼稚二、压力缓和剂：压力的适应能力（一）顽强的性格（二）对压力的知觉判断（三）生理条件（四）过去的经验与学习三、压力的后果（一）生理症状：关系尚不明确，但有实证检验（二）心理症状：紧张、焦虑、易怒、情绪低落等（三）行为症状：攻击、退化、固执、冷漠、压力与工作绩效的倒U关系。第四节减轻压力一、员工个人减轻压力的途径（一）科学管理时间：计划、安排顺序、日程安排、了解自己的生理周期（二）加强体育锻炼（三）进行放松训练：自我调节、催眠、深呼吸（四）扩大社交网络二、组织减轻压力的途径（一）搞好人事甄选和工作安排（二）设置可行的目标（三）重新设计工作（四）提高员工参与决策的水平（五）加强组织沟通（六）为员工提供组织支持的身心健康方案（七）改善人际关系（八）改善管理制度和管理方法（九）进行必要的心理治疗第五节冲突一、理解冲突（一）冲突的含义：静态上看是由于某中抵触或对立而感受的不一致性；从动态上看，过程起源于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。（二）冲突观念的变迁1、应该避免冲突（单一观点）2、人际关系观点，认为冲突必然存在而且有可能成为组织动力。3、相互作用观点，冲突绝对必要。二、冲突的层面（一）人际冲突：个人与个人的冲突（二）部门冲突：组织内部、不同部门或部门内部的冲突，是群体冲突的特殊情况（三）群体冲突：群体之间冲突和群体内部冲突群体内部冲突包括：1、身份的矛盾2、开放的矛盾3、信任的矛盾4、个性的矛盾5、权威的矛盾6、群体退化的矛盾7、创造力的冲突三、冲突的类型：（一）功能正常的冲突（二）功能失调的冲突（三）冲突类型的判别：群体绩效，目前尚无复杂的测量工具（四）个人与群体判别冲突的标准不同：要把重心放在群体身上。四、冲突的原因和后果（一）原因（1）价值观不同（2）本位主义（3）知识经验背景不同（4）追逐权力（5）争夺有限资源（6）竞争的存在（7）缺乏信息交流（8）组织变动（9）组织风气不佳（二）冲突的后果1、有害的后果：（1）情绪压力（2）沟通减少（3）剧烈冲突浪费资源（4）破坏协作影响目标实现2、有利的结果：（1）促进意见交流（2）认识深化引发创新（3）暴露存在的问题，促进管理改进（4）增加凝聚力（5）增强组织活力五、冲突过程（一）潜在的对立和不一致：1、沟通不利2、组织结构不良3、个人因素的影响（二）认知和个性化：差异被多方认知，但并不意味着冲突的开始，只有个性化冲突才使冲突变为现实。（三）行为意向：介于个人的认知、情感和外显行为之间，是指从事某种特定行为的决策。五种行为意向：竞争（自我肯定但不合作）、协作（自我肯定且合作）、迁就（不自我肯定但合作）、这种（中等状态）、回避（无自我肯定且不合作）（四）冲突行为：冲突双方为实现各自的愿望所开展的活动和表现出的态度等。有的功能失调有的处于较低水平。（五）冲突结果1、功能正常的结果：较低、或中等的冲突有可能作为一种动力提高群体绩效。2、功能失调的结果：带来严重后果、甚至会导致共同关系的解除和群体消亡。3、激发功能正常的出土：奖励持异议者惩罚冲突回避者。六、调和-冲突模型：布坎南：认为组织内部冲突的产生和解决大致经理组织中的差异、调和差异、认知与感知和管理冲突四阶段。（一）组织中的差异：1、目标取向与评价2、自我形象与刻板印象3、任务依赖：联营依赖、工序依赖、互惠依赖。4、时间依赖5、权威重叠：责任不清、权限不明、上下级关系不顺等。6、资源匮乏（二）调和差异：强调协作—措施1、制定规则、政策和程序2、使用组织层次3、明确目标和加强沟通4、设立临时任务小组5、组建固定任务项目团队6、派驻联络员7、委任综合协调员（三）认知与感知：只有一方或多方感知冲突存在时冲突才发生。（四）管理冲突：1、处理冲突（1）竞争（2）合作（3）回避（4）迁就（5）折中2、激发冲突：树立冲突的合法观念、重建组织机构、运用沟通渠道等。第六节冲突管理一、冲突管理技术（一）处理冲突的步骤1、了解管理者自身的冲突处理风格2、谨慎地选择所要处理的冲突：处理那些有意义的、有价值的冲突。3、评估冲突当事人：价值观、情感等4、找出冲突的原因：沟通差异、结构差异、人格差异5、选择解决策略：回避、迁就、强制（竞争）、妥协、合作（二）处理冲突的方法1、第三者解决2、妥协3、拖延4、和平共处5、压制冲突6、转移目标7、教育8、重建群体（三）激发冲突的技术1、在什么情况下需要激发冲突：看书D4182、激发冲突的方法（1）树立冲突合法的思想（2）重建组织（3）运用沟通渠道：小道消息（4）任命一名批评者（5）引进外人—背景、价值观念不同。（四）预防冲突的技术1、群体成员关系亲疏