绩效实施与管理

绩效管理实务张博第五章绩效管理的过程〔二〕：绩效实施与管理绩效实施与管理中的误区持续的绩效沟通绩效信息的收集绩效管理中的一线经理绩效实施与管理中的误区误区一：把绩效考核等同于绩效管理绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一局部；绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地对待问题，有效规划企业和员工的未来开展，而绩效考核那么是回忆过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理有着完善的方案、监视和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩大小；绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核那么使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。绩效实施与管理中的误区误区二：重考核，轻沟通

绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反响沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：绩效方案、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反响面谈四个局部。绩效实施与管理中的误区误区三：实施主体角色错位〔参考教材P24页〕

总经理：赞助，支持，推动绩效管理向深入开展。在这里需要提醒大家的是，绩效管理是企业的“一把手工程〞，没有总经理的支持，绩效管理是不可能获得成功的；

人力资源部经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的培训、咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种参谋或咨询师的角色，是教练而非球员；绩效实施与管理中的误区误区三：实施主体角色错位

直线部门经理：执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进展指导，同时对员工的绩效水平进展反响。那些认为绩效管理是人力资源部的事情的直线经理们需要注意了，其实绩效管理更大的责任是承载在您们的身上，您们是执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴，因为如果下属员工的绩效未能完成，您们的绩效也是不可能完全实现的。所以，从现在开场您们应该立即转变思想观念，力争和您们的员工做最亲密的绩效伙伴。

员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场"警察与小偷的博弈"，科学的绩效管理更是无从谈起。绩效实施与管理中的误区误区四：绩效考核只是一种奖惩手段

在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进展优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的表达，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一局部，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织构造，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的开展方向进展修正，从而获得更多的开展时机和更大的开展业绩。绩效实施与管理中的误区

误区五：只要考核体系合理，考核结果就公正

在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到假设干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、比照效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准那么进展定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要及时地向公司各级主管传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。绩效实施与管理中的误区误区六：考核敌不过情面越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。造成这种情况的主要原因可能有：〔1〕绩效考核相关培训不充分。〔2〕绩效考核没有得到高层领导实际的支持；〔3〕绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；〔4〕人际关系因素的影响；〔5〕各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；〔6〕“对事先对人〞的惯性与文化。绩效实施与管理中的误区误区七：绩效管理就是要时刻关注员工工作的过程，监视、检查员工的工作绩效管理往往是一种目标管理，经理人员应该主要花精力关注的是员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况，对于具体的工作过程，不必要过分细致的关心。如果经理人员管得过细，员工就会有一种不被充分信任的感觉。绩效实施与管理中的误区误区八：认为花费时间做记录是一种浪费在绩效实施的过程中不做记录，一方面，在绩效评估时对工作表现的记忆不够清晰，容易造成对事实的歪曲；另一方面，在与员工进展沟通时，没有足够的事实依据在手中，容易引起争议。在制定了绩效方案之后，绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：一是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。持续的绩效沟通绩效沟通的目的〔三点〕通过持续的沟通对绩效方案进展调整员工需要在执行绩效方案过程中了解到有关的信息〔1、关于如何解决工作中的困难的信息、2、关于自己做得怎么样的信息〕经理人员需要得知有关的信息持续的绩效沟通我必须从员工那里得到哪些信息？我必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成工作目标？我必须从经理人员那里得到什么样的信息或资源？我必须向经理人员提供哪些信息，以保证更好的完成我们的工作目标？经理人员员工绩效沟通的内容〔依经理人员和员工的需要来确定沟通前，经理人员和员工都需要反思的问题〕持续的绩效沟通沟通的方法正式沟通的方法：书面报告：是员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展情况。弥补书面报告的缺点主要可以从几个方面着手：第一，将书面报告的方法与面谈、会议或等口头沟通的方式结合在一起，将单项的信息沟通转变为双向的信息沟通。第二，简化书面报告中的文字工作，只保存必要的报告内容，防止繁琐、官僚的形式。第三，充分利用现代化的信息交流手段，提高信息交流的速度和效率，增强实时性。持续的绩效沟通沟通的方法正式沟通的方法：会议沟通：可以提供更加直接的沟通形式，而且，可以满足团队交流的需要。在会议沟通中，应该把握的必要原那么：1、注意会议的主题和频率，针对不同的员工召开不同的会议。2、运用沟通的技巧形成开放的沟通气氛，不要开成批判会、拌嘴会。3、合理安排时间，以不影响正常的工作为宜。4、在会议上讨论一些共同的问题，不针对个人。如何进展有效的会议沟通——详见教材P124页持续的绩效沟通沟通的方法正式沟通的方法：面谈沟通：一对一在绩效实施过程中进展面谈沟通，应注意的几个问题：第一，力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向。第二，多让员工谈自己的想法和做法。第三，及时纠正无效的行为和想法。第四，让员工认识到主管人员的角色。思考：正式沟通几种方法各自的优点、缺点持续的绩效沟通沟通的方法非正式沟通的方法：〔优点有哪些？〕走动式管理开放式办公工作间歇的沟通非正式的会议持续的绩效沟通沟通的方法设计：假设你作为销售部经理，请为你管理的部门设计绩效沟通方式。要求：1、设计你的沟通目的；2、表达该部门员工工作、个性特点；3、表达你的绩效管理及沟通特点、发挥你相应的作用；4、到达既提升员工、部门绩效，又使员工满意。为什么要收集绩效信息提供绩效评估的事实依据提供绩效改善的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益保护收集绩效信息的方法观察法工作记录法他人反响法绩效信息的收集收集绩效信息的内容工作目标或任务完成情况的信息来自客户积极的和消极的的反响的信息工作绩效突出的行为表现绩效有问题的行为表现收集信息是应注意的问题让员工参与收集信息要有目的的收集信息可以采用抽样的方法收集信息要把事实与推测区分开来绩效信息的收集关键绩效指标

员工不喜欢什么样的管理者？主管人员在别人面前批评某个员工把坏情绪发泄到员工身上与下属缺乏沟通的主管人员言行前后不一致的主管人员总以老眼光看人的主管人员绩效管理中的一线经理

如何让员工更满意？如何给予员工更多的满意因素走出自己的办公室，到员工中间去，会发现员工更多的成就明确指出要称赞的行为，而不是笼统的说“你做得很好〞经理人员应该经常给员工一些正面的建议给予员工的肯定要及时，肯定员工的同时帮助员工设立更高的工作目标绩效管理中的一线经理

如何让员工更满意？获得员工满意的几个具体的鼓励技巧表示出对员工工作成果的兴趣和关注学会说“谢谢〞对员工及时改正错误表示赞赏提供倾听下属意见的时机绩效管理中的一线经理如何在绩效管理过程中与员工沟通？要描述事实正确运用公开反响与个别反响怎样表扬员工如何给员工负反响反响应该是具体的、直接的、及时的绩效管理中的一线经理如何在绩效管理过程中与员工沟通？绩效管理沟通中的几个原那么沟通是一个双向的过程防止问题的出现或及时解决问题定期或非定期、正式或非正式地就某个问题专门对话沟通过程中必要时也可形成文字记录，必要时经双方签字认可绩效管理中的一线经理如何在绩效管理过程中与员工沟通？反响时应该注意的几个问题要描述事实，不要轻易作出判断性评估，尤其不能扣大帽子正确运用公开反响与个别反响合理运用表扬掌握恰当的负反响技巧——BEST原那么P143页反响应该是具体的、直接的、及时的绩效管理中的一线经理一线经理如何辅导员工？为什么要辅导员工帮助员工获得成功确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战帮助员工提高能力使员工改进工作行为，以符合公司的要求帮助员工加强某一特定领域的业绩表现认同员工良好的业绩，鼓励员工保持良好的工作表现绩效管理中的一线经理一线经理如何辅导员工？辅导员工时应注意的问题对员工信任辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进展辅导注意挖掘员工的潜能给员工独立工作的时机注重提升员工的能力将传授和启发相结合员工绩效表现出色时也应该辅导绩效管理中的一线经理一线经理如何辅导员工？三种根本的辅导具体指示型辅导——对那些完成任务所需的知识技能比较缺乏的员工方向引导型辅导——对那些根本掌握完成任务的知识技能，但有时还会遇到一些特殊的情况无法处理鼓励型辅导——对那些具有完善的知识