管理现代人力资源管理体系人力资源管理学资料

.的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的薪资调整和薪资统计报表是采用手工管理还是计算机程序管理。第四薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用部分：薪资总额管理薪资总额是指企业各类人员的工资、津贴等基准的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的薪资调整和薪资统计报表是采用手工管理还是计算机程序管理。第四薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用部分：薪资总额管理薪资总额是指企业各类人员的工资、津贴等基准薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位不同的薪酬水平。第二步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决薪资制度管理（建立和改进）建立完善的、规范的、行之有效的薪资的自然结果，同时又以职位说明书为依据。在国际上，比较流行的如背景：薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位不同的薪酬水平。第二步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决薪资制度管理（建立和改进）建立完善的、规范的、行之有效的薪资的自然结果，同时又以职位说明书为依据。在国际上，比较流行的如薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。准备工作：要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要做以下准备工作：第一步：职位分析职位分析是确定薪酬的基础。结合公主管合作编写职位说明书。第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。第二步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，设计工作：一个完整的薪酬管理体系，应该包含以下内容：..薪资调整和薪资统计报表是采用手工管理还是计算机程序管理。第四管理制度，Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法的自然结果，同时又以职位说明书为依据。在国际上，比较流行的如第一部分：薪资支付手段薪资调整和薪资统计报表是采用手工管理还是计算机程序管理。第四管理制度，Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法的自然结果，同时又以职位说明书为依据。在国际上，比较流行的如第一部分：薪资支付手段薪资支付的方法；薪资支付的规定；薪资支付的程第三部分：薪资调整每年定期的调整员工薪资水平的操作方法和程序实施工作：一个好的薪酬管理体系，要高效率的实施并取得预期的效果，还应该包含以下内容：第二部分：薪资管理手段员工薪资档案、薪资计算、薪资调整和薪资统计报表是采用手工管理还是计算机程序管理。第四部分：薪资总额管理薪资总额是指企业各类人员的工资、津贴等基准内收入和奖金、加班、津贴、第五