例文-陈睿毕业论文

PAGE哈尔滨商业高校毕业论文大规模定制下的企业组织结构设计学生姓名杨丽颖指导教师宋国宇专业工商管理学院工商管理学院２00８年６月9日

HaｒbinUnivｅrsiｔyoｆＣommerceGraduaｔｉonＴhesisDesigｎofｔheOrganizaｔｉonＳｔruｃｔuｒeofＥnteｒprisｅｕndertｈeMasｓCｕsｔｏmｉzａtionSｔudeｎtＹａngLiyｉngSupervisorSongGuoyｕSpecialtyBｕsiｎeｓsManagｅｍeｎtSchoolSchoｏloｆBusiｎessＡdｍｉnistrａtｉon2008-06—０9毕业论文任务书姓名：杨丽颖学院:工商管理学院班级：200６级1班专业:工商管理毕业论文题目：大规模定制下的企业组织结构设计立题目的和意义:目的：１970年,托夫勒在《将来冲击》一书中提出了一种新的生产方式设想:以大规模生产的成本和效率，供应满意顾客特定需求的产品和服务。这种设想经过企业界的实践和理论界的商量,逐渐演化成了ＨYPERLIＮK”ｈttｐ://www.ｌunwｅntiaｎxia。cｏm／ｌwkey_ｎeｗ_437３／”大规模定制生产方式。随着大规模定制生产方式的产生，原有的适应于大规模生产方式的ＨYＰERＬINK＂hｔtｐ：//ｗww.lｕnｗenｔｉａｎ/lwkｅy_ｎeｗ_90０0/”组织结构表现出极大的不适应性。依据钱德勒的“组织结构服务于组织战略，组织结构应该跟着战略变"这一闻名观点,实施大规模定制战略的企业需要对原有的组织结构进行变革，构建出一种适应于大规模定制的组织结构，使之适应于大规模定制。本论文的商量目的在于依据当前我国企业面临的环境，在国内外企业组织结构理论及相关设计方法商量的基础上，结合我国国情和企业组织结构中存在的问题,系统分析影响组织结构设计的各类因素，并应用科学的方法分析和评价影响企业组织结构设计的各类因素,探讨组织结构影响因素与组织结构设计的关系框架，提高组织结构设计的科学性。并将商量成果应用于实际的企业组织结构改革，有效地指导了该企业的组织结构设计，规划出的适合该企业的新的组织结构在组织上保证了该企业的顺畅进展。意义:原有适应大规模生产方式的组织结构必定不适应大规模定制，传统的大规模生产模式的组织结构对于开展大规模定制存在很多障碍,因此必须针对组织结构进行变革以便建立适应大规模定制的组织结构。同时，由于流程的转变必定会导致组织结构的转变，因此组织结构的变革是面大规模定制的必定要求,地位举足轻重。从大规模定制提出至今，国内外学者对大规模定制的商量要集中在如何有效的猎取客户需求、产品的灵敏开发、供应链优化等。虽然一些商量者商量了大规模定制下的企业组织结构，但总体来说,对于大规模定制的商量缺乏系统性。因此选择大规模定制下企业组织变革作为商量课题有助于丰富大规模定制的理论系统。本文提出了由MP模式转向MC模式的组织变革途径对很多面对大规模定制组织变革的企业有着重要的参考作用。技术要求与工作计划：技术要求:１。广泛阅读与选题有关的文献3０篇以上，其中，英文文献至少5篇。结合毕业实习充分掌握一手资料，在论文撰写中运用恰当、贴切。２。运用所学的专业基础理论和专业知识，理论联系实际，分析和解决本课题商量问题。3.在论文撰写过程中，论证要规律严密、概念精准、数据牢靠、结论正确，符合毕业论文写作规范的各项要求。工作计划：１。依据确定的选题范围查阅有关企业实施大规模定制的相关文献。２．依据查阅的有关企业大规模定制的相关文献,撰写论文大纲和开题报告,并按指导老师要求修改。3.依据开题通过的论文大纲和所收集的一手和二手资料撰写论文初稿.4.依据指导老师提出的修改意见修改论文初稿。5．按学校毕业论文撰写规范的要求排版、打印和装订.6.筹备毕业论文答辩陈述词。7．毕业论文答辩。时间支配：2０09—201０第一学期第13周：确定选题。第１４周～第1５周:形成初步的论文写作提纲.第16周：提交毕业论文开题报告书，参加论文开题。２009－201０其次学期第1周～第８周:在开题报告的基础上完成初稿写作任务.第9周～第13周：按指导老师要求修改毕业论文.第14周~第15周:论文定搞、打印装订及答辩筹备.第16周:论文答辩。指导老师要求:１.严格依据与导师沟通后确定的论文选题查阅相关文献。2.结合毕业实习,收集与毕业论文选题相关的一手资料。3.按指导老师提出的毕业论文撰写技术要求、工作计划和时间支配独立完成论文写作任务。4．按学院要求时间返校，与指导老师面对面修改论文次数不少于5次.5．在整个毕业论文撰写和毕业实习过程中与指导老师保持联系，以确保按时、按质完成各项工作。6.论文写作严格执行《哈尔滨商业高校本科生毕业论文撰写规范及规定》的相关要求.（签字）年月日教研室主任意见：（签字）年月日院长意见：(签字）年月日毕业论文批阅评语一、指导老师评语：指导老师签字：年月日毕业论文批阅评语二、评阅人评语：评阅人签字:年月日毕业论文答辩评语及成果三、答辩委员会评语：四、毕业论文成果：专业答辩组负责人签字：年月日五、答辩委员会主任单位：（签章)答辩委员会主任职称：答辩委员会主任签字：年月日哈尔滨商业大学毕业论文PAGEI摘要组织结构与竞争战略是形式与功能的关系，竞争战略的转变必定要求企业组织结构的变革,传统的科层式组织结构在新的竞争形式下被逐步淘汰。建立什么样的组织结构，以支持大规模定制战略的实施,成为探讨的主要问题。首先,对大规模定制作以介绍，论述了企业实行大规模定制战略的必要性，进而阐述了大规模定制与企业组织结构模式选择的关系。分别商议 了影响大规模定制组织结构设计的常规因素和特定因素，从而分析了大规模定制下组织结构的设计原则，通过对比分析法、图示法、理论与实例相结合的方法，总结得出实施大规模定制战略的最佳企业模型:动态联盟的网络化组织结构，并对动态联盟这种类型的大规模定制企业的网络化组织结构设计的过程和运作模式，提出了观点。大规模定制；组织结构；网络组织ＡbｓtraｃtOrgａniｚａtioｎｓtｒuctureandｃompetitｉｖestraｔegyarｅrelaｔioｎsｂeｔwｅenformandfuｎction。Thｅchaｎgeofthecoｍpeｔitivestrategymｕstrｅquｉreｔｈechａngeofeｎterpriseｓ’orgaｎizａｔionstrｕｃture,sotheｔｒadｉtionａloｒｇaniｚａtioｎstructuｒｅoftypｅsofｄeparｔmeｎtwaｓelｉminatedprogresｓｉvelyunderｔheｎｅwcoｍpｅｔitioｎsituatioｎ.Whａtkｉndoｆoｒｇａnｉｚationstruｃｔurｅssｈoulｄbeseｔupiｎordｅrｔosｕppｏrtｍａsscustomizａtｉonｓtrategyisthｅsubｊectmatteｒ。Firｓt，ｉntroｄｕcedtｈelarge-ｓcaleprｏdｕctｉonanddｉsｃussｅdtｈｅnecessｉtyoｆmasｓｃustomｉzａtionｓtrａteｇy,ｔｈenitexpｌａinstherｅlationsｈipbetwｅeｎmasｓｃｕｓｔomizationａnｄoｒgａnｉzaｔionstｒucture.Thｅconveｎｔioｎａlａndｓｐecifｉcｆactｏrsoftｈeorｇaｎizaｔiｏnａlｓtruｃｔｕreｏfmａｓｓｃｕstｏmizationdeｓiｇｎａrediscussｅd,ｗhicｈanaｌyzestheprincipｌeｓoｆｔhｅorｇaｎiｚaｔionalstructureｏfｍasscｕsｔｏmizatiｏｎdesｉgn，bycｏntrａｓtaｎalysis，plotanalysis,tｈｅoryａnｄtheexａmｐlｅuniｆymethod，ｃｏncluｓiｏnisdｒawｎtheｂeｓtmｏdeltｏimpleｍｅnｔmasｓｃｕsｔｏmizａｔionbusineｓｓstｒaｔｅgy：Ｄynamicalliancenetwoｒｋｏｒganizatioｎａlstruｃtuｒe,andhadproｐosedtｈeviewpoinｔformaｓscusｔｏmiｚationｅnterpｒiｓe＇snｅｔｗorkorganizatiｏnalstrｕｃtｕｒedｅｓignｐrocｅsｓandｔhｅｏｐｅrａtionｐatteｒnmassｉveｌytotheｔypeｏfdyｎamｉcａlliａnｃe。Keyｗorｄs：Ｍasscustｏｍｉzatiｏｎ；Oｒgａniｚationstｒucｔure；Netｗｏrkedorgａｎiｚaｔion 目录ＴOC\o＂1-3＂\h\z＼uHYPERLIＮK1。１ 问题的提出及商量意义 PAGERＥＦ_Toｃ2637936４2\h１HYPEＲＬINK＼l”_Toc2６37９36４3”1.1.1 问题的提出ﻩPＡＧEREF_Tｏc2６3793６４3＼h1HYPEＲLＩＮＫ\l"_Toc263７93644"1。1.2 商量的目的及意义 ６3７9３６4４＼ｈ２ＨＹPERＬINK＼ｌ"_Ｔｏｃ2637９３64５"1.2ﻩ国内外商量现状 PAGEＲEF_Ｔoc2６３793645\h３HYPERＬINK\l"_Toc２63793６46”1。２.1 国外商量现状 ＰＡGＥＲEF_Ｔoc263793６46＼ｈ3HYPEＲLIＮK\l＂_Toc２637936４7"1。2．2 国内商量现状 ＰＡGERＥF_Ｔｏｃ２6379３647\h４ＨＹPERＬINK\ｌ”_Ｔoc26３7936４8＂１.3商量的内容结构与商量方法 PAGEREＦ_Toｃ2637９3６48\h5HＹPＥRＬＩＮＫ\ｌ＂＿Ｔoｃ26３７9３６49”1.3．１内容结构 ＰAGEREF＿Toc2６3793６49＼ｈ5HYPERLINK\l”_Toc26３7９3650”1。３。２商量方法 PAGＥRＥF_Tｏc２637９36５0\h５HYPEＲLIＮK＼l＂_Ｔoc263793651＂2.ﻩ相关基本理论ﻩPAGEREF_Tｏc２637936５1\h7HYＰＥRＬINK\l＂_Toc2６37９3６5２”2.1 大规模定制的基础理论 PAGＥREF_Ｔｏc26379365２\h７HＹPＥRLINK\l"_Toc263７9365３"２.1.1 大规模定制的概念 PAGEＲＥＦ＿Tｏc2６３79３６53＼h7ＨYPERLINK\l”_Tｏｃ2６3７93６54”2。1。2ﻩ大规模定制的特点 PＡGEＲＥF_Ｔｏc2６3７９3654\h8HYPＥRLINK\ｌ”_Ｔoc263７93６５5”２．2 企业组织结构的基本理论 PAＧＥREF_Tｏc26３７936５5\h9HYＰＥＲLIＮＫ\ｌ”_Toc2６3７93６56"2．2．1企业组织理论的溯源ﻩPAGERＥＦ_Tｏc26３793656\h9HＹPＥRLIＮＫ\l”_Ｔoｃ2６3７936５7"2。2。2组织结构的基本类型及评价 ＰAGEREF＿Ｔoc263793657\h10HYPERLINＫ\l＂＿Toc2６379365８"3.ﻩ构建适合大规模定制的企业组织结构 PAGEREＦ_Toｃ263７9365８\ｈ1４HYＰＥRLINK＼l＂_Ｔｏc26３7936５9”3．1 影响大规模定制组织结构设计因素 PAＧEREF_Toc263７93659＼h14ＨYＰＥＲLINＫ＼l"_Toc263793660"3。1．1 影响组织结构设计的常规因素 PAGEＲＥF_Toc２637936６０\h１4HYＰＥRLIＮK＼l”_Tｏc2637９36６1"3.1。2 影响组织结构设计的特定因素ﻩPAＧEREF＿Ｔoc2637936６1\h１5HYPＥRLIＮK\ｌ"_Toc263７９36６2"3．2ﻩ大规模定制模式下组织设计的原则ﻩＰＡGＥＲＥF_Ｔｏc263793662\ｈ16HＹPERLIＮK3.３。4 动态联盟网络化结构的基本架构ﻩＰAＧEREF_Ｔoc26379３６67\h21HYPERLINK\l”_Tｏｃ26３79３66８"3.3。5 动态联盟网络化结构的运作模式 PAGEREF_Tｏc2637936６8\h２2HYPEＲLINK\l"＿Toc26379366９”4. 案例——海尔公司的组织结构优化ﻩＰAGEＲEF＿Toｃ2６3793669\h2４HYＰERLＩNK\l”＿Tｏc2637９367０"结论ﻩPAGEREＦ_Tｏc26３79３６70\h29ＨYＰERLINＫ\l”＿Toc2６３7９3６71＂参考文献ﻩPＡＧEREF＿Toc2６37936７1\h30HYPERＬINＫ\ｌ”_Toc263793６7２"致谢ﻩPAGEＲEＦ_Ｔｏc２６37９３６72\h32哈尔滨商业大学毕业论文PAGE1绪论问题的提出及商量意义问题的提出阿尔文·托夫勒在其1970年所著的《将来的冲击》一书中最早从技术进展的角度提出了一种全新的生产方式的设想:一类似于标准化的低成本和高效率，供应满意顾客特定需求的产品和服务.随后斯坦·戴维斯在其198７年所著的《完善的将来》一书中首次将这种生产方式成为“大规模定制”并对大规模定制生产进行过简要的说明；而B。约瑟夫·派恩二世在其1993年所著的《大规模定制》一书中对大规模定制的内容进行了完整的描述.大规模定制是指对定制的产品和服务进行个别的大规模生产，它把大规模生产和定制生产这两种生产模式的优势有机地结合起来,在不牺牲企业经济效益的前提下，了解并满意单个客户的需求.规模定制生产包括了诸如基于时间的竞争、精益生产、灵敏制造和微观销售等现代管理思想的很多精华.目前发达国家中很多优秀企业已大规模定制其产品,例如美国摩托罗拉公司就已超越了电子产品传统的大规模生产，开发出了一个几乎全自动的制造系统,在全国各地的销售代表用便携式计算机签下订单的一个半小时之内,公司就可以制出2９０0万种不同组合的寻呼机中的任何一种。这一制造系统彻底转变了竞争的本质，使摩托罗拉公司成为美国仅存的寻呼机制造商,占有全世界市场份额的４0％以上。因此，大规模定制已成为企业参加现代竞争的新方法,是企业经营中新的必定趋势。目前，大规模定制生产方式得到了普遍认可和接受，成为企业竞争优势的一种有效手段。纵观组织的进展历史，每一次生产方式的变迁,都导致生产组织的变革。组织机构的生产是社会生产力进展的必定结果。工业革命以前的手工单间生产方式，对应的组织形式极为简洁,只有老板一个管理层；第一次工业革命后兴起的小规模生产方式对应的是以直线职能式为典型代表的企业组织结构形式；20世纪初产生的大规模生产方式对应的是事业部制、超事业部制的组织结构形式；其次次工业革命以后兴起的灵敏制造、精益生产对应的是以矩阵制为代表的企业组织结构形式.企业组织结构总是在不断演进、创新，从而寻求到与生产方式匹配的最佳状态。现存的企业组织结构的设计主要是针对实行传统大规模生产方式,根本无法使用于多变环境下的大规模生产方式，在面对大规模定制这一新的生产方式时，表现出极大的不适应性.如果试图在传统的组织中实施大规模定制，这显然会使大规模定制战略的实施效果大打折扣。因此，有必要对原有的企业组织结构进行变革，以适应这种新的生产方式,从而顺应和促进生产力的进展。而且大规模定制面临的是，动态、异质、低容量的环境,在这种高不确定的环境下运作的企业,是以流程效率而非生产效率为中心;以员工渐进式研发创新取代传统的专门研发机构，进行的突破性创新；市场职能以满意顾客需求而非销售为主要目标。这些特点决定了实施大规模定制的企业要求组织具有很强的柔性，也就是它能通过组织内部的有效协调和高度合作，来对环境的变化做出精准、灵敏的反应.因此大规模定制的组织模式不行能是专业化、高度集权、规划程度高的机械制组织，而应是较高程度的分权或授权、职责的常常调整、规章与程序的相对模糊、对组织员工行为的激励、非正式的沟通渠道和非正规化的关系的有机式组织。然而当前不少企业,尤其是实施大规模生产的企业的组织架构，对大规模定制的实施存在不少障碍.首先是组织结构的障碍。职能导向的组织结构分工过细,分割了制造资源、层次过多、结构僵化、缺乏柔性；员工缺乏创新，“思想和行为分离"，其次是企业业务流程被割裂的存在影响大规模生产的障碍，因此基于大规模定制的组织变革是格外必要的。商量的目的及意义商量目的197０年，托夫勒在《将来冲击》一书中提出了一种新的生产方式设想:以大规模生产的成本和效率,供应满意顾客特定需求的产品和服务。这种设想经过企业界的实践和理论界的商量，逐渐演化成了HＹPEＲLINK"hｔtp：／/ｗwｗ．lunwｅntiaｎxia．com/ｌwkey＿new＿4３73/"大规模定制生产方式。随着大规模定制生产方式的产生，原有的适应于大规模生产方式的ＨYPERLINＫ＂http：//ｗww.lunwentｉanｘiａ。com/lwｋey_new_9000/”组织结构表现出极大的不适应性。依据钱德勒的“组织结构服务于组织战略，组织结构应该跟着战略变”这一闻名观点，实施大规模定制战略的企业需要对原有的组织结构进行变革,构建出一种适应于大规模定制的组织结构，使之适应于大规模定制.本论文的商量目的在于依据当前我国企业面临的环境，在国内外企业组织结构理论及相关设计方法商量的基础上，结合我国国情和企业组织结构中存在的问题，系统分析影响组织结构设计的各类因素,并应用科学的方法分析和评价影响企业组织结构设计的各类因素,探讨组织结构影响因素与组织结构设计的关系框架，提高组织结构设计的科学性。并将商量成果应用于实际的企业组织结构改革，有效地指导了该企业的组织结构设计,规划出的适合该企业的新的组织结构在组织上保证了该企业的顺畅进展.商量意义原有适应大规模生产方式的组织结构必定不适应大规模定制，传统的大规模生产模式的组织结构对于开展大规模定制存在很多障碍,因此必须针对组织结构进行变革以便建立适应大规模定制的组织结构。同时，由于流程的转变必定会导致组织结构的转变，因此组织结构的变革是面大规模定制的必定要求，地位举足轻重。从大规模定制提出至今，国内外学者对大规模定制的商量要集中在如何有效的猎取客户需求、产品的灵敏开发、供应链优化等。虽然一些商量者商量了大规模定制下的企业组织结构，但总体来说,对于大规模定制的商量缺乏系统性。因此选择大规模定制下企业组织变革作为商量课题有助于丰富大规模定制的理论系统.本文提出了由ＭP模式转向MC模式的组织变革途径对很多面对大规模定制组织变革的企业有着重要的参考作用。国内外商量现状国外商量现状学术界开展大规模定制商量的时间不是太长,从1９70年阿尔文·托夫勒提出大规模定制的启蒙思想至今，也不过三十余年而已.而大规模定制真正在企业中实现,却是这十几年的事情。由于缺乏足够的实证支撑理论商量,大规模定制理论商量的进展始终比较缓慢，有关大规模定制的理论的系统性也不是很强。国外开展大规模定制的商量比较早,代表人物包括阿尔文·托夫勒、斯坦利·M·戴维斯、B·约瑟夫·派恩二世、大卫·M·安德森等人。1９７0年,阿尔文·托夫勒是第一个提出大规模定制设想的学者，他是一位闻名的社会学家和将来学家，他在其《将来的冲击》一书中提到了大规模定制的设想,并预示美国将开展极其多样化的产品生产,从不同角度阐述了大规模定制产生的可能性。1987年，斯坦利·M·戴维斯是闻名的经济趋势专家和企业管理大师，在他的著作《完善的将来》一书中,他从物理学角度去观察商业运作,在这部著作中，他首次使用了MassCusｔｏmｉzation这个名词，其含义是以高效率和低成本供应顾客需要的定制产品。１996年，ＬａｍpelＪ，MinｔzbeｒgＨ在SloanＭanagemｅnｔＲevieｗ发布了《自定义定制》一文，文献依据客户转变产品的能力以及定制活动在企业价值链中发生的位置，提出了五种不同的定制策略:纯标准化（大规模生产策略）、纯定制（PureCｕstoｍizatiｏn，从设计阶段开头定制)、特制定制（TailoredCｕｓｔomizａtｉｏn,从制造阶段开头定制）、定制标准化（CｕｓtomiｚedＣuｓｔomizａtｉoｎ，定制装配）、分割标准化(SegｍenteｄStandarｄｉzaｔｉｏn,不同细分市场供应不同产品）。1９97年PineＢJＩI,GilmoreJH发表了《大规模定制的四个方面》一文,对大规模定制的类型和方法进行了商量,提出了四种不同的定制方法：合作型定制（ColｌａｂoraｔiveCustomiｚａtion）、透明型定制（TransｐａrentＣｕstomiｚａtion）、装饰型定制（ＣosmｅtｉcCustoｍizatｉon）和适应性定制（AdaptiveCustomiｚatiｏn）.大卫·M·安德森是美国加州的管理询问顾问,是大规模定制商量领域的一位权威专家。他的商量领域包括大规模定制、产品线合理化、精益生产等,他撰写过很多论文,19９７出版了《大规模定制的灵敏产品开发》一书，该书用大量事实说明白从大规模生产向大规模定制转变的必定性,并用实例说明白如何实现大规模定制。该书还着重论述了产品多样化的成本，指出标准化是实现大规模定制的前期步骤和必要条件.B·约瑟夫·派恩二世是大规模定制商量和应用领域的创始人之一,他与詹姆士·H·吉尔摩(JamesH.Gｉlmore）在美国共同创立了SｔrａtegicHorｉzonLＬＰ工作室，专门为企业供应大规模定制等方面的询问服务,B·约瑟夫·派恩二世发表了多篇关于大规模定制的文章，２000年出版了《大规模定制：企业竞争的新前沿》一书，该书主要论述了大规模定制消灭的必定性和供应了若干实施大规模定制的策略,包括如何对产品进行改造和对组织进行改造，Ｂ·约瑟夫·派恩二世曾为多家企业供应实现大规模定制的策划询问服务,始终活跃在大规模定制的理论和实践前沿。国内商量现状在20世纪90年月中期，我国学术界就大规模定制的相关问题，如灵敏制造、并行工程、流程再造、虚拟企业等做了大量的探讨.国内商量大规模定制的专家学者有浙江高校的祁国宁和顾新建、上海交通高校的邵晓峰以及华中科技高校的马士华等人。2000年，祁国宁，顾新建出版了《大规模定制及其模型的商量》一书，依据客户需求对企业生产的影响程度的不同，提出了客户订单分离点的概念,把大规模定制划分为四种类型:按定单销售、按定单装配、按定单制造和按定单设计。2001年，邵晓峰，黄培清发表了《大规模定制生产模式的商量》一文,提出了设计定制、制造定制、装配定制和自定制。2０01年，顾新建，祁国宁等人发表了《大规模定制生产模式的定量分析方法》一文，提出一种新的定量分析方法，可用于对大规模生产、定制生产和大规模定制生产等生产模式的描述、比较和分析，并进一步说明白实现大规模定制生产的两种基本方法：定制点的后移和模块化生产在降低产品成本方面的显著作用。同年,李仁旺,祁国宁发表了《大规模定制生产及其实施方法初探》一文，商量了大规模定制生产的理论基础，用物元对大规模定制生产问题进行了描述、分折与探讨。200１年,徐贤浩,马士华依据供应链管理的思想，提出了大规模定制生产环境条件下生产管理的总体模式，总结和分析了大规模定制生产管理模式的基本特征及其快速响应顾客多样化、共性化需求的机理.2002年，曹韵红在《价值工程在MC中的应用》一书中分析了传统价值工程与面对ＭC的价值工程的区分，认为价值工程对于分析ＭＣ的效益和方法仍然格外有用，并对在MC中实施价值工程的方法进行了探究。20０３年，祁国宁等人出版了《大批量定制技术及其应用》一书，对大规模定制的原理、产品开发和制造技术进行了较为系统的商量。２０05年，但斌,刘瑜等人发表了《大规模定制营销探讨》一文，文章阐述了大规模定制营销的基本思想，提出了Iｎternet环境下在线市场营销组合的五个要素（5P),包括产品、价格、渠道、促销和交互过程，探讨了大规模定制企业在线营销组合策略。2006年祁国宁,顾新建在浙江高校召开的批量定制与共性化国际会议中国分会上，发表了21世纪制造业的主流生产模式,文章沟通和研讨大批量定制技术的最新商量和应用成果以及今后的进展方向。200９年,王玖河，安军玲,殷鑫等人发表了《HYPＥRLＩＮＫ”http：//epub.cｎki．nｅt/ｇｒiｄ2００８／ｄeｔailref。ａspｘ?fｉｌｅnａmｅ=KJＧＬ2０09040６2&dbnaｍe＝CJFD2009＆fｉletitle=％ｅ5%ae%9e%ｅ６％96%bｄ％ｅ5％a4％a7%e8％a7％84％ｅ６％a８％ａ1%e5%ae％9a％ｅ５％8８%b６%e7％9ａ%８4%e９％80％82％e7％94％a8%ｅ6%８0%a7％e6%a8％a1％e5％９e%8ｂ%e７％a0％９4%e７％a9％ｂ6”\ｔ”_top＂实施大规模定制的适用性模型商量》，从影响大规模定制的因素动身，确定评价因子、建立模型,通过综合评价值来推断企业是否适用大规模定制策略及适用程度。总的来说，国内外学者对大规模定制的商量可以划分为两个领域：一个领域是商量大规模定制的不同水平，即大规模定制的不同形式，这方面的商量主要集中在如何对不同形式的大规模定制进行界定;另一类商量是如何实现大规模定制，即实现大规模定制所需要的工程技术、管理方法等，这一类的商量集中在商量如何识别顾客共性化需求、如何实现产品的灵敏开发、如何改进生产系统和如何优化供应链等几个方面。1。3商量的内容结构与商量方法1.3。1内容结构本文结合大规模定制产品既具有多样化的特点,又具有低成本的特点,以此为思路,主要从两个方面对论文展开分析商量。一方面，针对大规模定制产品具有多样化特点,提出在企业内部进行组织结构设计,实现内部组织结构网络化，保证满意顾客多样化的需求;另一方面,针对大规模定制产品具有低成本的特点,提出把非核心业务进行外包,企业在全球寻求战略伙伴，实现协作企业关系的网络化，这些最终实现动态网络模式的企业组织结构设计。遵循以上的商量思路，论文在结构体系上作如下支配：第一章,绪论，介绍本文的商量背景（包括:问题的提出、商量的目的、意义、商量的内容架构和方法)和国内外学者关于大规模定制的商量概况、存在问题和空缺。其次章,相关基本理论，概述大规模定制的概念、特点以及分析了大规模定制的原理和实施的必要性.第三章，构建适合大规模定制的企业组织结构,首先探讨了影响大规模定制组织结构设计的因素和组织设计原则，归纳总结出动态联盟的网络组织结构以适应大规模定制。第四章,通过举例来说明大规模定制下组织结构设计的实际意义。1.３．2商量方法本论文主要接受了三种商量方法。分别是定性分析法:对商量对象进行“质”的方面的分析。简略地说是运用归纳和演绎、分析与综合以及抽象与概括等方法,对获得的各种材料进行思维加工，从而能去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里，达到生疏事物本质、揭示内在规律。本商量通过对现有的文章、资料、书刊的收集、查阅,以及对改制后企业的观察、调研，将掌握的情况归纳汇总，进行系统的分析与商量。文献商量法：对于中国家族企业的现状和市场环境分析，主要是通过查阅大量的文献和期刊，进行定性分析.即通过对二手资料的利用与整合,帮助自己说明论文中的问题。归纳总结法：通过理论联系实际的方法，归纳总结企业是如何在由MP模式转向ＭC模式的大市场前提下，实现外部组织的动态联盟网络化组织结构设计的。相关基本理论大规模定制的基础理论大规模定制的概念20世纪70年月，美国闻名将来学家AlｖｉnTofｆｌer在他的名著FｕtｕreＳhoｃk（《将来的冲击》）中首次提出大规模定制的思想，而后伴随着在实践上的运用和进展,理论学界不断对大规模定制进行探讨和完善，以下是几种具有代表性意义的观点：首先是StａnlｅｙDaｖis，它认为大规模定制模式克服了部分（定制)和整体（大规模）只能取其一的冲突，同时获得过去不行兼得的定制和大规模。大规模定制蕴涵的哲理是应该接受定制和大规模这对冲突的共存,而不是企图消除这对冲突，但在大批量生产模式下，这是不行能的.其次是MiｃhａelKaｙ，他认为大规模定制是一种驱动产品和服务的生产与递送的信息技术，这些产品和服务是在大批量生产的范围内有效满意共性化的客户需求.它是一个整体的概念，强调产品的开发、制造和递送的全部方面以及组织的管理结构。揭开全球性广泛、深化地商量和实践大规模定制生产模式及其相关技术的序幕的是JoephPｉne，他在其名著《大规模定制:企业竟争的新前沿中》通过大量的事例让释和论证了大规模定制的生产模式.它指出大规模定制是指在大规模的基础上生产和销售定制产品并供应相应的服务，它是制造业和服务业的新范式，是透视企业竞争的新方法，它将识别并实现共性化客户的需求作为重点，同时不放弃效率、效力和低成本。MitcｈellMTseng则认为大规模定制是以接近大批量生产的效率生产商品和服务以满意共性化的客户需求,它可以获得更高的利润边际，因此更具有竞争优势，通过增加现代制造系统的柔性、可编程计算能力和通讯技术,中低生产规模的企业可以通过实施大规模定制取得超越竞争对手的优势。尽管不同的学者对大规模定制含义的表述存在着较大的差别,但是他们都无疑例外地强调了很重要的一点，即：“大规模定制=大规模+定制”。也就是说,大规模定制包含了大规模生产和定制生产两种不同的哲学。他们都认为大规模生产是一种崭新的、先进的生产模式，大规模定制能以接近大规模生产的效率来为顾客供应极具共性化的产品和服务，从而实现企业和顾客的“双赢”。企业可以凭借极具共性化的产品实现更大的销售额和利润，而顾客也能以较低的价格满意自己的共性化需求。大规模定制的基本思想是把大规模生产和定制生产这两种不同生产模式通过产品结构和制造过程的重组,充分运用现代信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术把二者有机地结合起来，从而达到两种生产模式相互间的优势互补。大规模定制的目的就是要充分利用大批量生产的效益，即:产品的成本要象大批量生产那样低，产品的交货期要像大批量生产那样短,产品的质量要像大批量生产的质量那样稳定，然而产品却是依据顾客的共性化需求定制的。综上所述笔者从三个层面上理解大规模定制。首先,它是一种生产和管理的范式。范式是得到公众认可的典型模式，它建立了一个信息框架和人们用以观察世界的原则集.大规模定制范式把企业界和消费群体带入到规模生产效益和共性化需求同时被满意的经济时代；其次，大规模定制是一种竟争战略，它以大规模生产的成本和速度生产和供应定制化的产品和服务，通过一些适应于新时期市场竞争特点的指导思想和生产、管理的原则，帮助企业实现经营目标并在竟争中获胜；最后，大规模定制是一种方法和技术，通过开发和利用现代化的制造柔性技术，借助于计算机帮助功能和信息技术及灵敏的组织结构,支持企业满意客户对价格低廉、共性化、定制化产品和服务的需求.大规模定制的特点大规模定制的消灭和进展需要有其市场基础和技术基础，市场基础是指变化和不确定性的市场环境，技术基础是指信息技术、网络技术的进展以及生产能力的提高。纵观大规模定制的进展过程,其呈现出以下特点：（1)市场划分的不断细分。市场细化不断加速，为满意产品和服务日益多样化的需要，很多企业纷纷实行如下的市场细分战略:①对顾客群进行细分,对相同的产品或服务的不同定价取决于交易环境.如，相同重量的同一种糖果，由于包装的不同，定价也千差万别。②企业正在使产品专门化,将相对低价位的商品转变为相对高价位的专用产品。如,过去生产的胶底运动鞋是全功能的，适用于任何用途，价格也不贵；现在,各个运动领域都有自己专门的运动鞋，如，跑步鞋、打篮球用鞋、赛车用鞋，种类繁多,价格不菲。③企业正在依据功能对市场细分，以信息技术为代表的科技革命促进了知识经济的到来，在知识经济中,形成以计算机为基础的巨大的产业阵地，包括用户产品、商业和工业产业等各个领域。（２)任意批量定单生产能力的极大提高。首先，过去大量生产的很多产品现在可以以稍高或不变的生产成本实现单件共性化生产。由于传统的信息成本的消灭引发的这种能力带来市场营销的革命,共性化生产不仅加剧了现有市场的竞争,开辟了新市场，而且通过以与大规模生产相接近的价格,为大量市场的顾客供应了共性化的产品和服务，制造了竞争优势。其次,企业发现按订单生产产生的利润远远大于削减库存带来的风险。最后，生产设备的改进连续为实现更小规模、更低成本的生产供应越来越强大的功能。这一进展使得大中型企业更容易、更节省、更有效的生产市场所需的产品和服务,以满意更小的顾客群的要求。同时，各种规模企业以少量、共性化产品打进市场必将引起生产机会的“民主化”,使各种规模的企业都能进入小批量、共性化市场成为可能。（3)产品、服务、信息的有机融合。过去销售给顾客的是产品，顾客付了钱买到所需产品，一次交易就结束了.而现在,销售给顾客的是方案,是一个集产品、服务、信息为一体的方案，这种融合使得企业的竞争优势从源于制造技艺和工艺以及过程向源于人的转移-—人所拥有的知识和信息成为企业最有价值的资产融入企业产品中。销售知识型产品要求在生产者和顾客之间建立长期的关系，顾客真刚要买的是信息和服务，如果生产者随时间逐步提高这些性能，适应顾客变化的爱好或需要，生产者将会留住顾客购买新的信息和服务。对于企业决策人员来讲，其工作绩效的“瓶颈”因素不再是设备而是信息流——企业内部或企业间的信息已成为商品中越来越重要，也越来越有价值的组成部分，搜集信息，供应猎取信息的途径或信息管理“工具”本身也会成为越来越有价值的产品，对企业经营活动来讲，信息的搜集、评价、组织和传播工作已成为具有决定作用的促进因素，构成工作中不行缺少的一部分。（4)适应大量定制的分销基础设施。产品和服务的生产商在生产过程中让顾客协同参加使得大量生产时代的广告、媒介和分销设施在肯定程度上不能适应市场运作的需要.大量生产时代要求大量消费，由此引发了新的分销基础设施的创建和批发零售产品的形成，这种分销基础设施的最显著特点就是它吸引的是一般的或典型的顾客。它能比大量生产中的商店更有效的联系生产者和顾客。大量生产中的商店购买过程是相对被动的,顾客只能选择最满意自身需求的制成品，而新的机制中，生产商和顾客之间直接联系，生产商通过帮助顾客确定自己所想要的产品，最大限度的满意顾客需要，这种交易过程将集价格优惠、质量出众、产品和服务客户化等特点。可以说，大规模定制是大规模生产进展到肯定阶段，社会各种因素综合作用的必定结果。上述四方面为大规模定制的产生奠定了基础，它的消灭标志着一种新的工业规章的诞生,在将来全球化的环境中，企业的核心竞争力是企业在市场上取胜的关键,制定客户化的大规模定制进展战略是企业提高其核心竞争力的必定选择.企业组织结构的基本理论２。2．1企业组织理论的溯源企业组织理论主要经历了古典组织理论、新古典组织理论以及现代组织理论。下面就对组织理论的进展历程作以简洁的阐述。从20世纪初到５０年月后期,在组织结构理论领域中,占主导地位的是“古典组织结构理论”.它认为,全部组织都共同拥有一种最好的结构模式，通过一种层级制的高度正式支配，组织活动由统一规定的事无巨细的计划和制度来支配.这一理论的代表人物是泰勒、法约尔和韦伯。20世纪３0年月消灭的行为科学理论，也就是新古典组织理论,对古典管理理论提出了挑战,它以人的行为为中心，主张通过沟通和共同影响来促进一般员工参加组织的管理，它的组织结构理论可以称为“人际关系组织结构理论”。其主要代表人物是梅奥和巴纳德。人际关系组织结构理论用情感和人的行为来解释组织结构变化的缘由，但它并未从根本上动摇古典管理理论的主流地位。到60年月初,系统学派和权变学派的组织结构理论开头消灭，其代表人物有钱德勒、卡斯特和罗森茨韦克等人。他们主张用系统和权变的观点来考察组织结构，把组织看作是一个开放的、动态的社会技术系统,认为管理者必须依据情况的变化不断对组织结构进行调整,不存在普遍适用的最好的组织结构设计。对这一理论我们可称之为“结构权变理论”.结构权变理论逐渐取代古典组织结构理论，而成为主流，并成为组织结构领域的一个统一理论范式。自20世纪70年月中期以来，组织结构理论又取得新的长足进展.汉南、弗里德曼等人提出了总体生态理论，迈耶尔、罗万、斯科特等人提出了制度组织理论，帕弗尔和沙兰西克提出了资源依靠理论,这三个理论范式的一个共同观点认为，组织环境是组织结构的主要决定力气，而不是管理者主导了组织结构的变革.因此这三个理论可统称为“环境决定组织理论”。在2０世纪80年月,巴尼和大内出版了《组织经济学:理解和商量组织的一种新的范式》,明确提出了组织经济学的概念，分析了经济学对组织理论的贡献。还有一个就是以科斯、诺斯、张五常、威廉姆森等人为代表的新制度经济学派,它们用制度理论和交易费用理论对组织结构进行了商量。威廉姆森依据钱德勒的考证，还将企业内部科层制结构分为u型、Ｈ型和M型三种基本结构。新制度经济学用制度理论和交易费用理论对组织结构做出的商量成果，是组织结构理论的一大突破，它认为组织结构是一种制度支配，组织结构的变迁则是在为降低交易费用这一动因下企业组织制度演化的结果。2。２。2组织结构的基本类型及评价2。2.2．１职能式组织的适应环境分析职能型组织结构最早在古典组织理论的代表弗雷德·泰罗的科学管理思想中体现出来。泰罗诊断,随着社会的进步和企业的进展,企业的内外环境发生了很大的变化,表现在企业规模扩大,社会产品开头丰富,企业之间消灭竞争，企业消灭经营风险和财务风险。在这种情况下,没有一个管理者或上司能够仅凭自己便拥有了必要的专门知识来指导他的全部下级。此时，职能制结构应运而生。它首先要求业主从生产者行列中退出，只从事企业的决策和日常管理工作。之后，业主放弃对事务性工作的直接管理,在企业内部消灭了专门从事某一方面管理工作的职能人员和部门.职能型组织结构的特点是:通过职务专门化,制定格外正规的制度和规章；以职能部门划分工作任务;实行集权式决策，掌握跨度狭窄；通过命令链进行经营决策,来维持日常的组织运营顺利进行。其优点在于：能够高效地进行标准化活动操作。把同类专家配置在同一个职能性部门,能够实现规模经济；对中低层管理人员的要求低,可以节省管理成本;规章制度在组织中高度渗透，使管理人员处理问题比较容易；实行标准化操作和高度正规化经营使决策集权化。其缺点在于：工作专门化导致各个分部门之间的冲突,职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上；任何工作和问题的处理都要遵守规章，没有变通的余地,因此只有当问题解决方法已有程序性规定时，其效力才能发挥出来；对外界变革的反应速度太慢和压抑职工工作的乐观性和制造性等。因此,在当外界环境稳定，技术相对例行,而又不需要太多的跨职能部门间的依存时，职能型的组织结构是最有效的。运用这种组织结构的企业，其组织的目标在于内部效率和技术专门化,规模从小型到中型。这种组织并不需要太多的横向协调，稳定的环境、例行的技术、内部的效率和较小的规模意味着公司可以主要通过纵向层级来实现掌握和协调.2。2.２.２事业部制组织的适应环境分析上世纪2０年月开头，企业竞争环境发生了变化：（１)企业的规模急剧扩大,多层次的金字塔型组织结构使大型企业像巨型恐龙一样笨拙。(2）横向一体化和纵向一体化同时得到进展,一个公司同时生产多种产品、供应多种服务,在多个国家或者地区销售。（3)市场竞争的激烈程度有增无减。鉴于企业的高层决策远离企业外部的消费者和内部的生产现场，不能适应企业进展的要求，一些企业开头寻求新的变革.这场变革以美国通用汽车公司前副总经理斯隆对通用汽车公司的成功改造为发端，确立了事业部制在现代大型企业中的稳固地位.因由斯隆创立，故事业部制又称为“斯隆模型”，有的也称之为“联帮分权化结构",由于它是一种分权制的企业组织形式。事业部制对企业组织结构的变革集中体现在企业的中高层。事业部制以产品、地区或者顾客群体为依据,在公司制企业内部组成了多个相对独立的集研发、选购、生产、销售等为一体的生产经营单位。事业部制可以区分为产品事业部、地区事业部和顾客群体事业部。事业部制结构是设计建立自我包涵的单位.每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。在分布型结构中,中央总部对各分部供应支援服务，通常包括财务和法律方面的服务，同时，它也是一个外部监管者，协调和掌握各分部的活动。在既定范围内，各分部是相对独立的，只要是在总部设定的总体指导方针下，分部经理就可以依据他们认为适合的方式自由地指导所属分部的活动。它有一个很显著的特点就是，每个事业部内部实际上都存在着职能型结构。其优点在于：它强调结果。事业部经理对一种产品或服务负完全责任，这就使得总部人员摆脱了关注日常运营简略事务的负担,从而用心致志于长远的规划;对分部经理的高度放权是培育高级经理人员的有效手段.其缺点在于：事业部制使企业的管理层次增加得更多，“金字塔”更加屹立,活动和资源消灭重复配置，从而导致组织总成本的上升和效率的下降。由于以机器生产为主要特征的社会化大生产仍然是当今社会的主旋律,因此,在产权支配上实行全部权、经营权相互分离，在内部分工与协作中实行事业部制是大型企业普遍实行的组织结构模式。而且，在一些创业者直接以现代公司制企业作为企业组织模式的同时，另外一些创业者实行独资或者合伙的方式创办新的企业，结果，古典小型企业的扁平式组织结构和古典大中型企业的金字塔式组织结构仍然广泛存在，被众多企业所接受。2.2．２。3矩阵制组织的适应环境分析由于上述组织结构的共同特征是以纵向掌握为主、横向协调为辅，因此,都不同程度地存在部门各自为政、协调不畅等问题。对此,一些企业尝试调整组织结构,这也就产生了矩阵制组织结构.矩阵制组织结构消灭在２0世纪50年月，又称规划目标结构组织.这一结构转变了传统的单始终线垂直领导系统,使一位员工同时受两位主管人员的管理，呈现交叉的领导和协作关系.矩阵制结构是将职能部门化与产品部门化融合在一起的组织结构形式，它是充分利用此二者的优劣势互补的性质,以期做到取二者之长,避二者之短的效果.它的特点是突破了掌握统一性的框框。矩阵制组织中的员工有两个上司—职能部门经理和产品项目经理，因此,其命令链是双重的.其优势在于:有利于简洁环境下组织活动的协调；促进各种专家在一起沟通,组织更加灵敏,信息传递更加飞速；双重权威避开组织成员只顾保护本部门的利益而忽视组织整体目标的现象发生;矩阵制组织能够有效地配置人、财、物资源，实现规模经济,提高组织运行效率。其缺陷在于:命令链的双重性会使组织增生争权夺利的倾向,并给员工带来较大压力。总的来说，目前已经接受或正在接受矩阵组织形式的大多数组织认为，这是一种对组织的不同资源进行管理的有效方式。它便于沟通、协调和集中管理、反应飞速。但是人员受双重领导，职责和职权不易划分,容易引起管理上的混乱；成员不固定在一个位置上，有临时观念，有时责任心不够强。矩阵式组织结构没有从根本上动摇金字塔式组织结构,但是它尝试在企业中建立一种网状结构，以解决信息共享和协作问题,从而在肯定程度上带动了企业组织结构的进一步变革。２．２。2。4网络化组织结构:一种进展趋势传统的企业组织结构在20世纪80年月开头受到挑战,企业所面临的竞争环境发生了以下变化。(1）产品普遍过剩，不仅发达国家进入买方市场，一些新兴进展中国家纷纷加入这一行列。顾客的要求越来越苛刻，竟争越来越激烈,大企业不仅不能准时满意顾客多变的需求，而且普遍消灭了部门之间协调不力、效率低下、官僚主义严重、缺乏创新精神等问题。(2)在兼并风潮中，一批跨国巨型企业多层次管理架构的有效性受到质疑,格外是随着交易费用经济学的进展,官僚组织金字塔式结构运行需要的巨额费用和它为企业带来的效益之间的对比商量受到关注。（３）一些大企业虽然拥有雄厚的资金、技术和人才实力,可是在竞争中常常输于小企业，人们对大企业存在的合理性不断提出疑问.（4）通讯、交通等进展迅猛，地区之间的差距明显缩短，多重管理层级堵塞企业信息流淌，日益成为企业的累赘,使企业丢失很多机会.（5）以电子计算机为核心的信息技术得到空前进展，互联网渗透到企业订货与库存管理、市场销售与客户管理、财务预算等生产经营各个方面，企业与外部的联系方式、企业内部的业务流程都相应发生了深刻变化。在这一背景下，企业组织变革消灭了两种重要趋势:（1）大企业裂变为多个小企业以削减管理层级,使企业具有活力。（２）在不转变大企业边界的前提下,对企业内部组织结构进行调整。以电子计算机和互联网络作为主要的信息传递渠道和不行缺少的工作手段，由古典组织理论学家们提出的、后来被孔茨等发扬光大的职能管理部门代之以任务团队。适应这一要求,实践中企业组织结构模式的变革主要表现在以下两方面：(1)企业组织虚拟化;（2）对现有组织业务流程进行再造.显然，无论是业务流程再造组织还是企业组织的虚拟化，都使企业组织结构发生了本质的变化。（1)计算机网络成为组织有效运行的必要工具.（2)企业组织内部呈现网络型.组织内部的全部成员都通过信息网络连接在一起，受制于等级制的间接联系被光电制导的直接联系取代.(３）灵敏、开放、动态变化.组织内部没有僵化的信息传递程序，组织可以随时和外界进行能量交换，组织也没有明确的边界，可以随时接收加盟者。从组织的业务流程再造和虚拟企业的消灭，我们看到将来企业组织的雏形：动态开放型网状结构。网络组织结构正是适应时代的要求而消灭的新型组织形态。构建适合大规模定制的企业组织结构面对不断变化的市场环境、不断演进的大规模定制的战略,传统组织结构已经难以适应快速多变的市场和产品需求的不确定性，因此有必要对其进行相应的变革。针对大规模定制同时具有“定制化”和“大规模"这一冲突的特性，本文从组织结构设计上提出了能够解决这对冲突的方案;依据客户的共性化需求为每一顾客生产产品,来实现“定制化”这一特点；与外部组织建动态联盟系统，把零部件生产等非核心活动进行外包，实现组织间的专业化分工，实现网络化组织结构，实现“大规模”这一特点。影响大规模定制组织结构设计因素影响组织结构设计的常规因素组织结构不仅要满意组织目标的要求，还要能适应环境变化的要求。因此，组织结构不是一成不变的,而且也没有一种组织结构能够适用于任何一种环境；有效的组织结构取决于企业的简略情况。组织结构可分为两种极端类型，即完全刚性结构和完全柔性结构.前者如典型的金字塔型层级组织结构，接受多级掌握模式，通信通道和协调协议是预先定义好的；后者则是由单元组成的一个松散联邦,协调协议不固定，单元以及单元之间的通道能依据需要动态进行增减和调整。特定的组织结构设计应当在刚性和柔性之间进行权衡，而这种权衡取决于以下四个因素:（1)组织战略与组织结构组织结构是实现组织目标的手段，而组织的目标由组织战略决定，因此,组织结构应该听从组织战略，如果组织战略发生了重大变化，则组织结构也应该作相应的调整,以支持组织战略的变化。(2）组织规模与组织结构大型组织往往比小型组织更需要高程度的专业化、纵向等级化和横向部门化，规章条例也更多,也就愈倾向于接受刚性结构。但规模对结构的影响不是线性的,随着组织的扩大,规模对结构选择的影响也越来越不重要。（3)技术与组织结构依据常规性程度,可以把技术分为常规性技术和格外规技术。常规技术是指技术活动是自动化、标准化的操作；格外规技术则是指技术活动内容依据要求而有不同的活动.常规性技术通常与各种操作规章、职务说明及其他正规文件联系紧密,也就是说与正规化有关。同时，常规性技术也与权力集中度有关。商量表明,如果正规化程度高,常规性技术就伴随着集权，否则,就伴随着分权。(4)组织环境与组织结构一个组织的环境是由组织外部可能影响组织绩效的多种机构和因素构成的，主要包括供应商、顾客、竟争者、政府政策及公众压力等。任何组织环境都有3个维度:环境容量、稳定性、简洁性。组织环境的稀有性、动态性、简洁性越强,就越应该接受柔性组织结构；环境的丰富性、静态性、简洁性越强，则应该考虑实行刚性组织结构。层次型组织对于稳定的环境以及惯例性的决策具有良好的适应性，而网络型组织对于动态的和高度竞争性的环境以及突发性、非惯例性的决策具有良好的适应性.动态和高竞争性正是现代企业组织所面临的环境特征,因此现代组织在不同程度上正在从传统固定的层次型组织向灵敏的网络型组织转变.影响组织结构设计的特定因素依据美国闻名大规模定制学者大卫·安德森的总结,实现大规模定制战略的关键要素有以下几个:以客户需求为导向、以现代信息技术和柔性制造技术为支持、以模块化设计、零部件标准化为基础、以灵敏为标志以及竞争合作的供应链为手段.要成功地设计出有助于实现大规模定制的组织结构,就需要认真的考虑以下因素：（1）以客户需求为导向。在传统的大规模生产方式中，企业先生产出产品,而后再把产品推销给顾客,因而大规模生产是一种推动型的生产模式.在大规模定制中，企业在生产前收集顾客需求信息,而后才开头依据顾客提出的共性化需求进行设计和生产，因而大规模定制是一种需求拉动型生产模式。大规模定制的这一特点要求组织结构具有充分的柔性化和扁平化，从而使生产者可以接近顾客。（2)以现代信息技术和柔性制造技术为支持。大规模定制是针对每一位顾客的共性化需求来进行生产，因而收集顾客的需求信息格外关键，在收集到顾客需求以后，企业还需要在企业内部以及外部合作伙伴之间快捷、低成本的沟通。这要求在组织结构设计中考虑到组织内部有良好的沟通渠道。由于大规模定制的产品各不相同，所以接受柔性制造技术可以提高产品的质量的同时降低制造成本,这要求有柔性的组织结构与之相呼应。（3）以模块化设计、零部件标准化为基础。通过模块化设计、零部件标准化,可以批量生产模块和零部件,削减产品中的定制部分，从而缩短产品的交货以及削减产品的定制成本.标准化零部件可以在企业内部生产，但是很多企业只保留关于大规模定制的核心功能，而把零部件生产业务外包出去或直接从外部企业购进，以取得更大的规模经济。这就需要企业与外部企业联合，以降低产品成本，优化大规模定制的价值链。(4）以灵敏化为标志.在大规模定制生产方式中,企业面对的是千变万化的共性需求。企业必须针对每一件具有共性化的产品进行开发和生产，所以企业必须抛开大规模生产方式中的开发生产方式，否则大规模定制产品的交货期对于顾客而言就会显得十分漫长。这要求企业的组织结构扁平化以及分权化,以缩短信息流通时间和决策时间，达到灵敏化.（5）以竞争合作的价值链为手段.为了缩短交货期，企业需要与外部高效的物流公司合作;为了减低成本，企业需要与外部生产零部件的企业合作以产生规模经济；为了有效利用外部企业技术经济,企业需要在设计或商量时与外部企业合作以削减成本等.这些都需要企业与外部企业之间有效的合作，以达到整个定制产品的价值最大化。大规模定制模式下组织设计的原则通过关于大规模定制模式对组织结构要求的商议 ,我们可以进一步对大规模定制模式的组织变革进行商量。MC模式的组织变革一般应遵循如下原则:第一,以顾客需求为导向的组织变革原则我们知道大规模定制模式要求组织能传递更高的顾客价值,因此面对大规模定制的设计应遵循以顾客需求为导向的设计原则。客户导向的组织设计原则使大规模定制组织模式与传统的组织模式不同,这对组织结构和流程产生巨大影响。以客户需求为导向的组织设计原则要求企业的产品开发和设计工作以顾客需求为起点、通过模块化的零部件进行定制生产;要求给予基层员工更大的权力,使员工对顾客需求做出飞速的反应.其次，以流程为中心的组织变革原则在大规模定制模式下,产品与流程的分离使得产品生命周期缩短，而流程生命周期更长，共性化产品的重要性下降,而流程功能日益重要。很多企业投资于跨产品和产品族的更灵敏、响应更快、更容易重组的通用流程.因此大规模定制应该以流程为核心进行组织设计。基于流程的组织结构与基于职能的组织结构相比，其组织结构更趋扁平化,管理层级削减，需撤除一些检查或重复工作的职位，放宽总部对地区一级的集中掌握。以流程为中心的组织设计的一个主要目标是要解决流程的责任问题，业务流程中的团队和成员有了更大的自我管理权限,不再是面对职能部门的高层管理者负责,而是对流程负责。第三，柔性原则大规模定制模式是人、生产设备、组织三方面柔性的综合.企业员工要具有很强的适应能力和应变能力，能够满意不同工作的要求.大规模定制对组织结构的柔性表现在，为了实现某一目标（如商量开发)而把不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目，项目完成后,团体成员回到原处。这种动态团队组织结构灵敏便捷、能伸能缩，集合优势。很多实施大规模定制的企业不再按职能设置科室，而是改为按任务设置机构。动态的工作小组随着项目、任务的消灭而形成,而且在项目运行过程中依据环境的变化不断进行调整，以充分利用每个成员的优势，高效高质地完成组织的目标.组织柔性体现在依据不同的任务,可以接受内部多功能团队，操作层有更大的决策权，可以依据简略情况准时实行行动。一线工作人员可以自由地决定处理新的情况。第四，模块化原则“模块化”是大规模定制模式实施成功的重要条件,将“模块化”思想引入组织变革能提高大规模定制组织的灵敏性。它是基于模块化的产品开发，围绕企业创新知识与应用知识的专业化过程来完善组织设计.基于模块化的组织结构,有利于加速大规模定制企业的产品知识创新、降低产品开发成本，进而推动产品(生产）系统快速、经济地实现转换。模块化设计有利于企业通过产品各模块接口获得内在协调,从而大大降低产品在生产与开发过程中大量协调工作的工作量，提高组织的工作效率。此外,模块化设计还推动企业向学习型组织进展，并有助于企业借助外部互补性资源来降低成本。第五,扁平化原则传统组织结构多为纵高型,不能适应大规模定制企业的要求，组织结构由纵高转向扁平是面对大规模定制组织变革的必定要求。所谓扁平化,就是削减中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通.传统的基于职能的组织结构和事业部制有结构严谨、等级森严、分工明确等特点，这种组织结构在稳定的环境下能保持生产系统的高效率，却不适应动态、简洁的环境。大规模定制企业要求员工能胜任多种工作、能依据环境变化自主决策.削减管理层次使组织结构扁平化，不仅可以大大降低人工费用,同时能实现工作内容丰富化；管理跨度增大，还让上司必须授权给下属,这些不仅能提高员工的技能，同时能开发员工潜能和发挥员工的制造性,使员工的满意感增强。第六,网络化原则大规模定制组织变革的网络化原则体现在两个方面：一方面是与协作企业关系的网络化，另一方面是内部组织结构网络化。大规模定制模式要求将部分标准化部件和设计外包,这要求企业在全球寻找战略伙伴,这些基于共同利益而在一起的企业关系日益紧密起来，构成了大规模定制企业的外部组织网络.大规模定制企业内部组织结构的网络化是指打破传统组织结构的直线构架、垂直领导、单线联系、部门之间横向联系少的现状.随着组织结构日趋扁平,管理层次削减、跨度增大，执行层机构在增多,每个执行层机构都与决策层建立直接联系，并且横向联系也在不断增多。随着网络技术的蓬勃进展和计算机的广泛应用，这必定使企业之间、企业内部的信息传递和人际沟通数字化、网络化.大规模定制组织结构构建——动态联盟的网络化组织结构依据大规模定制下企业组织结构设计原则，结合其次部分对各类组织结构类型的适应环境分析，本文提出了大规模定制企业进行动态联盟的网络化组织结构设计方案。网络化组织结构概念及特点网络组织结构，是一个由若干个独立的、具有肯定知识、技能和能力的活性结点联结而成的类似于网络的组织结构系统。网络组织结构中,每一个结点都是自我管理、自我组织和自我约束的独立个体，它们能直接和其它结点进行沟通。结点之间的工作调节器不是由权力和命令加以实现，而是通过交涉、说服或者指导来进行.因此，网络组织结构是由具有高度自主权的结点成员以相对松散的方式组成的“联邦”，它们之间的联系形成一张对等的知识网。网络组织结构的基本框架如图:结点结点结点结点结点结点结点管理中心图3-1网络化组织结构如图3-1所示:(1）具有肯定功能的活性结点是网络组织结构构造的基础，各结点在地位上公正、行政上独立,而在经营业务上又由于共同的目标而紧密地联系在一起,体现出合作共赢的关系。这些活动结点可以是企业内为满意客户需求的动态工作团队，也可以是具有法人资格的企业实体，每一个活性结点都具有其核心知识、技能或能力，它们的劳动不再是可分的，而为知识员工所共同担当，知识员工既可以被看作是独立的贡献者，又可以被看作是结点的成员,活性结点的总产出大于结点成员各自独立产出之和。（２)特殊的市场机制是结点之间的联结纽带，一般的市场机制交易双方是一种不稳定的、单一的商品买卖关系，而网络化组织的结点之间的交易是以特定资源为纽带、依靠契约联贯在一起的、较为稳定的商品买卖关系。结点之间地位公正，通过合作和沟通共同完成某一特定工作任务或目标。结点决策权的大小以核心能力的强弱为基础,员工拥有最大自主空间来从事规划及执行工作。业务运行过程中的上下游结点之间的关系类似于市场中客户与销售商的关系，依据业务链从接近市场的一端开头向上游结点单元依次签订契约，以客户需求为导向指导每个结点的行为。（３)以知识网络作为组织活动的支持平台。这里的知识网络包括信息网络和人员网络.信息网络指企业利用现代化的计算机技术、网络技术、数据库技术、集成化管理技术等手段，通过在管理中心建立信息库和贯穿各个结点的信息流的信息网络体系,力求使各个结点之间能够进行直接信息沟通，信息不论在何处,结点单元都能便利地得到;人员网络是指知识员工借助信息网络或直接通过定期不定期的接触,相互学习和沟通，在学习和沟通过程中实现知识、技能的共享与创新。(4）网络组织强化与客户和关联企业的合作，淡化了卖主与客户甚至与竞争对手之间的区分。每一个结点都围绕由客户需求产生的价值流而组织活动,由于任何一个单一的结点都无法独立完成整条价值流的活动，因此，需要各个具有互补功能的结点进行合作，这种合作通常都是跨越单个企业的边界。其合作有两种情况:一是包涵一部分其它企业的结点，另一是自己企业组成结点被网络组织所融合。这种合作通常会延长到客户和供应商，甚至竞争对手,以共同完成客户定制化的产品或服务需求。动态联盟网络化结构的概念及特点动态联盟是网络组织的一种形式，也是一种虚拟企业。它是企业(通常是制造企业)为了实现某一目标,从供应链上有条件地选取一些企业，以加强供应、生产、销售、递送的联系，以最佳动态组合的方式临时组成的比较紧密的介于企业与市场之间的一种中间组织模式,它是供应链结点的外聚,也可以说是供应链上各个实体企业之间加强彼此间联系的一种虚聚，它能够快速有效地抓住转瞬即逝的市场机遇，将原本分散的物质资源、技术资源、人力资源和管理资源飞速集成为一个高速快捷生产递送系统。各个实体企业为了某个共同的目标而组成动态联盟,随着目标的实现,动态联盟也随即解体。动态联盟的组织模式具有以下五方面的基本特征：（1）动态稳定性。动态联盟是由于某一战略目标或任务临时组建的虚拟组织，随着目标或任务的实现，联盟也随即解散。但核心企业与供应链上一些有互补优势的企业之间(如制造商、销售商、供应商、物流公司等)往往存在着一种长期的战略合作关系，与那些“会员"企业则是即时性的合作，动态地组合在一起。(2）虚拟化。动态联盟不是实体组织，它是依据市场需求，核心企业为实现目标而临时组建的虚拟组织,盟员企业都是具有法人地位的实体企业，它们之间地位独立、公正。所以动态联盟内部不像传统企业那样具有功能机构，不存在等级制度，没有部门划分,处处显示出它的虚拟性。(３）灵敏性。核心企业具有飞速捕获市场需求信息的能力，并且依据客户需求快速组建动态联盟，灵敏地组织设计、生产、供应、销售、递送等流程活动，以最快的速度完成市场订单任务。任务完成后，随即解散，依据下一个目标和任务而重新组建新的联盟。（4)合作化。传统供应链合作企业之间是一种争夺价格差,自我信息保护的此消彼长的竞争关系,动态联盟企业之间却是一种争取最大范围内合作的伙伴关系，共同制定目标实现战略,信息共享，即时有效的沟通,互助共赢.（5)集成性。动态联盟是供应链的一种纵向集成，如果把客户提出定制需求到将产品和服务递送到客户手中令其满意的过程看作是一个流程,则核心企业是起到了组建流程团队的作用，它依据完成任务的需要,以最有效的方式把具有不同功能的供应链上的各个单位、部门组合在一起实现流程化作业。它是一种价值链集成,也是供应链集成。动态联盟网络化结构的组建要件(1)盟主及盟员企业之间的互补的核心竞争力是联盟组建的首要条件。实体企业的核心竞争力是核心企业选择其作为盟员的前提条件，处于供应链上不同结点的企业其功能不同，核心竟争力互补，能够实现流程化运作达到1+1〉２的效果。（2)核心企业的实力强弱是其它企业是否参加联盟的重要因素.核心企业产品开发能力强,市场占有率高、商业信誉好，则关联企业就情愿加入到动态联盟中，反之,则很难组建抱负的联盟。（3)超越市场交易的协议机制是组建联盟的基础.一般的市场机制，交易双方是一种不稳定的、单一的商品买卖关系,而在动态联盟中,“交易各方”的关系是一种以特定资源为纽带，依靠契约联结在一起的、较为稳定的商品买卖关系。(4）信息技术支持的网络化管理是联盟成功运行的保证。依据市场需求组建起来的联盟,其成员企业在地理分布上有很强的分散性,而战略目标的实现需要它们不断地沟通，沟通,信息共享，以信息技术为支持平台的网络化管理是联结各个企业结点的重要手段。（5)在合作中提升个体企业的核心竞争力和联盟整体的竞争能力,实现共赢是各企业实体参加联盟的源动力。市场需求共性化而多变，企业只有不断培育、制造核心竞争力，才能在瞬息万变的市场竟争中取胜。与联盟企业合作、乐观参加市场竟争是单位企业提升核心竞争力的重要途径。动态联盟网络化结构的基本架构如图３—2所示,动态联盟组织是一种松散的网络型组织，它由居于中心位置的核心企业（盟主）和一些相对固定的伙伴（盟员）以及更加松散的即时性关联企业（会员）组建而成。其中盟主是由掌握了关键技术、资产等高附加值的具有较强核心竟争力的企业充当，其作用在于敏锐洞察市场机遇，制定联盟的运行规章,协调各个合作伙伴之间的关系等。核心企业与盟员企业之间有相对紧密的合作关系，它们基于供应链上互补的核心竞争力而联合在一起,如制造商与供应商、销售商以及物流公司等,它们在网络技术的支持下信息共享，共同制定目标实现战略,力争实现供应链整体的共赢。当为完成某一任务，盟员企业无法供应所需要的资源或者技术时，盟主就会向盟员以外的相关企业发出临时加盟信息，通过临时性协议，这些临时需要的企业就成了联盟的会员企业.随着目标或任务的完成,动态联盟随之解散,当新的目标或任务消灭时，核心企业又会重新组建一个新的动态联盟网络化结构的企业。会员会员盟员盟主图3-2动态联盟组织结构动态联盟网络化结构的运作模式集成垂直供应链的动态联盟组织，