江西XX酒有限责任公司工作分析和岗位评估项目工作汇报

江西四特酒有限责任公司

工作分析和岗位评估工程工作汇报Monday,September25,2023目录一、工程进展回忆二、工作分析工程过程和成果三、岗位评估工程过程和成果四、下一阶段工作思路工程时间安排注：工程正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和方案进行调整〔4人12周时间〕工程启动第一次汇报第二次汇报第三次汇报终期汇报123456780阶段一阶段二阶段三阶段四9101112工程启动管理诊断工作分析与编写关键岗位说明书绩效管理体系方案设计岗位价值评估与外部薪酬分析编写绩效考核制度能力与态度考核指标及标准制定薪酬体系方案设计编制薪酬管理制度组织结构优化部门职责界定组织编写各部门、岗位KPI指标体系方案与操作培训目录一、工程进展回忆二、工作分析工程过程和成果三、岗位评估工程过程和成果四、下一阶段工作思路战略规划组织结构、业务流程工作分析-岗位说明书岗位评估薪酬管理人力资源开发绩效管理人力资源管理核心人力资源管理框架分析工作分析工作分析用以确定该岗位的任务、责任、权限、与其它岗位的关系以及该岗位的任职资格要求的研究过程。什么是工作分析什么是岗位岗位在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名员工承担假设干项任务，并具有一定的职务、责任和权限时就构成一个岗位。组织机构部门部门部门岗位岗位岗位岗位岗位岗位工作分析是开展现代人力资源管理的根底公司目标公司经营活动对岗位提出要求对组织提出要求对人员提出要求现在的岗位设置是否合理现在的组织能否适应什么样的人员适宜？工作分析层层分解层层分解公司使命部门职责岗位职责缺乏沟通与理解也是理顺内部管理的必要手段工作分析可以推动组织改进和职责优化很多公司希望通过进行系统的工作分析工作，来理清组织中繁多的交叉职责，特别是这其中的重叠局部系统的工作分析工作还是一次很好的上下沟通的时机，使管理者有时机倾听下属的改进意见推动对岗位内涵的理解通过实施工作分析并推广工作分析的成果，将有助于建立管理者和任职者对岗位的共同理解任职者的角度管理者的角度二者一致的认可工作分析的结果是岗位说明书根本信息主要职责工作权限任职资格工作关系岗位总体目标工作分析的运用和影响工作分析确定工作职责确定工作任务明确岗位权限岗位技能要求知识要求……影响/决定工作目标确定招聘和选拔岗位评估绩效管理薪酬管理……人力资源规划组织结构图职责的分配高层的意见……工作分析的程序收集岗位信息其它可能的岗位信息收集方法整理职责分配分析、沟通和编制书面文件……岗位说明书管理者与任职者的一致理解优化职责分配输入过程输出计划阶段设计阶段信息收集信息分析结果表达通常会经历下面5个阶段岗位信息调查问卷包含的内容根本情况岗位名称 岗位编号所属部门岗位编制人数岗位总体目标工作职责工作权限工作联系－直接上级和直接下级－内部联系和外部联系任职资格－教育背景－工作经验－知识技能－个人素质－从业资格－工作环境在工作分析过程中，首先要对工作进行概述，形成岗位总体目标目标数量质量效劳限制政策原那么准那么监督管理岗位存在的理由组织指导推荐方案操作活动为最大限度地利用销售资源增加销售额,扩大市场产品形象在指定的销售范围区域内,和公司政策规定指导下制订销售策略,观察,监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠。为了做什么在例：销售经理并定义工作职责，找出本岗位工作职责1、根据组织使命的分解，本岗位应该做什么；2、首先将职责类别找到，即本岗位应该做那几方面的事情；3、在职责类别之下，将为了完成这一方面的职责，应该具体进行的事情是哪些，描述主要的和常规性的职责和任务内容；4、所有的职责类别和具体任务，描述的格式为：“动词+名词宾语+到达的效果〞5、动词要仔细选定，参考新华信正略钧筹划词库，表达出本岗位在该具体职责上面的权利有多大或者应该如何做；6、任职者职责确实定后向本岗位的直接上级进行核对。步骤：岗位工作职责例如1〕制定公司办公室工作方案，管理公司办公室内部日常行政管理工作，保证公司办公室的稳定、高效、有序运行。2〕检查、督办公司文件及重要会议所决定的主要工作的执行情况，协助承办单位解决办理过程中遇到的困难，确保催促公司交办事项的完成。3〕组织筹备公司级会议，组织落实相关人员做好会议记录以及会议纪要整理，起草以公司名义上报或下发的重要文件、报告，保证公司会议指使及时传达。4〕制定统一的接待管理标准，管理公司接待平台，组织公司有关单位完成公司接待任务，承担公司大型活动的接待任务，并协调公司领导参加重要接待活动。5〕联络政府部门并保持良好合作关系，监控公司各单位之间的关系，组织、协调与指导公司举行的重大活动。6〕负责公司计算机软硬件、通讯系统的建设、维护、运营与管理，确保公司计算机系统正常运转和通讯畅通。7〕负责公司印鉴管理工作，组织办公用品的购置，审核及发放，报刊征订工作以及公司小车调度和保洁工作安排。公司办公室主任的岗位职责：其次，将根据新华信正略钧策工作分析库进行任职资格分析，设计个性化数据库，为客户提供直接支持行业数据库教育培训数据库个性与能力数据库学历与专业工作经验具备战略眼光，思路清晰，极强的营销规划能力极强的国际营销组织能力很强的市场筹划能力，市场活动组织能力销售组织和渠道开发能力精通市场营销理论良好的协调能力、决策能力、方案能力、市场应变能力、文字表达与口头表达能力关键能力本科或以上学历营销、管理或相关专业

五年以上市场营销工作经验三年以上大型或外资企业中高层管理背景示意需要说明的是岗位说明书是相对静态的指导性文件，对于江西四特这样快速开展的企业而言，其内涵也是动态开展的随着公司的开展壮大，岗位说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的在一段时间内，岗位说明书有一定的参考价值岗位说明书的结构可以是不变的岗位说明书的标准用语可以是标准化的，不变的形成岗位说明书汇编并安排部门负责人和分管领导进行签字确认部门负责人签字：日期：分管领导签字：日期：组织开展人岗匹配梳理工作序号部门岗位名称目前在岗人数在岗人员名单建议编制人数超编或缺编的原因1公司办公室主任

2

副主任

3

文秘主管

9

行政主管

10

信息主管

11

秘书

12

收发员

13

保洁员

14

文秘专员

15

机要员

16

信息管理员

17

档案管理员

18

驾驶班班长

19

驾驶员

20

警卫员

目录一、工程进展回忆二、工作分析工程过程和成果三、岗位评估工程过程和成果四、下一阶段工作思路岗位评估的定义和工作步骤岗位评估是运用系统的程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而确定一个岗位在企业的作用影响，客观、准确地反映岗位在企业中的相对价值，为薪酬设计，解决薪酬的内部公平性提供依据。薪酬制度的管理和控制岗位评估工作分析薪酬水平确定薪酬结构设计LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2岗位评估的应用－宏观了解岗位的相互关系评估前的职级结构评估后清晰的职级结构岗位价值评估体系投入参量产出评估系统岗位400岗位1：岗位2：点数1200分1000分：200分薪酬等级

薪酬结构

级别￥公平性/竞争性

分析

参考市场、公司支付能力确定薪酬水平程序:岗位评估委员会/咨询顾问人力资源部/咨询顾问现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准岗位作用:建立以岗位价值为根底的薪酬级别结构，为设计对内具公平性薪酬结构体系提供依据。岗位评估的应用－建立以岗位价值为根底的薪酬级别结构核心要素投入参量产出

投入岗位所要求的任职者的任职资格，即学历和经验等，这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的资格。

参量

岗位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该岗位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。

产出

成果，即产品和/或服务，也是岗位工作所导致的结果和/或产生的影响。

核心要素定义岗位评估工具介绍投入

参量3〕工作危险性4〕体力劳动的强度5〕脑力劳动的强度6〕内部协调责任7〕外部协调责任产出11〕影响范围10、决策程度12〕决策程度1.学历2.经验2〕经验1〕学历8〕管理复杂度9〕创造性10〕解决问题复杂度岗位评估系统因素分析阶段6评估结果调整与审批阶段5实施评估阶段4评估指导1.确定委员会职责、任职资格和组成人员；2.审定岗位说明书；3.收集有关资料。

阶段3评估操作手册阶段2

熟悉因素及方法阶段1成立评估委员会

由新华信参谋对结果进行调整岗位评估的流程岗位评估委员会成员序号姓名部门职务序号姓名部门职务1熊水金常务副总经理10白荣光生产部部长2徐大鹰副总经理11杨越酿造车间主任3王宏纪委书记12李建平包装车间主任4杨宇群副总经理13李国根科勾中心主任5丁志波办公室副主任14张润虎大曲车间主任6谢小宝财务部副部长15徐建林综合部副部长7苏金兰综合部部长16闵冬兵综合部8曾文如市场部副部长17孙飞综合部9付毅华质量部副部长18张晓燕新华信顾问岗位评估委员会完成评估任务后的合影岗位评估结果矩阵是薪酬体系设计的根底四特岗位评估等级矩阵局部职等划分根据岗位评估结果，设计薪酬方案与薪酬方案设计接口职等工资目录一、工程进展回忆二、工作分析工程过程和成果三、岗位评估工程过程和成果四、下一阶段工作思路工程时间安排注：工程正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和方案进行调整〔4人12周时间〕工程启动第一次汇报第二次汇报第三次汇报终期汇报123456780阶段一阶段二阶段三阶段四9101112工程启动管理诊断工作分析与编写关键岗位说明书绩效管理体系方案设计岗位价值评估与外部薪酬分析编写绩效考核制度能力与态度考核指标及标准制定薪酬体系方案设计编制薪酬管理制度组织结构优化部门职责界定组织编写各部门、岗位KPI指标体系方案与操作培训目录一、工程进展回忆二、工作分析工程过程和成果三、岗位评估工程过程和成果四、下一阶段工作思路4.1绩效管理体系设计思路4.2薪酬管理体系设计思路根据前期对四特绩效管理体系的诊断，新华信工程组针对发现的问题提出了相应的解决思路考核过程和考核结果缺乏绩效辅导和有效沟通目前四特缺乏系统的绩效管理体系和制度考核指标模糊，难以量化或难以衡量考核指标只停留在部门一级，未能落到每个岗位考核结果运用单一，员工对考核的期望存在偏差建立标准科学的绩效考核管理体系和制度提取部门、岗位的KPI指标，将公司的战略目标分解到每个部门、每个岗位，确保KPI指标的可操作性绩效结果运用制度的建立绩效考核辅导和反响机制的建立目前四特绩效管理体系中存在的五大问题解决思路绩效管理是一套完整而且密闭的循环体系绩效目标1、综合部组织制定江西四特的绩效目标，并分解至部门，制定各部门的目标2、制定各部门主要岗位的全面考核指标及目标〔KPI及能力指标〕1、考核主体与考核周期2、绩效评估3、考核制度、流程、组织、职能绩效考核结果运用1、考核结果运用对象与运用方式2、绩效沟通3、确定个人绩效改进方各及开展目标绩效辅导1、日常监督、检查2、指导与反响3、考核信息记录综合部组织沟通确认及绩效合同的签署四特绩效管理体系设计的整体思想是通过对战略目标的层层分解传递战略信息，通过步步执行与考核以实现公司战略部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键成功因素实施和控制岗位关键绩效指标部门公司岗位实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？将为四特分别建立部门绩效管理和中高层管理干部、一般员工两级绩效管理体系部门绩效管理体系江西四特绩效考核体系中高层干部、一般员工绩效管理体系在选取关键绩效指标时，新华信将着重考虑以下因素，并与公司的各级领导进行充分的沟通行业特征选取关键绩效指标要考虑的因素描述……指标的选择应充分表达所在行业〔主要是白酒酿造行业〕的特征，指标在行业内具有竞争性〔参照标杆企业〕。开展阶段指标的选择应充分考虑公司所处的开展阶段，既要有一定的挑战性，又不能过于苛刻。公平性指标的选择要具有横向可比性，从而在不同的部门之间表达出公平性，有利于形成良性竞争。数据的可获得性指标所用到的数据应该比较容易获得，而且具有高度的客观性，如选用同行业公司的相关数据作比照。可操作性指标应清晰、明确，容易在公司之间形成共识，减少反复沟通的时间本钱。示意建立的绩效管理体系包括如下几个局部绩效管理机构绩效考核流程绩效考核内容考核结果运用绩效管理周期考核修订和申诉绩效管理模型及方法论绩效管理主体示意新华信将按照以下步骤设计四特的绩效管理方案绩效管理目标确定制定关键岗位业绩考核指标(KPI)制定关键岗位能力态度指标制定绩效考核流程制定绩效考核结果应用方案新华信绩效考核体系设计模式绩效管理工具评价与选择123456四特绩效管理体系方案设计的目标促进组织绩效改善形成利益分配的评判标准保证公司开展目标的实现在全公司内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理，以提高自身的管理能力和运作效率，最终实现企业的愿景、目标通过标准化的关键绩效、工作目标设定、绩效结果分析，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进组织绩效的提升绩效考核结果作为奖金计算的依据其他利益分配的依据KPI指标设置的“三圈交集〞模型KPI的选择是动态的、有目的和针对性的公司战略目标重点分解部门和岗位主要职责工作中的短板KPI进行部门级KPI进行有效性测试，确定各部门的关键绩效指标通过企业战略分析，制定公司级KPI根据各部门职责及相关性原那么，对公司级KPI进行层层分解至部门，从而制定部门级KPI步骤1步骤2步骤3对部门级KPI进行层层分解，制定出各岗位的关键绩效指标确定各类关键绩效指标的权重、数据来源、量化方法、量化公式等步骤4步骤5KPI指标设置的步骤明晰公司的开展战略目标学习与成长角度财务角度客户角度内部运营角度提高客户满意度提高市场占有率扩大销售收入规模降低本钱费用加快管理提升持续企业开展拓展营销渠道保持利润增长五年内进入国内白酒第一方阵加强整合营销提高劳动生产率提高产品质量优化业务流程优化产品结构提升科研水平打造强势品牌提升人力资源管理加强信息技术应用优化组织机构加强企业文化建设解决改制后国企遗留问题将公司的开展战略目标进行分解，定义关键成功要素，确定公司级KPI这些领域是否代表了实现企业目标的关键成功因素？这些领域是否和企业的市场价值定位一致？衡量这些领域内的成效是否能帮助企业评估其运作与策略目标的一致性？定义关键成功要素１确定关键绩效指标２通过以下表格来进行公司级KPI的提取从而设计出公司级KPI体系,它不仅是衡量公司的经营运作状况的晴雨表，也为制订公司各部门考核指标提供依据公司级KPI体系〔续上表〕公司级KPI体系〔续上表〕公司级KPI体系〔续上表〕公司级KPI体系〔续上表〕确定各类关键绩效指标的权重、数据来源、量化方法、量化公式等示意岗位关键绩效指标的权重、数据来源、量化方法、量化公式等举例示意KPI指标的量化方法分类定义方法定义特点定量指标是指以数字信息作为评价依据的评价指标一票否决法指对考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成适用于那些强制性指标百分比率法正向指标＝实际值/标准值×100％×权重分数逆向指标＝（1－（实际值－目标值）/目标值）×100%适用于一个连续的指标层差法根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法适用于连续的非精确类指标加减分法按照事先设定的加减标准对指标进行加减分适用于事件类指标的考核定性指标是指以非数字信息作为评价依据的评价指标等级评价法对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围适用于描述类指标的考核示意定量指标量化方法举例指标名称计算公式量化方法量化公式培训计划完成率培训计划完成率＝本月已完成培训课程数/计划培训课程数*100%一票否决法90％及以上,100％；

90％以下，0当年销售利润总额公式＝（实际值/目标值）*权重*100%百分比率法公式＝（实际值/目标值）*权重*100%员工离职率员工离职率＝当年本公司正式员工离职人数/当年公司正式员工平均人数*100%层差法目标＝5%以内，得分：100％；

目标＝5%－10%，得分：70%；

目标＝10%以上，得分：0薪酬、福利、绩效考核结果计算及时性、准确性1、薪酬、福利、绩效考核的计算是否在规定的时间内完成（每月15日之前）；

2、计算结果是否准确无误。加减分法推迟一天扣10％，出一次错扣20％示意定性指标等级评价法举例优良中差90％－100％75％－89％60％－74％0％－59％检查结果能够真实反映设备的完好情况,结果能够得到车间设备使用人员的认可检查结果能够真实反映设备的完好情况.但存在少量漏洞检查结果能够基本反映设备的完好情况.但存在较多漏洞检查结果不能真实反映设备的完好情况.车间异议较大示意除KPI之外，能力指标和态度指标进行补充来全面衡量员工的绩效和工作表现考核指标指标衡量的对象关键业绩指标（KPI）衡量各岗位员工关键工作成果完成情况的指标能力指标衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力情况态度指标衡量各岗位员工工作态度和工作作风情况示意绩效考核结果运用在以下方面薪酬发放薪酬调整职位调整培训绩效考核结果职工退出管理目录一、工程进展回忆二、工作分析工程过程和成果三、岗位评估工程过程和成果四、下一阶段工作思路4.1绩效管理体系设计思路4.2薪酬管理体系设计思路薪酬体系重建的目标通过将员工薪酬与战略实现及绩效表现相挂钩，对核心员工的进行鼓励与约束，使员工与企业分享利益，共担风险，从根本上解决企业开展动力缺乏等问题，以到达企业长期稳定开展的目的建立以绩效为导向的、公平的薪酬分配体系通过岗位价值评估,确定员工合理的薪酬水平和价值定位通过外部薪酬调查,确定公司薪酬策略和外部竞争力根据不同人员序列,设计有针对性的薪酬结构搭建科学的、合理的薪酬框架通过对岗位分类及岗位等级矩阵的建立，与岗位体系有效衔接,确保人员职业晋升通道与薪酬的有效匹配人员级别晋升通道顺畅薪酬体系设计的整体原那么一个前提二个公平三项匹配满足公司财务支付能力的要求内部公平：相对于本企业其他员工的薪酬是公平的外部公平：相对于外部相似岗位员工的薪酬是公平的个人薪酬与岗位相对价值相匹配个人薪酬与绩效相匹配薪酬总额与公司效益相匹配通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，表达以选拔、竞争、鼓励、淘汰为核心的用人机制。薪酬类型管理类营销类职能类生产类所有中高层管理者〔部门副职以上〕职能管理、业务管理、行政保障序列的岗位市场、销售岗位各车间大班长〔含〕以下岗位年薪制结构工资制业绩提成制计件工资制薪酬类型适用范围专精特人才协议工资制薪酬管理方案设计步骤确定薪酬水平设计薪酬结构开展战略薪酬策略制定与考核的挂钩方法形成薪酬方案与四特公司高层管理和相关人员进行充分和反复的沟通工作分析岗位评估形成薪酬制度薪酬策略关注的三个方面企业战略目标下的人力资本目标企业发展阶段成本承受力员工不同层次的工作回报需求：从生存到个人实现注重个性化需求竞争对手同行业的企业能够与企业产生人才竞争的单位薪酬策略新华信建议四特公司采取以下薪酬策略:薪酬理念设计体现支持战略考虑公司的经济效益和支付能力，设计薪酬起始水平与增长幅度，并从总量上进行控制以岗定级，以级定薪根据岗位价值确定薪酬水平，注重内部公平性以绩定奖浮动薪（绩效奖金）、调薪幅度均与业绩挂钩，回报优秀业绩分岗位类型分层级在薪酬管理中将岗位根据用工类型划分为不同的类型，以适应不同的管理要求和职业生涯发展通道设置核心人才倾斜策略在人才竞争的时代，确保核心技术人才的薪酬倾斜性原则关注市场确保核心人才收入水平的市场竞争力参照市场流行做法设计高管弹性福利方案薪酬方案之一：年薪制

设立年薪制的目的：一是为了充分调动中高层管理者的经营管理积极性，二是为了建立一种对等的鼓励、约束机制，引导中高层管理者以公司战略为导向，以公司长期利益为奋斗目标，三是表达管理要素的价值。绩效年薪根本年薪红包从公司的超额利润中提取奖励金的一局部根本年薪是中高管层员工的根本收入，按月发放绩效年薪是完成年度绩效指标核定的收入，与根本年薪保持一定的比例,在年终考核后按相应规定发放实行年薪制，不再享受企业内部的工资、奖金、津贴、补贴等其他收入(劳动保障部门要求参加的各项保险除外)四特的薪酬方案之二：结构工资制辅助