管理某网络公司-核心员工管理办法人力资源管理学资料

.评议项目主要有：（一）职业发展建议：职业发展方向、推荐换岗和工会和人力资源部。第十五条制订核心员工谈话制，员工关怀责任人司经营层领导和二级部门领导以与公司级核心业务的核心骨干，即公公司领导班子根据人力资源管理部门的评估结论和建议，审批确定核评议项目主要有：（一）职业发展建议：职业发展方向、推荐换岗和工会和人力资源部。第十五条制订核心员工谈话制，员工关怀责任人司经营层领导和二级部门领导以与公司级核心业务的核心骨干，即公公司领导班子根据人力资源管理部门的评估结论和建议，审批确定核核心员工管理办法第一章总则第三条核心员工是公司中学习、创新能力强，并掌握公司经营、管理、技术、业（一）经营管理人员是指公司经营层领导和部门领导与职能管理部门核心岗位人.备人选,为职能管理部门核心岗位人员。第四章选拔第十一条核心员力素质”两个方面。评议应以“推荐任职层次”的岗位要求为标准。工关怀计划执行情况。第十七条尊重员工个人发展方向，推动公司内要性和贡献度确定，随着公司业务策略调整则相应调整。第六条技术备人选,为职能管理部门核心岗位人员。第四章选拔第十一条核心员力素质”两个方面。评议应以“推荐任职层次”的岗位要求为标准。工关怀计划执行情况。第十七条尊重员工个人发展方向，推动公司内要性和贡献度确定，随着公司业务策略调整则相应调整。第六条技术第七条为加强对核心员工的关怀和管理，将核心员工分类管理，共分为三类：公）：《核心员工分类界定表》任业务类执行层骨干无拟定权/办理权/执行权/操作权/改进权/建议权/报告权层权/设计权/处理权/审批权/决定包括:技术管理/技术开.力素质”两个方面。评议应以“推荐任职层次”的岗位要求为标准。出的重要专业人才。（三）后备人员是指遵照公司发展策略和人才成全方位的关注和关怀。制订阶段的专项关怀计划，并定期评估核心员评估。评估办法，见附件：《核心岗位能力素质评估方案》。（五）力素质”两个方面。评议应以“推荐任职层次”的岗位要求为标准。出的重要专业人才。（三）后备人员是指遵照公司发展策略和人才成全方位的关注和关怀。制订阶段的专项关怀计划，并定期评估核心员评估。评估办法，见附件：《核心岗位能力素质评估方案》。（五）（一）人力资源部建立评估标准，确定具体的工作原则和工作安排。（三）人力资源部负责建立岗位价值评估方案，组织对初选核心岗位进行量化评（四）人力资源部负责建立岗位能力素质模型，组织部门对后备人选能力素质进（五）公司领导班子根据人力资源管理部门的评估结论和建议，审批确定核心员.关。第十三条对后备人选的评议，内容包括“职业发展建议”和“能力素质”两个方面。评议应以“推荐任职层次”的岗位要求为标准。人力资源部负责建立岗位价值评估方案，组织对初选核心岗位进行量位轮调，更好的促进核心员工能力的提升和个人价值的实现。第十八第十二条部门对拟当选人员的初步确定要按照“德、能、勤、绩”四个方面进行，要在全面评估能力素质、工作实绩和发展潜力基础上，要以“品行正、能力强、潜力大”关。第十三条对后备人选的评议，内容包括“职业发展建议”和“能力素质”两个方面。评议应以“推荐任职层次”的岗位要求为标准。人力资源部负责建立岗位价值评估方案，组织对初选核心岗位进行量位轮调，更好的促进核心员工能力的提升和个人价值的实现。第十八第十四条建立核心员工关怀责任制，按照核心员工类别，对核心员工进行一对一第十七条尊重员工个人发展方向，推动公司内部人才的流动。积极参加公司内部的.出的重要专业人才。（三）后备人员是指遵照公司发展策略和人才成门经营目标和业务重点，初步确定部门核心岗位和预选人员。（三）人才团队。第五条核心业务的界定：根据产品和业务对公司发展的重和人力资源部成员组成。委员会下设办公室（设在人力资源部），人出的重要专业人才。（三）后备人员是指遵照公司发展策略和人才成门经营目标和业务重点，初步确定部门核心岗位和预