项目总视角招采合约管控

项目成本管理的全过程（动态成本）（合同管理）概预算/审算：是基本功——贯穿始终与时俱进的成本体系与关联协同地产企业的竞争实质上已是供应链竞争精益化精细化规范化地产企业的竞争实质上已是供应链竞争精益化精细化规范化粗放式手工作坊□非常紧密的合作关系（技术共享、联合开发、战略协同等）□“命运共同体”（超长期，甚至是无限期的合作）□开放式合作，信息透□深度合作其他合作，培训、开发移动互联网采购创新采购前置、有序共享共享主义机会主义,□除买卖关系外，其他□相对长期的合同供 分散采购采购发展阶段 集中采购 战略采购合作共赢供应链合作共赢供应链开发商与供应商由买卖转为战略支持采购工作由被动转向前置、有序移动互联网采购创新移动互联网采购创新采购前置、有序合作共赢供应链控提高管理效率••权独立考核控提高管理效率••权独立考核••提高体系绩效集中管集中管分级授分级授垂直管垂直管理•甲供•甲定乙购•乙购采购策划六大内容“总包+专业分包”•甲供•甲定乙购•乙购采购策划六大内容“总包+专业分包”•战略采购•集中采购•招标•直接议标模式下的合约规划•工程量清单，合理低价中标•定额取费，合理低价中标•按实际完成工程量付款•里程碑定额付款•按合同额一定比例分期付款招采合约策划管理项目开工前一个月内完成项目合约策划报告的编制工作招采合约策划管理项目的位置、占地面积、容积率、总建筑面积、物业类型、项目定位,项目预计开工时间、开盘时间、竣工时间、项目总发展周期、项目策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节点控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、前置工程合约分判包括招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、工料测量师行（或造价咨询公司）的招标。招采合约策划管理包括材料设备的供应方式和采购计划。根据成本预测确立成本控制目标，分析建安成本控制重点，从合约管理角度制定相应建安成本控制措施，合理、有效地降低项目发展土建、水电、物资等专业合约人员以及地盘QS的合理配置计划标杆企业的合约框架优缺点总结小额工程委托政府配套四大工程勘察工程监理）绿化工程外墙保温工程（战略）纯净水工程（战略）安防系统工程电梯供货安装（战略）铝合金门窗（战略）装修总包消防器材（战略）多媒体箱（战略）佛甲草（战略）屋面保温（战略）楼梯栏杆（战略）外墙面砖PVC小额工程委托政府配套四大工程勘察工程监理）绿化工程外墙保温工程（战略）纯净水工程（战略）安防系统工程电梯供货安装（战略）铝合金门窗（战略）装修总包消防器材（战略）多媒体箱（战略）佛甲草（战略）屋面保温（战略）楼梯栏杆（战略）外墙面砖PVC（UPVC战略住户配电箱（战略）楼梯地砖开关面板（战略）庭院栏杆（战略）可视对讲进户门（战略）煤气报警器电表箱门牌信报箱（战略）外墙涂料（战略）燃收橱厨空内橱洁地一户地交室室景标垃不防垃景非气纳柜房调墙卫具板站内采通外外观识圾锈腐圾观标热系（三涂五（（式门暖设玩桌灯系桶钢木处石箱水统战件料金战战采（施具椅具统（水（理材器（略套（（略略购战（（战箱战机(战）战战））（略战战略略略略略））)))）））)优点：在标准化产品和规模化开发的前提下，充分利用规模效益，降低采购成本；缺点：采购部件划分过细，加大现场资源整合难度，易引致质量与进度隐患，管理成本较高；发包方(56个工程合同)总承包工程（1项）指定分包工程（8项）主体工程 单体工程(6项) 室外工程(2项) 单体工程的材料设备（20项）装修房的材料设备（12项） 室外工程的材料设备（11项）56项x8个审批表x8个审批人=3584个审批点价格信息库价格信息库招标管理招标管理入围信息入围信息招标采购招标采购招标小组招标文件承诺函发送设计复核 集中采购流程设计复核 集中采购流程设计部审批集中采购核价核价审批标题关于**项目****事项直接委托的审批流程编号申请日期2011-**-****项目公司拟对标题关于**项目****事项直接委托的审批流程编号申请日期2011-**-****项目公司拟对****事项进行直接委托，分述如下：咨询服阐述为什么要直接委托为总价包干合同（列造价指标）或固8.与其他项目同类事项价格对比： 9.直接委托合作条件：主要是付款条件、工期、质量、提交成果等 通用业务流程审批（简）招标管理中的四定分离原则：定样、定价、定商、定货议议招标领导小组组长主持，集体表决定标，并发收.价格风险.专业跨度大没有绝对的风险，没有绝对的风险，也没有绝对的控制•确定“采购周期、计划开始时间”•确定施工顺序与进场时间采购•确定“采购周期、计划开始时间”•确定施工顺序与进场时间采购成本•提供图纸、样板、技术要求的时间•确定清单编制完成时间以及金额以计划促进多部门高效协同工程工程设计设计在区域公司工程总监或项目总监的统筹下，共同制定合设计出图计划设计出图计划采购计划促进多部门高效协同项目进度计划（关键节点计划）反思：传统线下采购模式效率低，信息不对称地位低商机来源少，销售成本高供应商资源不匹配公司商机质量不高，真假难辨与开发商互成本高商机来源少，销售成本高供应商资源不匹配公司商机质量不高，真假难辨与开发商互成本高供应商引入采购效率低供应商资料新，采集难供应商资质信誉难以判断找得到，进不去信息无法及时到达开发商投标环节不公平、投诉无门采购环节不透明，易滋信息鸿沟CI（CI（CommonInterest，共同利益）CO（CommonOpinion，共识）可能达成协议的空间）实实虚实虚力争共赢更好的解决方案:第三替代方案你的方案我的方案你的方案状态变化供方年审招标采购供方管理状态变化供方年审供方信息库合同签订合同签订招标采购供方管理：贯彻供应商选用育留全过程手段：外网注网，内网初审、复审、入库效果：增数量，保质量手段：入围条件规范化，中标公告效果：公平、透明，防腐败手段：优先中标，履约评估后绩效改进供应商大会，网上投诉效果：一路同行，共同发展，实现共赢手段：年度定级，黑名单机制效果：优胜劣汰，战略合作 招标采购供方管理—集团品牌库分类类类标(总承包、酒店内装类、外装类（酒店、大商业、甲级A版写字楼）、泛光照明类（酒店、大商业、甲级A版写字楼电梯、空调主机、空调末端、冷却塔、制冷机组、LED显示屏、外墙涂料；◆规划设计类：持有型物业建筑外立面方案及初步设计（包含商业综合体项目裙房上部塔楼）、室内步行街和主力店室内装修方案至施工图设计、景观方案至施工图设计、导向系统方案至施工图设计、夜景照明方案至施工图设计、持有型物业弱电智能化方案至施工图设计；◆酒店设计类：酒店内装设计、酒店机电设计；◆开工开业庆典类；类标（16 招标采购供方管理—支撑平台 体系成本制度、管控细则、使用指引 招标采购供方管理—层级管理成本部门是品牌库层级管理牵头和责任部门招标采购供方管理—供应商评估缺乏评估机制缺乏评估机制落地执行差落地执行差没有约束力招标阶段合作阶段入库阶段招标阶段合作阶段入库阶段构建供应商评估体系年终总评评估过程评估过程资质评估资质评估资格预审资格预审过程评估过程评估总结评估总结评估保修评估保修评估年度总评年度总评评估结果评估结果综合等级综合等级入围入围合作等级合作等级 合作并降级供应商供应商构建供应商评估体系按合同付款节点总包、批量装饰工程过程75%结算20%保修5%除总包、批量装饰工程外的设备供货类、材料类结算90%保修10%定期发起（年度、半年度）供应商（建筑施工图设计年度，其他设计半年