钢铁企业六西格玛

钢铁企业六西格玛2002年宝钢率先在中国钢铁企业中实施六西格玛管理，经过不断探索、逐渐提高和持续、有效的推进和实践，宝钢已开始形成一种基于事实和数据决策、持续改进、追求卓越的企业文化氖围和现场管理新模式，六西格玛管理培训和项目实践已成为宝钢发现人才、培养人才的一条有效途径。一、宝钢实施六西格玛管理的基本情况1、 六西格玛管理的组织机构为保证六西格玛管理真正融入公司的发展战略并富有成效地贯彻执行，宝钢成立了推进委员会、系统创新部和基层厂矿三级推进组织，并确立了明星、黑带大师、黑带、绿带等改善项目团队组成结构。六西格玛推进委员会由公司的主管领导、相关部长、助理等人组成。系统创新部是六西格玛推进委员会和推进工作组的日常办事机构，是明星、黑带、绿带及项目团队的服务支持部门，负责六西格玛管理的日常推进工作。其具体职责如下：起草实施方案及管理制度；编制实施规划及年度计划；组织遴选六西格玛项目；组织黑带大师实施项目辅导、阶段评审、结题评审；配合财务部门进行效益评审及项目后评估工作；配合各级各类培训工作；开发和维护项目知识库；检查、促进各二级部门六西格玛管理的有效、规范实施。宝钢实施六西格玛管理时，均得到了从高层到基层的全面支持，为“六西格玛管理”的实施和取得卓越收益奠定了坚实的基础。例如，宝钢曾把推进六西格玛管理的目标和追求成效写入2003-04年宝钢重点工作计划，并在经营总目标中明确提出“实施六西格玛管理项目”，使全体员工都意识到公司实现战略目标的重要性与必要性，并通过培养从高层到基层员工的具体执行者，建立了整个项目的管理机制等措施，使公司有能力及信心推进战略目标的实现。2、 六西格玛知识的培训为确保六西格玛管理项目全面实施，宝钢开展了大范围的培训和辅导工作。2002、2003年宝钢引进咨询公司开展培训，首批培养8名黑带并使其成为自主培训的骨干力量。2004年，宝钢为60位二级厂部助理以上领导开办了两期明星培训班和六西格玛方法论工具研修班，通过封闭式训练，使他们对六西格玛的理论、管理方法和工具等有了全面深入了解，为项目开展发挥了积极作用，各二级厂部领导也高度重视，并积极参与其中。宝钢培训中心还开设了六西格玛概论课，根据基层的需要，对生产骨干进行六西格玛知识普及性培训，黑带、绿带和项目培训辅导的自主实施比例达85%。截止到2006年宝钢共培养明星328名，受训黑带338名，认证黑带42名，绿带430名，黑带大师27名，其中50%以上的带级人才是部门的技术管理核心骨干。针对市场上六西格玛培训教材少、不太适用于钢铁业的情况，宝钢自主编写培训教材，经过黑带大师以及培训中心教师的共同努力，先后编写了黑带教材5本、绿带教材两本、幻灯片3724张，形成具有自主知识产权的六西格玛带级培训教材。3、 六西格玛项目的选择宝钢不断强化六西格玛项目选择的战略导向性，在选择六西格玛项目时，始终站在公司战略规划和全年生产经营目标的高度，提出年度六西格玛管理选题方向，引导各厂、部结合本部门重点工作，提出具体候选项目。在此基础上，宝钢组织相关专业管理部门按战略性、突破性、非显见性、效益性等四大原则，对候选项目从重要程度、难度等方面进行评估，选取重要性为“中等”和“高”、难度为“比较有挑战性”的项目作为公司黑带项目；对于重要性为“中等”和“高”、难度较低的项目可列为厂部级绿带项目。同时，根据日常运营中暴露出的难度、热点问题，实施滚动立项。4、 六西格玛项目的实施宝钢坚持以强化项目过程管理为重点，以追踪项目绩效为手段，努力确保六西格玛管理项目有序推进。宝钢将六西格玛管理项目按照专业划分为生技、设备、能源、其它等四大类型进行归口管理，实现了管理重心下移，进一步促进了六西格玛管理与业务活动的紧密结合。在项目推进中，宝钢为每一个项目配备了主辅两位大师进行方法论指导，各厂、部推进明星也对本部门项目进行阶段性检查和推进，从而逐步巩固了“客户导向、流程协作、价值驱动、基于数据进行决策”的管理文化。有效的项目管理，促使高质量的项目不断涌现。例如，冷轧厂在开展“提高C208方向彩涂产品的板形质量”项目中，通过降低初始卷取张力等方案，使板形合格率从85%提高至99%；设备部在开展控制‘五对四’状态下一炼钢转炉定修时间”项目中，不仅保证了“五对四”安全运行，还切实控制了一炼钢转炉定修时间，营造了定修“保质量、抢时间、赶进度”的良好氛围，提高了设备的匹配度和利用率。5、六西格玛管理实施的效果2003年以来宝钢共实施六西格玛黑带项目488个，包括产品和过程质量改进、流程周期缩短、产能提高、成本消耗节约以及管理效能效率提升等方面。这些项目的实施使宝钢在产能质量成本以及交货周期等方面的业绩指标获得突破性改善，取得财务收益合计15.26亿元。表12003年以来宝钢实施六西格玛项目及效益年份项目数财务收益（亿元）2003年612.782004年1034.42005年1454.082006年1794合计48815.26如今，宝钢已成为全国钢铁业、制造业推广六西格玛工作的标兵企业，推进六西格玛管理受到有关机构和企业界的好评。2004至2006年，宝钢连续三年被评为“全国六西格玛推广先进企业”，“六西格玛管理在宝钢的实践应用”成果荣获2005年度中国质量协会质量技术奖一等奖，14个项目被评为全国优秀六西格玛项目，17个项目被评为上海市优秀六西格玛项目。二、宝钢实施六西格玛管理对首钢的启示1、宝钢高层的推进决心是保证六西格玛的成功实施的关键。宝钢在战略目标发展层面，公司高层将“六西格玛管理”与公司的营运策略密切配合形成短期和中长期战略意图，制定关键业绩衡量指标，列入年度经营总目标，加以强势推进。在公司高层密切关注和指导下，公司中层根据流程管理体系和业绩管理体系确定优先改进区域和相匹配的改进方法，将战略目标分配落实到各部处的短期和中长期的业绩目标中，并且在各部门内进一步分配落实到班组及个人的业绩目标中；公司基层员工利用六西格玛工具及理论提出有力的改进方案。从宝钢五年的实践来看，领导关注才能有效推动六西格玛，而且，领导在关注六西格玛的过程中，思维方式也发生了一些变化，从只关注结果向关注过程方向转变。2、宝钢根据自身条件和资源，公司只规划实施黑带项目，采取的是一种黑带+绿带的项目负责体制，每一个改善项目团队均由一位明星、一位黑带大师、一位黑带、两到三位绿带及若干位流程上有关职能/操作人员组成，绿带被定位于黑带的助于，必须参加黑带项目，下一年受训黑带优先从上一年培养的绿带中选拔。这样既弥补了黑带或绿带单独一人负责项目时由于人力资源上的欠缺可能出现的薄弱环节，同时又避免了资源的耗费，让黑带和绿带在合作过程中进一步加强团队合作的精神。同时，公司将绿带项目的决定权下放到各厂部，各厂部可以自行决定、推行绿带项目，绿带项目不需向公司六西格玛管理部门报告，这与国内其他实施六西格玛管理的公司有很大的不同。3、宝钢制定了六西格玛管理项目评价管理标准，建立了全过程、多角度综合评价体系；对历年项目形成了固化措施及成果长效管理机制。宝钢一年只实施一期六西格玛项目，项目实施周期为半年，从每年3月份开始做到9月份，项目固化另需要半年时间，财务审核不看项目结束时的效果，而看项目固化后效果。只有建立完善的流程管理体系来支持持续改进，把六西格玛成果变成固化的制度，并让其融入到企业的管理体系之中，才能达到实施六西格玛的真正意义。企业在推行六西格玛之前，自身的管理基础和体系是保障实施成果能够固化实现的关键因素。宝钢由于之前的管理基础相对成熟和完整，并对六西格玛项目推进体系、考核评审、激励机制等方面做进一步的完善，建立了项目追踪机制，确保已结题六西格玛项目成果的固化和推广，使得六西格玛项目实施的成果嵌入整个组织系统，最终成为企业日常管理的一部分。4、宝钢对黑带、黑带大师进行了相关职业生涯设计，其中明确提出六西格玛管理培训和项目实践是公司培养人才、发现人才的一条有效途径和渠道，并作为选聘首席工程师、管理岗位提升高层次人员的必要条件之一，积极营造了学习掌握并投入六西格玛管理的氛围和紧迫感。通过项目实践，黑带在严谨系统分析解决问题的能力、表达能力、跨流程的