职位与薪酬概论

1一、职位薪酬概述二、工作分析(job/positionanalysis)三、职位评价(job/positionevaluation)四、薪酬调查(marketsurvey)五、结构化设计(paystructure)第五章职位与薪酬“职位评价是研究职位的自然属性，确定职位的相对价值〞。——佚名2一、职位薪酬概述1.职位薪酬：一种传统且主流的方式职位薪酬，顾名思义就是一种以职位为根底的薪酬方式。职位薪酬体系所包含的职位分析和职位评价等技术，既为职位薪酬的主流地位提供了技术支持，也能够为其他新的薪酬方式提供方法根底。薪酬体系的开展历史20世纪50-60年代70-80年代90年代至今经济形势基本稳定，变化不大变革逐步出现持续、快速的变革主要方法单一的职位评价体系+有限的市场调查标准化的职位评价体系+细致的市场调查多样化的技术（技能/胜任力体系，聚焦的市场调查，计算机模型等）目标导向基于职位的内部公平性基于职位的内部公平性+基于市场价值的外部竞争性基于个人成就的内部公平性+基于市场价值的外部竞争性薪酬方式职位薪酬体系职位薪酬+绩效薪酬能力薪酬+绩效薪酬3一、职位薪酬概述2.中国的现实需要：打好职位体系根底，完善职位薪酬机制我国职位根底不完善，表达在薪酬上，各种问题比较突出：〔1〕长期以来，人们大多关注工作的政治等级属性，而忽略了职位本身的自然属性，“职位〞的概念根本上是缺失的。〔2〕由于缺乏职位体系作为根底，对职位的评估也就无从谈起，工资体系的结构性差异也就难以得到更加科学和细致的表达，制度内工资等级差异很小，不能表达职位的价值和工作绩效的差异。〔3〕由于职位体系，特别是标准化职位信息不完善，使得不同职位之间市场工资率的可比性较差，工资水平的外部参照性也就不强。〔4〕职位体系根底和职位信息建设不完善导致的额内部差异性不合理和外部参照性不强，很容易产生工资调整的随意性很大的后果，管理通常为运动性管理而非制度管理。打好职位体系根底，完善职位薪酬机制，正是当今中国推动薪酬管理实践开展的现实之需和主题之路。4Position/jobPayfor……?PricePersonPerformance工作〔职位〕分析〔position/jobanalysis〕职位评价〔position/jobevaluation〕工资结构设计〔paystructure〕薪酬调查-工资水平〔marketpricereference〕〔0〕提供根本的、完整的有关职位的信息，作为职位评价的素材和依据给职位定价〔1〕：评估组织内部各职位的“相对价值〞形成结构化的职位价值体系〔3〕：形成有机的、具有内部一致性的工资结构给职位定价〔2〕：通过薪酬调查获得薪酬水平的外部参照系一、职位薪酬概述3.设计职位薪酬〔工资结构〕的根本步骤5二、职位分析1.职位分析概述

职位分析，又称工作分析，简单地说就是对于职位相关的整体信息和关键信息进行系统整理和准确描述的过程。

这个过程包含了对职位信息进行收集、分析、界定和综合的一系列活动，进而明确规定职位所包含的任务及任职者成功完成工作所需的技能、知识、能力和责任，并最终形成标准化、标准化的书面描述文本，即职位说明书。6二、职位分析〔1〕几个根本概念概念含义微动作是最基本的工作单元，涉及基本的动作，如触及、抓起、安置或放下一个物体。工作要素两个或两个以上微动作的集合，通常被视作一个整体，如抬起或运走一个物体。任务由一个或多个元素组成，构成员工工作绩效中的逻辑和必要步骤的一种清晰活动。任务在人们为了一个具体的目的而付出体力活智力上的努力时被完成。职责相关联的任务构成一项工作的职责。可以把任务看成是职责的子集，也就是说，一项职责中可以包括一项或多项任务。责任履行职责过程中所应尽的义务。职位构成一个员工全部工作安排的任务和责任的集合，其最关键的含义在于：一个职位对应着一位任职者。工作主要任务和责任相同的一组职位形成一种工作。与职位和任职者一一对应不同，一种工作可以对应一个或多个任职者。工作族一组性质和内容相似的工作可组成一个工作族，如管理类职系、销售类职系、研发类职系，等等。职业一组相似的工作或工作族可称为一种职业。

麦当劳法式炸鸡的九个步骤１、翻开一袋生鸡块；２、装半篮子生鸡块〔由于人工操作可能会出错，在麦当劳这一步骤通常由机器完成。在多数地方这一任务由人完成〕；３、将篮子放入深油锅中；４、按下计时器按钮，记录烹饪时间；５、扮演巴甫洛夫实验狗〔pavlov’sdog〕——当蜂鸣器发出警报声时将篮子从油锅中撤出，同时将篮子反转过来使鸡块落入空盘子中。请注意，完成这一步骤需要双手并用，此时的油脂可能是翻滚着的。不要让一滴油脂滴落在地板上，否那么余下的时间你将会在滑腻的地板上溜冰而不是行走了；6、给炸完的鸡块加盐；7、按下另一个提示鸡块冷却时间的按钮，七分钟后机器会给出冷却时间结束的信号；8、检查屏幕上关于下一个步骤需要装入多少鸡块的提示；9、将一定数量的鸡块装进相应的食品盒，并将食品盒放到托盘上。79/25/20238二、职位分析〔2〕职位分析提供的主要信息职位分析所要答复的根本问题做什么指从事的工作活动，主要包括：任职者所要完成的工作内容；任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品；任职者的工作结果所达到的标准。为什么做指任职者的工作目的，即这项工作在整个组织中的作用，主要包括：做这项工作的目的；这项工作与组织中的其他工作有什么联系；对其他工作有什么影响。谁来做指对从事该项工作人员的必备要求，包括：身体素质要求；知识与技能要求；教育与培训要求；经验要求；个性特征要求等。何时做指在什么时间从事各项工作活动，主要包括：那些工作活动是有固定时间的；在什么时候做；哪些工作活动是每天必做的；哪些工作活动是每周必做的；哪些工作活动是每月必做的。在哪里指从事工作活动的环境，主要包括：工作的自然环境，包括地点（室内或户外）、温度、光线、噪音、安全条件等；工作的社会环境，包括工作所处的文化环境、工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境稳定性等。为谁做指在工作中与其他职位发生的关系及相互之间的影响，主要包括：工作要向谁请示和汇报；向谁提供信息或工作结果；可以指挥和监控何人。如何做指任职者怎样从事工作活动，以获得预期的结果，主要包括：从事工作活动的额一般程序或流程是怎样的；工作中要使用哪些工具，操纵什么机器设备；工作中涉及的文件或记录分别有哪些；工作中应控制的关键环节是哪些。9二、职位分析〔3〕职位分析的根底性意义职位分析支持其他人力资源管理模块的根底性功能人力资源管理模块职位分析的基础性功能人力资源规划组织要确认是否有合适数量的职工在合适的时间、合适的位置上为组织和客户创造最大的价值。职位作为与任职者直接匹配的单元，能够为整体或局部的人力资源规划提供完整的职位体系和信息基础。员工招聘职位分析有助于制定出符合工作要求的人员录用衡量标准，客观、公正地评价求职人员，避免经验主义，降低面试和录用工作中的误差。人员配置职位分析所提供的信息有助于组织和个人了解工作特征与职位要求，提高人与工作匹配的适应性，使每一个员工在他既能胜任、又符合自己特点的工作中发挥作用。员工培训职位分析提供了任职资格的要求，这是每一个上岗员工在知识、技能、态度、行为、价值观等方面的最低绩效标准。根据这个标准，可以判断员工与工作要求的差距，从而可以帮助我们决定是否可以通过培训干预来提高工作绩效；同时，还可以帮助我们进行培训需求分析，确定培训方针、培训内容和培训方式，决定参训人员，衡量培训效果等。薪酬与考核一方面，职位分析能够帮助我们分析职位在组织中的相对价值，以及职位在相关的劳动市场上的价值，从而明确职位等级；另一方面，职位分析可以帮助我们确定一项工作的具体内容，根据这些内容，制定出符合组织要求的绩效标准，然后，依据这些标准对员工工作的有效性进行考核。组织结构设计职位分析能够完整地描述工作识别信息、工作概要、工作职责与责任，以及任职资格标准等信息，管理者可以在此基础上进行职位分类。工作描述和职位分类是随着组织战略调整而进行修订的。通过调整工作内容、工作职责、工作关系等方面，能够明确组织绩效的额调整标准，调整组织结构，促进组织实现战略调整。10二、职位分析2.职位分析的操作程序〔1〕准备阶段①明确职位分析的目的②确定所要收集的信息类别③选择职位分析的对象④建立职位分析小组⑤制定职位分析的标准⑥对职位分析工作的开展进行宣传〔2〕收集整理阶段①选择信息来源②按照选定的方法和程序进行信息收集工作③对收集到的数据及资料进行分析〔3〕形成分析结果阶段〔4〕进行结果反响阶段11二、职位分析3.职位分析的方法〔1〕职位分析方法的分类上行分析法下行分析法定性法定量法具体方法工作日志法重要事件分析法工作描述法等访谈沟通法观察法职位分析问卷调查法工作日志法核对法职位分析问卷调查法功能性分析法美国劳工部职位分析法等适用范围对现有职位进行规范的情形公司业务转型或者公司组织设定职位描述的时候12二、职位分析3.职位分析的方法职位分析方法与人力资源管理用途的关系说明工作说明考核面试工作评价培训方案绩效评价系统职业生涯工作实践法√√√√典型事例法√√√√观察法√√√访谈沟通法√√√√职位分析问卷调查法√√√√√√√133.职位分析的方法〔2〕几种职位分析方法介绍①访谈沟通法：一种应用最为广泛的职位分析方法。②观察法：由职位分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象的作业活动进行直接观察，收集其工作的内容、原因、方法、程序、目的等信息。③工作日志法：由每个职位的员工填写工作日记表，要求对每件事情按照时间顺序以日志的形势进行详细的记录，不管这些事情是本职工作之内还是本职工作之外的。④职位分析问卷调查法：通过问卷调查来获取职位信息进而完成职位分析的方式。⑤美国劳工部职位分析法：理论根底是人与工作的关系理论。⑥功能性分析法：又叫职能分析法。其他职位分析方法还包括核对法、工作实践法、典型事件法和工作描述法等。二、职位分析14二、职位分析各种职位分析方法的优缺点职位分析方法优点缺点访谈沟通法：通过有技巧的访谈获得职位信息。应用最为广泛，适用性强，简单迅捷。可以追踪深度访谈，弄清问题。可以发掘出其他情况下不可能了解到的情况，如工作经验、任职资格等。提供了机会，可以向被调查者解释职位分析的必要性和功能。提供了一个让员工释放不满和挫折的机会，这些信息通常情况下不被重视。访谈法受无意识或主观的影响，容易导致信息失真和扭曲。职位分析者的水平（所提问题质量）影响信息的收集。问题回答者出于自身利益的考虑不愿意合作，或有意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。由于打断了工作执行者的日常工作，可能会带来一些生产损失。观察法：在工作场所针对某些特定对象的作业活动进行直接观察，从而获得职位信息。与工作的实际状态接触细腻，了解广泛，如工作活动、非正式行为、士气、价值观等隐含信息。难以对周期长的工作和脑力劳动者进行直接观察。难以观察那些偶然发生但非常重要的工作。难以获得任职资格方面的信息。要求观察者对实际操作有足够的经验。工作日志法：通过任职者自己填写工作日志来获得和分析有关职位的具体信息。信息可靠性高，费用低，提供一幅非常完整的工作图景。适用范围小，只适用于工作循环周期短，工作状态稳定、无大起伏的职位。信息正力量大，归纳工作烦琐。要求任职者认真填写，可能会影响正常工作。职位分析问卷调查法：通过职位分析问卷调查来获取职位信息。快速、高效地从一大群员工中获取信息。可用于数量众多的情形，节约时间和费用。可在工作之余填写，不会影响工作。可用于多种目的用途。设计问卷和测算花费较大，耗时过多。如果不做统一说明，会因为理解差异而产生信息误差。因此要求问卷设计简明、具体。15二、职位分析各种职位分析方法的优缺点职位分析方法优点缺点核对法：通过对照事先拟定的工作清单对时机工作活动情况进行核对来确定职位信息。结构化程度高，使用方便拟定很困难，很难包容工作的全部内容，也发现不了一些隐含的工作变量。工作实践法：职位分析者通过实际从事被研究的职位而完成对职位的分析。可以了解工作的时机任务以及在体力、环境、社会方面的要求。不适用于哪些需要进行大量训练才能掌握或有危险的工作。典型事例法：又叫重要事件分析法。收集员工工作中典型行为和重要事件的完成情况，已完成对职位的分析。由于重要事件往往涉及其他部门或者外界，所以对重要事件的分析更能清楚地明确员工的职权范围和工作关系。整理分类需要大量的时间，还可能遗漏一些不明显的工作行为。工作描述法：与工作日志法；类似，它是由员工进行口头工作描述，职位分析者进行提问并记录的一种方法。适合不便于随时进行工作记录的员工，如经常在外奔波的市场人员等。可控性差，受主观因素的影响较大。16AA1A2A3组织设计是对组织专业功能进行系统规划和组合，完成的是组织功能“面〞的设置；工作〔职位〕是功能“面〞上更〔最〕小的专业功能单位：“点〞；流程是“面与面〞〔主业务流程〕、“点与点〞〔具体工作流程〕之间发生功能互动的联系机制：“线〞。将组织功能与流程细化落实为职位权责及职位任职者要求等根本方面，并将相关信息进行系统表达所形成的文本，就是通过“职位分析〞所完成的职位说明书。二、职位分析17工作的识别工程：工作概要与设置目的工作在组织中的位置；工作任务、内容及权限；工作的环境与条件；任职资格条件；其他特定信息：如考核指标、薪酬标准、培训工程等等。一般来说，一份完整的职位说明书应包括以下根本工程所涵盖的相关信息：当然，在保证以上根本内容完整的根底上，写作者可根据企业的具体要求，对职位说明书的内容结构和样式进行具体的设计。样例职位分析职位名称职位识别职位一览表基本职能1.职位名称.2.职位识别.3.基本职能.4.职位一览表.职位分析1.XXX2.XXX3.XXX4.XXX1.XXX2.XXX3.XXX4.XXX189/25/2023注册护士的职位说明199/25/2023209/25/2023219/25/2023职位说明的核实

100年前的护士职位说明229/25/2023231.职位评价的含义：在职位分析所提供职位信息的根底上，对职位的价值进行评估，建立组织的职位价值序列。2.职位评价的用途①为更简单、更合理的工资结构提供根底。②为对新设或变更的职位进行分类提供一种统一的方法。③为与其他组织的职位和工资率进行比较提供一种方法。④为衡量员工绩效提供根底。⑤为解决工资争议提供一种统一的标准方法作为依据。⑥向为更高级别职位奋斗的员工提供鼓励。⑦为工资谈判提供信息。⑧提供职位关系数据，以进行内部和外部人员甄选、制定人力资源规划、开展职业管理以及执行其他人事职能。三、职位评价243.职位评价的操作程序〔1〕确定职位评价的目的〔2〕确定评价方案〔3〕选择适宜的评价方法〔4〕实施职位评价why：职位评价的根本目的是要确定组织内部各职位的“相对价值〞，并以之作为薪酬结构的根底。who：企业在设计薪酬进行职位评估时，一般会聘请外部专家参与〔增加说服力、转移可能在薪酬问题上产生的企业内部矛盾〕，企业内部的HRM人员辅助参与，方案完成后负责实施。三、职位评价254.职位评价的主要方法how：职位评价的根本方法主要包括：排序法：根据职位在组织中取得成就的相对价值以及奉献来对其进行排序的方法。实际工作中一般采取交替排序法和配比照较法。〔1〕交替排序法：按照职位相对价值大小交替进行排序。〔2〕配比照较法：把所有需要评价的职位排列在一起，两两进行比较。排序法的局限性：〔1〕缺乏客观、具体和可量化的比较因素。〔2〕应用范围受到限制。〔3〕对评价者的要求比较高。建议：〔1〕建立明确的职位说明书。〔2〕明确评价要素。〔3〕当按照不同的评价要素对职位进行屡次评价时，可以按照每次的结果赋予职位相应的分数，然后把不同结果中每个职位的分数加总取平均值，最后按照平均分数为职位排序。三、职位评价264.职位评价的主要方法how：职位评价的根本方法主要包括：归类法：按照一定的评价标准和要求把需要评价的所有职位并入几类。在这里我们讲的职位分类法，就是把职位分成几个大的等级，而每个等级的“标准〞就是等级说明书规定的内容。等级说明书的关键在于比较要素的选取。一般注意两点：〔1〕所选取的要素一般都是所要比照职位的通用因素。〔2〕所选取的要素一般具有稳定性，通常不会随着外部因素的变化而轻易改变。与排序法相比，归类法有明确的等级说明书，其归类结果更具有客观性；评价者可以随时中断职位评价而不会影响评价结果，为评价过程创造了时间弹性。问题：〔1〕等级说明书的撰写一般比较麻烦，制定者需要全方位地衡量和考虑。〔2〕一份明确的职位说明书往往很必要。三、职位评价274.职位评价的主要方法how：职位评价的根本方法主要包括：薪点法〔最常用〕：又叫要素计点法，是通过计算出每个职位客观的点数值来比较不同职位价值大小的评价方法。薪点法的三个关键特点：〔1〕基于报酬要素〔payfactors〕〔2〕报酬要素被分解、分级，成为可量化的标尺〔3〕报酬要素之间有权重设置〔不同要素对职位价值有不同的奉献〕步骤：〔1〕职位分析；〔2〕选取报酬要素；〔3〕报酬要素的等级划分；〔4〕报酬要素的权数分布；〔5〕计算职位点数。example：举一个例子：Hay的职位评估体系及其应用方法三、职位评价28Hay职位评价系统的“报酬要素〞及其“评分表〔标尺〕〞付酬因素付酬因素定义子因素子因素释义技能水平要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）职务对后果形成的作用该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定投入：技能过程：解决问题〔的能力〕产出：职责履行与实现表1-报酬要素描述表29管理诀窍人际技能起码的相关的多样的广博的全面的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的专业理论知识基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等业务的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等业务的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等业务的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608基本专门技术152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟练专门技术2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通专门技术2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400权威专门技术3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001800表2-对“技能水平〞的评分表：30思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-100表3-“解决问题的能力〞评价表：备注：表中数值为百分比31职务责任大小等级微小少量中量大量对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动自由度有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指导的132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指引304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112表4-对“职责〞的评分表：32图5-报酬要素的权重选择：技能与解决问题的能力职务责任上山型平路型下山型〔40%+60%〕〔70%+30%〕〔50%+50%〕不同的职位类型对应不同的权重选择：如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形〔上山型〕如会计、技工等工作职位的情形〔平路型〕；如工程师、营销员等工作职位的情形〔下山型〕；33Hay’s的计分方法：将以上的报酬要素设为：T---专业理论知识〔科学知识、专门技术及操作方法〕M---管理诀窍〔方案、组织、执行、控制及评价等管理诀窍〕H---人际技能〔有关鼓励、沟通、协调、培养等人际关系技巧〕Q---解决问题能力〔百分比值〕F---行动自由度I---职务对后果形成的作用〔行为后果影响〕R---职务责任〔风险责任〕将两大块要素的权重设为：γ：技能与解决问题能力的权重β：职责实现的权重γ=β：平路型；γ>β：下山型；γ<β：上山型计分方法：职位点数得分P=S*〔1+Q〕*γ+A*β技能水平得分S职责得分A34课堂小练习基于前面举例的职位说明书，我们大家一起来用Hay的职位评价系统对以下几个职位进行评价：所评职位技能得分S解决问题得分Q（%）权重γ职责得分A权重β职位评价得分P=S*（1+Q）*γ+A*β销售总监人力资源经理IT工程师商务秘书出纳35基于以上的方法，对企业的样本职位完成评估后，最高价值职位的点数可设为总点数，就经验数值来看，一般大企业600至1500点，3000人企业800点，5000人企业1000至1500点，2、3万人企业2000点以上。我们可以基于评估结果对职位进行排序，并可将职位分数大致相等〔设定一个区间〕的职位归为一个等〔grades〕：由职位评价得出的职位价值排序职位价值等：五36职位评价的目的是要对组织职位进行内部相对价值的排序，而薪酬调查要解决的根本问题那么是要为职位价值找到外部市场价格作为基准或参照。企业一般会根据薪酬调查获得的数据信息及市场薪酬线来描绘企业自身的薪酬政策线，选择自己的薪酬水平策略。企业主要有四种薪酬水平策略：〔1〕领先型策略：常常以比市场平均薪酬水平高出25%来界定。高成长企业、垄断性企业或极具竞争力的企业一般采用这种策略。〔2〕跟随型策略：企业最常用的策略，企业的薪酬水平与相关劳动力市场的平均薪酬水平相似。〔3〕滞后型策略：企业的薪酬水平落后于相关劳动力市场的平均薪酬水平，常常以市场平均薪酬水平的75%来界定。〔4〕混合型策略：指薪酬水平是浮动和权变的，它可以根据组织的战略、环境、文化、开展时期等因素进行调整。四、薪酬调查37在操作中，市场调查的结果是要得到一条市场工资率曲线〔marketrateline〕，作为企业工资政策曲线〔paypolicyline〕的参照和基准。注意：MRL是往往是取市场工资率分布的中位数/median或〔均值/mean〕。在制定工资政策曲线时，一个重要的操作性环节是要将职位评价得出的点数和市场工资率数据进行对应换算或回归拟合。PPL与MRL之间的关系选择即企业的工资水平选择：PPL在MRL上方：领先策略〔lead〕PPL在MRL下方：滞后策略〔lag〕PPL与MRL重合：跟随策略〔follow〕PPL与MRL交叉：组合策略〔combination〕市场工资率职位等MRL=PPL（跟随）PPL（领先）PPL（滞后）PPL（组合）四、薪酬调查38工资结构〔paystructure〕的设计，就是设计好三个关键点：〔1〕确定薪等〔grade〕〔2〕确定每个薪等对应的工资幅度〔range〕〔3〕确定相邻薪等之间的重叠〔overlap〕ABCDEFGHIJKLMNOP薪酬结构工资（美元）12345薪等涵盖的职位最小值中位线最大值最小值最小值最小值最小值中位线中位线中位线中位线最大值最大值最大值工资政策线最大值5个薪等〔5paygrades〕薪酬区间〔payranges〕重叠〔overlap〕五、结构化设计39〔1〕确定薪等(paygrades)分等的目的是对价值相同或相近的职位进行归并，归入同一薪等；就是为职位价值划分出一系列区间。前面已经说到，这一过程是通过职位评价得出的职位价值排序完成的。确定薪等要考虑的因素：组织规模/职位数量的多少〔其他条件既定，一般而言职位数越多，薪等越多〕；组织层级〔一般而言，组织层级越多薪等越多，组织越趋于扁平化薪等相对较少〕；职位评价得分的总点值越高，一般来说薪等越多；管理与企业文化倾向〔一般而言，企业文化倾向于收入差异较大，薪等较多；倾向于平均那么薪等可设得少一些〕；行业性质〔一般而言，智力和能力密集型的产业往往采用的灵活的团队方式工作，组织层级相对扁平，薪等数相对较少〕；工作性质〔一般而言，创造性、灵活性、技术性较高的职种内其职位薪等相对较少；规那么性较高的职种内其职位薪等相对较多〕；如果一个薪酬结构中薪等少于5个，即可认为是“宽幅化〔broadbands〕〞的工资结构。40〔2〕确定薪等幅度〔payrange〕，也叫“薪级〞、“薪幅〞Payrange就是指一个薪等最高值与最低值之间的幅度。设计薪幅要考虑的因素主要有：管理与文化倾向：一般来说越倾向于表达差距，range越大；组织中的职位层级：一般来说职位的等级越高〔职位价值越大〕，range越大；因为等级越高职位上的任职者，他们基于职位等级获得晋升的空间和时机越小，因此只能通过拉长range来鼓励他们；期望的人员层级分布：如果企业需要某层次人员在其相应职位等级呆的时间较长，那就可以通过拉长range来鼓励他们留在原来的薪等里；如果需要鼓励人们向更高的职位等级提升，那就可缩短range41确定range的步骤：第一、基于市场工资率曲线〔MRL〕，或工资政策线〔PPL〕确定range的中值〔Midpoint，一般使用中位数〕；第二、综合以上提到的各种因素设定range的幅度比率，一般以百分比表示〔β〕，这个值可以通过设等〔grade〕时各等内的职位价值差距来初步设定，将该薪等