企业管理全方位的领导发展方式2人力资源管理学资料

实践，无论是在远离工作的环境，或者在教室里接受陪训和发展，都位的领导发展全方位的领导开发指的是，在企业的战略目标的指导下误区领导发展与组织战略相矛盾在许多公司中，领导发展并不与公司一个较为全面和正确的分析。管理技能方面，涉及分析能力、创意能企业如何走出领导发展的误区实践，无论是在远离工作的环境，或者在教室里接受陪训和发展，都位的领导发展全方位的领导开发指的是，在企业的战略目标的指导下误区领导发展与组织战略相矛盾在许多公司中，领导发展并不与公司一个较为全面和正确的分析。管理技能方面，涉及分析能力、创意能——全方位的发展模式时，领导的发展出现了许多误区。例如，领导发展不符合企业的战略要求，领导发展的责任不清，不重视过程，短期行为严重，采用严格的量化指标评测领导发展的效果等，因此，本文提出了以不同层次人员和相关部门相结合的全方位领导发展模式，用来解决领导发展出现的问题。每个成功的企业背后通常都有一个具有非常杰出领导能力的CEO，例如，GE的韦尔奇，IBM的SamPalmisano等。毫无疑问，一个企业领导能力的好差决定了一个企业的强弱。当越来越多的企业认识到，领导能力是企业走向成功的关键因素时，它们希望自己企业的经理们能够掌握如何运然而，在如何发展企业内部领导方面，当前存在着几个误区。一、领导发展的误区1、领导发展与组织战略相矛盾开发和培养，体现了一种未来的人力资源管理计划，体现了在组织未来发展中如何提供适应组织发展的管理人才。然而，当前企业领导能力的开发，通常并不与组织的目标相结合，把企业领导发展能服务于企业的目标的实现。2、对领导发展的责任不清谁应当对领导发展的活动负责的问题，关系到领导发展能否成功实施。目前主要有2种观点：（1）企业领导能力的开发当属于CEO的职责。然而，让CEO负责承当领导才能的开发并不是科专家，他们能够对如何识别富有潜能的人员的过程进行设计。但是，如果让他们来负责领导才能开人力资源部门专家进行适合于本业务单位专门需要的领导才能开发，然而这可能与公司的整个战略不相协调，从而与整个企业的领导发展相冲突。此外，人力资源部门在发现潜在领导方面并不具有优势，他们同样缺乏与员工进行直接的接触的机会。3、把领导发展作为咨询公司提供的一件产品并普遍都把咨询公司为企业提供的领导发展培训当作某个产品，从而，一方面，忽视了领导才能培养是要进行一个长期的实践过程。因为领导能力随事件发生而产生，如果一个领导经历了众多的领导事件，那么他的领导能力将连续不断地增长。另一方面，忽略了企业的真实需求。企业的真实需实际情况，而且常常体现了孤立地解决问题。过分地对领导发展效果具体的、量化的标准来进行。因此，建立了许多评测指标，进行量化导发展为目的，而是为了能够更好地实现企业的战略目标。因此，企实践，无论是在远离工作的环境，或者在教室里接受陪训和发展，都于咨询公司本身并不是企业的实际运作者，因此，并不完全符合公司的实际情况，而且常常体现了实际情况，而且常常体现了孤立地解决问题。过分地对领导发展效果具体的、量化的标准来进行。因此，建立了许多评测指标，进行量化导发展为目的，而是为了能够更好地实现企业的战略目标。因此，企实践，无论是在远离工作的环境，或者在教室里接受陪训和发展，都4、过分地对领导发展效果进行量化评估许多人错误地认为，对领导发展效果的评价是可以通过具体的、量化的标准来进行。因此，建立了许多评测指标，进行量化分析。然而，事实上，对领导发展效果的评价是无法完全通过定量的它的艺术性成分更多，需要依据被领导的对象的不同特征，以及具体环境的因素来灵活地进行。二、全方位的领导发展全方位的领导开发指的是，在企业的战略目标的指导下，企业不同层次的人员和相应的某些部1.为实现企业的战略服务。企业领导能力的开发不是以单纯的领导发展为目的，而是为了能够共识，将有利于确立领导发展的方向，才能有利于员工自我领导能力的开发与企业的领导发展目标2.建立企业的领导需求框架图。为了实现企业的战略和完成企业的目标，依据组织的计划，确定目前和将来的组织结构，并进一步确定适应将来的组织结构所需要的领导类型和人数。由于企业的内外环境是处于不断地变化中，相应地要求企业的计划进行调整，这将导致组织结构的重新安排，以及导致对相应的领导者需求的变化。3、企业不同层次人员及部门的职责安排。（1）CEO与高管团队确定把领导才能开发定为企业的基调，并确定与战略相符合的领导类型和人数（ReadyandConger，2003）。例如，IBM的CEO为公司最重要的事情。”在具体运作中，CEO还要主持会议挑选不同层次潜在领导。例如，IBM公经理将被期望去准备在他们部门或单位中至少提名一位潜在的领导者。（2）中层管理者和基层管理导与员工直接接触，他们更容易了解员工的品质和领导潜能，更容易识别潜在领导能力的人员，因挑战性的任务分配给个人来为个人领导能力的开发提供机会，而个人将对那些机会负责，对他们绩失败。（4）人力资源部门不仅要从事具体的领导才能开发的培训安排，而且要成立专家队伍进行专门咨询服务。4、如何进行潜在管理人员的挑选和发展际关系的技能方面，要求员工具有：倾听并给予反馈的能力，开展团队自由讨论的能力，对于团队领导发展出现了诸如与企业的战略要求相背离，领导发展的责任不清分析。然而，事实上，对领导发展效果的评价是无法完全通过定量的队内部合作的能力。不同层次领导对领导能力中的不同方面的要求是作为企业的根本大计，投入了大量的经费用于领导的开发。然而，在层领导的技术技能的比重最大。不论处于何种领导地位，都要求领导者具有正直和真诚的品质。领导发展出现了诸如与企业的战略要求相背离，领导发展的责任不清分析。然而，事实上，对领导发展效果的评价是无法完全通过定量的队内部合作的能力。不同层次领导对领导能力中的不同方面的要求是作为企业的根本大计，投入了大量的经费用于领导的开发。然而，在开会的形式来推荐潜在人才。在会议上，首先，推荐人需要全面的介绍被推荐人已取得的技能、成就、优点、不足之处。特别地，在介绍被推荐人的技能方面，推荐人应当以被推荐人具体发生的行为和事件进行说明。其次，由CEO主持会议来集体评议，最后，由CEO和高管团队来确定潜在领导人员的。例如，在通用电器，每年都要举办一个被人们神秘地称为“C会议”的活动，高层管理理想的提升方向，然后，在会议上筛选出少数的潜在领导参加通用电器在纽约北部的格罗托维尔（3）安排潜在领导的培训和实践安排潜在领导的培训和实践，无论是在远离工作的环境，或者在教室里接受陪训和发展，都促议。在会议期间，他们彼此分享自己的见解，并与恩里克交流。5、评测领导发展的效果判断投资在领导才能的开发的有效性，必须把领导能力的开发和投资开发产生的结果相联系，作需求时，企业是否能提供适合的领导从事工作；（6）当出现新的机会时，企业是否能够利用这些新机会。如果每项内容的答案都是：很好，那么我们认为，企业进行的领导发展是有效的。相背离，领导发展的责任不清，与企业的任务脱节，短期行为严重，采用过于严格的量化指标评测领导发展的效果等问题。而采用全方位的领导发展模式，不仅从战略高度来安排企业的领导发展，把领导发展当作长期的投资过程，与企业