企业文化建设二企业文化建设培训

企业文化企业文化建设培训提纲一、究竟怎样理解企业文化

1、什么是企业文化

2、企业文化具有什么基本特性

3、企业文化由哪些层面所构成

4、企业文化与品牌的关系怎样

5、什么是企业中的亚文化二、为何要进行企业文化建设

1、企业文化建设是企业发展的永恒主题

2、迈向新经济时代企业文化战略势在必行

3、经济全球化使跨文化管理成为企业文化建设日益突出的重要课题

4、企业文化支撑企业战略管理三、掌握企业文化建设的重要原则

1、文化管理要与企业战略管理相结合

2、企业文化要面向未来并体现行业特点和企业个性

3、发挥企业领导群体的关键作用

4、文化管理与形象管理互相增进

5、文化体系的建立要反应全体员工的共同愿望

6、共识原则

7、子企业文化体系的建立要与母企业的文化战略相衔接四、企业文化体系筹划与设计

1、企业理念体系的重要内容

2、怎样定义企业使命

3、怎样构建企业的共同愿景

4、怎样设计企业的关键价值观

5、怎样设计企业精神

6、企业文化筹划实例五、企业文化的导入

1、掌握企业文化的形成机制

2、领悟企业文化传承的基本过程

3、抓好企业文化建设的重要环节

4、规避企业文化建设的误区六、切实推进企业文化的实行

1、编制企业文化手册

2、发挥企业文化习俗与典礼的作用

3、精心筹划企业文化节日

4、领导者要做本单位企业文化的领袖

5、积极培育企业楷模

6、把文化"装进"制度七、借鉴国内外优秀企业文化建设的经验

1、松下

2、联想

3、西安扬森（插播VCD）八、讨论你们企业下一步怎样建设企业文化

1、分组讨论

2、集体交流

3、点评

4、互动交流企业文化必须要处理三个问题：文化的老式继承问题、文化现实状况的适应性问题、企业未来发展的方向性问题，也就是说文化的历史、文化的截面和文化的发展。这三个问题解释了企业文化建设的三个基本的着力点：我们从哪里来和我们是谁？我们未来要去哪里和为何去那里？我们目前要做什么和怎样做。你有这些困惑吗？1.怎样处理企业文化与企业管理两张皮的现象？怎样让企业文化真正深入到企业战略、人力资源、营销管理、品牌建设、质量管理等企业的各个方面？

2.能不能通过企业文化建设让企业感觉到管理风气、管理行为、管理绩效等实实在在的变化（而不仅仅是视觉的变化），企业文化怎样产生短期的鼓励效果和长期的建设成效？

3.怎样进行企业文化的详细考核和持续改善？

4.什么样的企业文化体系才是个性的、前瞻的、传承的、实效的和可操作的？

5.为何做了企业文化筹划，大家还是觉得企业没有文化，仍然觉得企业没有什么士气？问题出在哪里？

6.企业家的文化怎样成为企业的文化？为何企业老是强调“执行”、“没有任何借口”、“自动自发”，却在贯彻中很难体现？怎样处理？

7.中国老式管理文化怎样与西方先进管理文化相结合？

8.怎样解读和定位企业个性?怎样使企业个性成为企业持续发展的基因？

9.怎样通过企业文化管理体现企业文化部门和工作者的价值？

10.怎样选拔企业文化专业人才，怎样甄别企业文化征询机构服务的专业性与实效性？戴尔文化：犯的错误愈多，学得就愈快。——戴尔能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。

从企业文化看世界500强的成功之道IBM征询企业对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的主线原因。

文化是经济发展的关键原因经济发展的过程可以说是一种文化发展过程。就像不一样的自然资源会形成不一样的市场同样，不一样的文化资源也会形成不一样的市场。如在美国、日本等海外华人圈，资本的积累方式有很大的差异，原因在于它们的文化差异很大。产权明晰和自由贸易很重要，但不能保证经济的发展。文化必须是那种总的来说支持商业和企业家精神的文化，而鼓励企业家精神的方式会因文化背景的不一样而有所不一样。几乎所有优秀的中国企业都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀企业的危机与衰亡都与企业的多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪，做企业的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。运用战略性沟通执行战略CEO失败的首要原因并不是战略自身不好，而是由于执行能力的欠缺。而企业没有成功执行战略的一种重要原因是往往是由于雇员缺乏对企业战略的理解。虽然被问到他们与否理解战略时，绝大多数雇员的回答都会是一种字：“是”！实际上他们所认知的战略是不对的的。当战略并没有通过一种正式的沟通程序进行传递时，雇员从同事中所得到的有关战略的信息常常会失真甚至是错误的。在战略导向的组织中，沟通是“使战略渗透到每个人的工作细胞”的关键因子。执行力好的组织都会非常努力地营造一种让高级经理人有效沟通的环境，使雇员对组织目的有一种全面的理解。而一旦经理人之间的沟通非常有效、雇员对目的均有一种明确的理解时，组织的执行力就会得到很大的改善。假如雇员对战略理解的积极性得到提高，即可通过多种方式使战略的执行免于失败。战略导向的组织往往也会获得突破性的绩效，调查显示，72%的战略优先的组织是通过多种媒介持续反复完毕的，56%的雇员对战略有“高度的敏感”。一种正式沟通计划的关键成分一种成功的沟通计划可以构建战略敏感、规范行为和影响成果以使战略的执行长期化和组织的关键能力持久化。一般来说，特定的战略沟通计划是系统化的，包括如下内容：培育整个组织对战略的深入理解使组织得以共享愿景和统一目的构建平衡计分卡作为战略管理措施论证个人怎样可以在组织中推进组织战略的执行使雇员参与并支持平衡计分卡的实行及时提供组织在战略执行与发展中获得成果的信息一种计划周密的执行沟通计划对获得这些目的是非常必要的。不少企业运用如下三个环节推进和执行一种正式的沟通计划：1.建立一种详细的沟通计划，包括目的受众、信息、媒介/渠道、沟通负责人、时间选择、资源与预算；2.制定信息与媒介/渠道的内容3.铺开计划，并在成果反馈与评估的基础上进行持续性的修订战略沟通的挑战一种足球队并不会由于教练没有告诉他们比赛计划而不会被送到足球场去比赛，然而为何如此多的企业在与员工就战略上的沟通如此失败呢？重要在于有几种企业必须面对的常识上的障碍阻碍了企业执行一种正式的沟通计划。然而，企业还是有某些可行的处理方案可以成功地运用到这些障碍上的：（图略）一种沟通计划是一种非常好的想法，这样一种全面的想法是一种有效的正式沟通计划的基础。案例研究：战略沟通应用背景（挑战）Handleman企业，总资产达14亿美金，实行国际分类管理的专集发行人，为批发商灌制唱片和磁带，于夏天迅速执行了完整的SFO。交流工作组的任务就是通过链接16张记分卡和3个大洲的2700名员工来传达Handleman的方略。交流队没有正式的交流组，队员都是工程的关键组员，他们正在接受BSC知识的培训，但没有正式的交流经验。为了有方略的交流，没有初始阶段就能分派的资金。途径（处理措施）为将费用与复杂度减到最小，团体决定运用既有的渠道传达与平衡计分卡初次展示计划中一致的信息。额外的内部资源包括美术设计师都被列入沟通团体中为平衡计分卡项目的实行提供品牌效应，项目被命名为“项目指导：制图的过程。”五个重要的信息经挑选后列出如下：1.推荐项目指南——起了实际变化的案例，高级管理的承诺，运用BSC，你就会完全掌握Handleman的方略。2.平衡计分卡101——以平衡计分卡和怎样运用平衡计分卡作为绩效管理系统为基础3.Handleman方略（总体和分级）——诠释了企业战略，即分享服务以及各部门合作以实现联合战略。4.执行成果——Handleman的执行相对于其目的与范围来说，重要关注点还在于改善绩效5.个人的角色——解释个别的雇员怎样直接对实现战略作出的奉献高水平和详细的计划完善后就获得了最基本的目的。信息传递使用多种媒介包括丰富的与其他一切可用的渠道。成果平衡计分卡执行14个月后，Handleman持续得到反馈以改善沟通计划，同步也确定其产生的效果。评估通过大型的会议定期完毕。战略敏感度调查按季度举行并报给人力资源的计分卡作为“支持合作文化”目的的评估。评估反馈显示，小型的会议重要集中于与个人结合的战略方面获得了最高的成效。这可通过一种例子来阐明，在Handleman企业的季度管理会议中的二个分组讨论上，焦点都集中在项目指导上。第一种会议处理“沟通战略”，而第二个则集中讨论“战略与个人”。当二个讨论会都收到了非常积极的反馈，相称比例的参会者认为第二个讨论会在某些范围上如评估、应用等方面超过了他们的期望。一种参会者评论道：“在后来类似这样的会议应当更多地举行，可以推进员工更为投入并带动身边的员工都投入到与其他同事快乐的沟通中来。”更为引人注止的成果是甚至使管理层一直踌躇不决的变化一段时期以来的会议形式包括交互式的讨论会。也在第一时间使会议均将关注点集中在战略上。Handleman看到了企业内员工对战略敏感度的稳步上升。在最初减少的战略敏感度调查得分显示，Handleman的雇员认为自己所理解的战略先于沟通计划的想法，在后来均变化了初始的见解，认识到自己尚有诸多需要改善的地方。虽然获得了这些进步，Handleman认识到仍有诸多事情要做，战略沟通只是一种正在进行的过程。目前已经形成的长期不变的绩效管理、跨部门沟通团体正加速推行，以集中于与员工进行更为有效、广泛的沟通如与企业的所有雇员共享执行信息等。由战略思维到战略规划从心理学的角度而言：思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运，因此命运是由习惯和思想决定的，有什么样的思想就决定什么样的命运。由战略思维到战略规划杰克.韦尔奇曾说过：“掌握自己的命运，否则将被他人控制。”同样，企业没有战略，前途只有灭亡！在企业的平常工作中，常常可以看到企业领导每天都忙于处理内部的资金、人事、营销、产品等问题，为钱从哪里来？人往哪里去？货往哪里销？资金往哪里投？而头痛；企业老总也忙于处理下属企业的多种问题，忙的不亦乐乎。诸多人都会问——“假如企业领导不处理问题，那他做什么？”这个问题看起来很符合逻辑，但从企业长远发展看，假如领导人每天都陷于详细问题中，有也许会将企业引入歧途。其实，企业在发展中，是要克服阻力、处理问题，但在这个过程中，假如缺乏长远规划，问题的处理就有也许缺乏全局导向，导致局部的进步偏离整体目的，甚至破坏整体目的。在笔者所服务的企业中，人力资源部门与技术部门一直在为鼓励创新而绞尽脑汁，常常可以看到大量的计划、指令和方案，不过恰恰没有进行战略规划。在繁杂的项目文献中，事无巨细地解释了多种程序、目的、措施和完毕计划的截止日期，惟独没有有关变革和创新会把企业带向何方的清晰明确和引人入胜的论述。为此，笔者曾专门与部分中层领导进行过讨论，令人失望的是他们中的大部分人对此感到困惑不解，或认为与自己毫不相干。笔者不得不承认，程序和形式上的变化并没有把人们有机地组织起来，激发他们的变革热情，实际上，它也许恰恰起了副作用。由此笔者认识到，假如没有切实可行的战略规划，企业创新和变革的努力就很轻易在一大堆混乱且自我矛盾的项目中烟消云散。战略波及到全局性，战略错了后来没有回旋的余地，一招不慎全盘皆输。吴邦国副总理曾说过：我们国家最大的挥霍莫过于战略决策的失误。企业中决策错误的话，执行力度越大，领导能力越强，决策错误带来影响越大，这个挥霍是不可挽回的，这个挥霍比其他挥霍大的多。而理念（观念）的错误更胜于决策的错误。正是理念的错误导致了决策的错误，导致战略的失误，故此战略问题对企业来讲是一种生死攸关的问题。战略决策为何会失误？笔者认为这恰恰是我们常常混淆企业的战略目的，认为建立战略的目的就是要减少运行成本，提高运行效率，这并不是真正的企业的战略。企业战略是给你建立起一种非常独特的竞争力的定位。这是目前诸多企业比较缺乏的能力。某些企业通过与征询企业的合作，已基本上到达了改善运行水平，与国际接轨的目的。对于它们来说，下一步要赶超国际企业，光靠内部改善是不行的，而需要在战略上突破原先的思维框架，建立起全新的竞争战略。成功的战略管理是为企业未来发展提供合乎逻辑的措施。进行战略管理不能保证企业经营一定成功，但不进行战略管理，企业功能一定会失调，导致最终失败。因此，我们首先要对企业战略管理的过程进行深入理解，第一步就是要确立战略意识，企业中的领导层应有思索问题和危机的习惯；第二步是对内外部环境进行分析，要建立经济环境变化监测、追踪系统，不停地感应外部的变化；第三步是确定方向，及时将异常变化送到决策系统去处理，并给出合理的对策；第四步才是方案的制定和选择；最终一步是最为关键的战略实行与控制，在变化中不停调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不停体现出来，只有这样才能使企业不停获得并持续强化竞争优势，构筑企业成功的根基。企业在制定和规划战略时，不仅要规划出未来发展的远景，更要制定出详细的通过深层次研究的实行方案。方案中设定详细的环节，要详尽分析应当怎么做？变化意味着什么？对企业的影响是什么？战略规划来源于战略思维，战略思维是最高的管理智慧，没有战略性思维，就不也许带来科学、合理的战略规划，韦尔奇之因此能领导美国通用电气企业持续成长，经久不衰，其关键就在于其卓越的战略思维。企业目前最需要处理的是变化观念，处理思绪的问题，由于观念决定思绪；思绪决定出路；出路决定活路。IBM企业文化里面有一条，大家应当不停在自己的岗位上寻找比本来做得更好的措施。一点一滴不停在平常工作的改善中间，最终由量变到质变，实现创新。并且应当让大家把创新当作是一种机遇，把改革当作是一种机遇，而不是摸着石头过河。目前，各级政府都把创新提得很高，他们包括科技创新、制度创新、管理创新，笔者觉得所有这些创新归根究竟还是你的战略思想的创新，这是主线。假如说你在战略的高度，你的思想方式上面没有创新的话，只会按照原路走的话走不出来。没有战略思维就没有成功的战略规划，战略思维处理的是怎样将企业各个部分的决策和行动编织成一种统一的、协和的整体。假如企业缺乏战略思维，就会犯诸如下面的某些错误：在有单一产品时想不到与多产品的协调；有单一企业时想不到与多种企业的协调；有生产与销售时想不到与研发的协调；有国内市场规则时想不到与国际市场规则的协调；有规划时想不到与实行的协调；有目前的能力时想不到与未来能力的协调；有成功时想不到与机制的协调等等。因此，我们首先要处理的是弄清晰我是谁？到哪去？怎样去？的问题，加强协调力度，这就是企业战略思维的问题。没有搞明白上面的三个问题，就会缺乏战略思维的管理。进行战略思维的直接基础是企业发展目的定位，根据目的规定去协调各个部分的行动。其间接基础是环境的变化和企业的实力。环境的变化例如中国加入WTO是不可控的外部原因，企业的实力是可控的内部原因。根据现实的内部能力和面临的外部挑战确定阶段性目的，将发展目的作为协调各部分决策的直接基础，这是企业战略的基本思维模式。在战略上，协调的手段应以规则和规划为基础。而在规则不到和规划不到的地方，指挥和命令可以充足发挥作用。战略规划对企业来说也非常重要，由于通过对企业远景的描述，可以调动全体员工的积极性，可以让企业有一种大的发展方向。战略思维是推进怎样把宏伟目的战略化，使之可实行，却是一种更现实的问题。任何一种宏伟目的的实现都要从详细的战略和实行环节开始，要把宏伟目的分解为详细的细节，形成某些详细可执行的战略、可分阶段进行的战略和可分阶段实行的战略环节。现代企业的竞争归根究竟是企业间人力资源素质的竞争，因此，任何企业要想在竞争中获得优势，形成关键竞争力，提高员工的整体素质，便成为不容回避的必然选择。《孙子兵法》里面有句话：“胜兵先胜而求战，败兵先战而求胜。”不过不管客观环境千变万化，企业要生存下去就是要靠市场定位（消费顾客群），这是决定我们的命运的关键。世界上唯一不变的规律就是处在永远变化之中，而不管环境怎么变，都不是无规则的变。这就需要在制定战略时考虑到它的变化当中不变的原因。笔者虽不相信哲学范围外的所谓模式，但认为建立战略规划的过程中是有章可循的，我们通过有效运用“安德鲁的SWOT战略分析框架”、“安索夫的产品／市场框架”、“BCG矩阵：成长和市场拥有率”、“波特的五力模型”等经典的战略分析工具，就可以在很短的时间内建立起战略分析的基本思维模式，运用的就是这些分析工具，再根据企业或行业的详细环境有所变化调整，这样我们在做战略决策时思绪就会十分清晰。战略思维会使每个企业受益，但超乎竞争对手的战略思维会使企业大大受益。假如在发展的定位、途径、协调、持恒的思维上比竞争对手愈加合理、愈加敏捷，企业在战略发展上就会处在优势地位。为了从成功走向成功，企业在做战略规划前，一定要先进行战略思维，在思维的框架下指导规划的制定，由于克服阻力就意味着得到机会，把复杂简朴化，是我们最大的成就！谈谈怎样对的理解企业文化企业文化现象无处不在每时每刻，我们都在与企业文化打着交道。当我们接触到其他企业时，这些企业中最明显、最不一样寻常的特质常常会引起我们的关注和爱好，如索尼企业、松下企业员工们对企业和企业产品的热忱，微软企业异乎于老式的经营方式等。而当我们身居其中，企业文化现象又时隐时现，难于察觉。只有当我们故意实行某些与企业文化的关键价值观念和原则相抵触的新方略时，我们才也许真切感受到企业文化那实实在在的力量。

索尼企业的前身东京通信工业株式会社成立之初，创始人井深大就说：“我们要凭着别的企业都无法超越的决心，发明我们自己独一无二的产品。”后来盛田昭夫回忆说：“建立企业之初，我们并没有写一首企业之歌，不过我们确实有一种我们信奉的大纲，称之为‘索尼精神’。首先，我们说索尼是开拓者，它决不跟在人后，随波逐流。企业将‘一直是一种未知世界的开拓者’。”二、企业被文化所围绕但文化常会被忽视

不管你与否注意，文化其实就在你的身边。不一样的企业有着不一样的文化。例如，当你进入不一样的企业，你就能“感觉到”该企业所处的气氛，人们是怎样彼此打招呼的，或他们是怎样看待你的。人们谈论的事，或人们保持沉默的事，办公室的设备、布告栏以及许许多多不出声的暗示都能向你展示企业的文化。

我们常常由于某些原因而忽视了文化的存在。首先，我们往往不会察觉到文化，这是由于文化已经如此深地扎根其中。我们的信念，价值观和行为方式已经变得极其的内在，以致文化过程也变得令我们毫无察觉。

第二，文化的构成部分难以捉摸。假定我们规定人们对其企业文化进行描述，即便是从那些来自相似文化气氛的人，你获得的回答也也许会相去甚远，由于人们关注的方面各不相似。

第三，往往只有在我们所习惯的事物发生变化时，当我们碰到了不一样于我们所习惯的事物时，我们才会深刻地注意到文化的存在。实际上，我们常常期望其他人也有与我们相似的风俗习惯和文化意识，而在他们并不具有这些东西时，我们会感到奇怪。假如你在一家企业工作了一段时间，然后又调往另一家企业，或者假如你们的企业有了一次并购经历，你对其间的文化差异就会具有深刻体验。三、目前企业文化尚无统一定义

企业文化又称企业文化。这个名词的出现始于20世纪80年代初。一种新的概念和理论在形成过程中，往往会发生众说纷纭的现象，企业文化也不例外。

迪尔和肯尼迪在《企业文化》一书中指出，企业文化是由五个原因构成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗典礼和文化网络，是它的四个必要的原因，而企业环境则是形成企业文化的最大的影响原因。

威廉·大内认为，企业的老式和气氛产生一种企业的企业文化。企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅速等，这些风格是企业中行为、言论、活动的固定模式。管理人员以自己为楷模把这个固定模式传播给一代又一代的企业员工。

爱德加·沙因认为，从企业的各层面上来说，文化就是主线的思维方式——企业在适应外部环境和内部融合过程中独创、发现和发展而来的思维方式，这种思维方式被证明是行之有效的，因而被作为对的的思维方式传播给新的组员，以使其在适应外部环境和内部融合过程中自觉运用这种思维方式去观测问题、思索问题、感受事物。

约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在其《企业文化与经营业绩》的著作中指出，企业文化一般代表一系列互相依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式往往为一种企业全体员工所共有，往往是通过较长的时间积淀、存留下来的。

迈克尔·茨威尔在其著作《发明基于能力的企业文化》中谈到，从经营活动的角度来说，企业文化是组织的生活方式，它由员工‘世代’相传。一般包括如下内容：我们是谁，我们的信念是什么，我们应当做什么，怎样去做。大多数人并不意识到企业文化的存在，只有当我们接触到不一样的文化，才能感到自己文化的存在。企业文化可以被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织的运作方式，其中包括组织组员共同拥有的一整套信念、行为方式、价值观、目的、技术和实践。

杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·斯特恩在《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》中指出，企业文化一般指的是企业的环境或个性，以及它所有的措施面面。它是“我们在这儿的办事方式”，连同其自身的特性，它很像一种人的个性。更确切地说，我们可将企业文化提成四个方面：（1）企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在体现形式。（2）由管理作风和管理观念（管理者说的话、做的事、奖励的行为）构成的管理气氛。（3）由现存的管理制度和管理程序构成的管理气氛。（4）书面和非书面形式的原则和程序。

查尔斯?希尔和盖洛斯?琼斯认为，企业文化是企业中人们共同拥有的特有的价值观和行为准则的聚合，这些价值观和行为准则构成企业中人们之间和他们与企业外各利益方之间交往的方式。四、怎样理解企业文化

那么究竟应怎样理解企业文化？我们认为，企业文化是社会文化的—个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反应出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反应出企业在生产经营活动中的战略目的、群体意识、价值观念和行为规范，它既是理解社会文明程度的一种窗口，又是社会现代文化的生长点。因此，在国内外学者观点的基础上我们可以对企业文化作如下定义：

企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵照的一系列理念和行为方式的总和，一般体现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的老式与习惯等。

理解企业文化需要注意如下几种方面：第一，文化具有时段性。文化总是相对于一定期间段而言。我们所指的企业文化一般是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指未来企业也许形成的新文化，即目的文化；第二，文化的本质在于其共识性，只有到达共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，假如没有到达共识，目前就不能称之为文化，只能说是未来有也许成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识一般是相对而言的。在现实生活中，一般很难想象一种企业所有员工都只有一种思想、一种判断。由于人的素质参差不齐，人的追求展现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化一般只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化具有范围性，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化一般是企业员工所普遍认同的部分。假如只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；假如只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。根据认同的范围不一样，企业中的文化一般可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分企业文化、子企业文化、企业文化等；第四，文化必然具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦到达普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵照。

（本文作者系北京交通大学经济管理学院副专家，中国企业文化研究会特邀研究员）民企企业文化的“三根软肋”毋庸置疑，民营企业具有许多长处和优势，已经在中国经济的迅速发展过程中起到了不可忽视的作用，并且还将继续发挥其积极作用。不过，我们不能因此忽视部分民营企业自身存在的局限性和缺陷，由于，这些局限性和缺陷不仅直接影响着民营企业自身的寿命，并且还会对社会导致越来越严重的负面影响。因此，笔者在本文中将试着从企业文化的角度，来探讨现阶段中国民营企业存在的局限性和缺陷，概括的说就是民企企业文化存在道德原则“捏在手上”、诚信法则“挂在嘴边”、责任感“抛在身后”等三根软肋，以期给中国民营企业的健康成长带来一定的启示和协助。软肋一：道德原则“捏在手上”诸多民营企业都在强调企业文化的重要性，都但愿企业文化可以给企业带来效益，以增进企业的可持续发展。也就是说，大家都懂得了企业文化的重要意义，不过企业很少认真想过：企业文化优劣的根基是什么？勿庸置疑，是老板以及其他所有员工的整体道德水平，而不仅仅是员工或老板的道德水平。不过不少民营企业老板把道德原则“捏在手上”，任由自己摆布，导致道德原则十分模糊，甚至诸多时候主线不把道德放在眼里，致使企业缺乏基本的道德底线，这些都必然制约着民营企业整体道德水平的提高。于是，我们看到民营企业的道德原则相称模糊不清，而这种模糊的道德原则又一步步在企业的详细行为中体现出来，导致越来越恶劣的影响，“侵蚀”着企业的品牌形象。最直观的体现则是，企业全体员工的道德水平差异决定了企业与企业之间的文化水平和文化层次的差异，通俗点说就是：“种瓜得瓜，种豆得豆。”“瓜老板”积聚“瓜员工”，形成“瓜文化”，“豆老板”积聚“豆员工”，形成“豆文化”。也因此，不少民营企业存在着“道德原则‘捏在手上’”文化及对应的行为体现，这应当是一种必然。有关这一点我在《“缺德”等于“缺钙”——企业基业长青必须道德先行》一文中也有阐释。道德原则“捏在手上”的详细体既有诸多，下面列举某些比较极端的案例，例如，北京市丰台区槐房村几家民营企业非法雇用一批年龄只有十二三岁的孩子从事繁重的劳动，孩子们的生活和工作条件极差，工资每月却只有200多元；有的民营企业订了许多不合理的规章制度，例如规定员工每半天只能上一次厕所，使不少员工上班前不敢喝水，严重损害员工健康；有的规定女工来例假不准请假；有的企业规定，工人完不成当日的定额不准下班，甚至不准吃饭，使不少工人被迫每天工作十二三个小时，但主线不给加班费；有的民营企业为了盈利，竟敢置顾客的生命于不顾，生产危害性极强的食品残害人命；有的民营企业为防止偷盗，将工厂的窗子和某些走火通道的门锁上，成果在发生火灾时，导致许多员工逃生无路；有的企业，生产过程中会产生有毒气体，或生产中用有腐蚀性的液体，但老板为了省钱，不愿配置足够的防护设备，让员工长年在危险的环境中工作，甚至导致死亡等等，举不胜举。试问这样的民营企业寿命可以长期吗？当然不能。现实中尽管很少有民营企业如此严重的缺乏道德，不过道德原则“捏在手上”的现实体现仍旧是层出不穷。笔者在《民企应当杜绝“的士司机思维”》一文中分析的“的士司机”现象就十分常见，这里就不再赘述了。当然，如今，在中国也渐渐涌现出大量优秀的民营企业，例如，深圳一家民营企业，是全国最大的制帽企业，产品出口欧美几种国家。这家民营企业之因此获得成功，其重要原因之一就是得益于该企业有良好的、健康的、先进的文化理念，也就是符合道德原则的文化理念，可以预言这种文化理念代表的正是中国民企企业文化发展的方向，同步这种符合道德原则的文化理念才是中国民营企业不停发展壮大的基础所在。软肋二：诚信法则“挂在嘴边”《商君书》记载，商鞅准备在秦国变法，制定了新的法律。为了使百姓相信新法是可以坚决执行的，他便在京城南门口树了一根大木，对围观者说：“谁要能将这跟木头从南门搬到北门，就赏他五十两银子!”大多数人都不相信有这样的好事，紧张商鞅的许诺不能兑现。就在大家踌躇不决时，有一种人却扛起木头，从南门一直走到北门，商鞅当场兑现，赐给他五十两银子。这样一来，人们都相信商鞅说的话是算数的，在推行他所立的新法的时候人们就遵守了。从这个典故中可以看出，中国人自古就很讲究言不在多，但必须守信的道理，由于只要守信就能得到人们的信任。在竞争日趋国际化的今天，对于企业来说，诚信更是一种企业基业长青的重要原因，讲不讲诚信则直接影响到企业生存和发展。不过，虽然诸多企业和企业家也在面对媒体时大声疾呼“诚信”，也都明白诚信的基本内涵，以及企业家不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感。可悲的是不少企业家仍然只是把“诚信”法则挂在嘴边，而不会在自己的实际行为中实践“诚信”，也就是说，诚信只是一层脆弱的漂亮外衣，只要“风”轻轻一吹就无影无踪了。此外，企业家或领导者的成功总是和团体人员的辛劳努力密不可分的，因此企业家或领导者尤其不能轻视自己对下属的许诺，要么坚决不许诺，许诺就一定要遵守，哪怕最终会带来某些损失，否则，作为企业家或领导者失去的东西将会更多。因此，从这角度来说，中国的民营企业家迫切需要在实际行为中学习商鞅的“言必信，行必果”，而不是仅仅把诚信法则“挂在嘴边”就算了。软肋三：责任感“抛在身后”尽管民营企业作为企业形式的一种，其首要任务毫无疑问的应当是搞好经营工作，发明经济效益或物质财富，增进社会经济发展，并且，假如失去了发明物质财富的功能，民营企业也就失去了其存在的基本价值。不过，真正优秀的民营企业绝对不是仅仅“销量第一”或“利润第一”的企业，它必须具有强烈的社会责任感。实际上，在市场经济下的民营企业与社会有着千丝万缕的联络。民营企业来自于社会，也必将还原于社会，这是一种新形势下的社企关系。民营企业的发展壮大或被淘汰出局，都要由社会来承接。更重要的是，社会是民营企业的生存环境，没有一种好的环境，民营企业也难以生存。因此从这个角度来说，民营企业更应当积极肩负起自己的社会责任以及对内部员工的责任，从而为自己的长远发展奠定一种坚实的基础。不过，部分民营企业往往把道德原则“捏在手上”，通俗点说就是道德原则民营企业自己“做”了算，这就在很大程度上致使民营企业为了自己短期利益的最大化，把责任感远远的“抛在身后”，全然不顾自己的社会责任，不择手段的朝道德水平低下的方向“行使”，进而导致企业到处以眼前的得失为重，不从企业长期利益或企业员工的利益出发考虑问题，更不会考虑整个社会的利益，换句话说就是，民营企业社会责任心的匮乏，直接致使某些员工对企业不满，企业整体“军心不稳”，产品质量蒙混过关，品牌形象渐渐受损，企业难以健康持续发展，并且对社会风气也会产生负面影响。因此，把社会责任感“抛在身后”的民营企业，应当向富有社会责任感的优秀企业学习，以增强自己的社会责任感，肩负起自己的多种社会责任。例如，为了倡导全社会都来关注、生产、使用节水节能型洗衣机，海尔除了宣布停产非节水洗衣机之外，还表达乐意把最新研制出来的滚筒洗衣机“自动挡节水技术”免费捐献出来，转让给乐意与海尔共同推进全社会节水事业的洗衣机同行。可以想象，海尔此举将有助于唤起整个家电业的社会责任感，从而承担起家电企业应有的社会责任，非常值得中国民营企业认真学习。深入来说，从世界范围来看，企业与社会间的关系也是互动关系，是“双赢”的。无论什么形式的企业，它都要既为投资者着想，也要为它所存在的国家、小区和消费者着想，更要为企业内部的员工着想。只有综合考虑了各方面的利益，才算得上是一种合格的、负责任的企业，这个企业所在的小区和国家才能真正的发达繁华，企业自身才能走上更高的层次乃至实现常盛不衰。综上所述，中国的民营企业迫切需要认识到自己的“三根软肋”，并全力以赴的用自己的实际行动来给自己的软肋“补钙”，以让自己一步步强健起来。对的的企业价值观应当遵照哪些原则呢？

兰德企业的专家们花了的的时间，跟踪了500家世界大企业，最终发现，其中1不衰的企业的一种共同特点是：他们不再以追求利润为唯一的目的，有超越利润的社会目的。详细地说，他们遵照如下的三条原则：

第一，

人的价值高于物的价值。卓越的企业总是把人的价值放在首位，物是第二位的。

第二，

共同价值高于个人价值。共同的协作高于独立单干，集体高于个人。卓越的企业所倡导的团体精神、团体文化，其本意就是倡导一种共同价值高于个人价值的企业价值观。1998年诺贝尔经济学奖得主、剑桥大学印裔经济学家阿马蒂亚.森说：一种基于个人利益增进而缺乏合作价值观的社会，在文化意义上是没有吸引力的，这样的社会在经济上也是缺乏效率的，以多种形式出现的狭隘的个人利益增进，不会对我们的福利增长产生好处。它的话实际上论证了个人价值和共同价值之间的关系，共同价值是个体价值的得以实现的保证。

企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有理解个人是怎样发挥作用的，企业就不能成为一种有机的生命体，也就不也许形成企业活力。因此，必须把个人的生涯计划和企业成长有机的结合起来。

第三，

社会价值高于利润价值、顾客价值高于生产价值。卓越的企业总是把顾客满意原则作为企业价值观不可或缺的内容。\o"企业文化建设：过程，过程，还是过程"企业文化建设：过程，过程，还是过程作者：仁达方略管理征询企业伍晋明王轶高级征询师在“goole”网上键入“管理”两个字，可以得到79。3万个条目，键入“学习型组织”可以得到79。9万个条目，而键入“企业文化”可以得到将近470万个条目。著名经济学家于光远说，“国家富强靠经济，经济繁华靠企业，企业兴旺靠管理，管理的关键在于文化。”他还曾经说过：“三流的企业靠生产，二流的企业靠营销，一流的企业靠文化。”企业文化作为管理手段之一种，其重要性已经为越来越多的企业所认识，从国有到大型的民营企业，在建设中探索着实践着自己的企业文化。各国管理大师们有关企业文化的论著越来越多也越来越快地被翻译简介到国内；国内那些先知先觉、走到了前面的企业——例如海尔、例如联想的企业文化被制作成案例，编写成手册，还出了不少书，被从多种角度分析着咂摸着，被以多种形式通过多种渠道推广着。原因何在？由于人们认识到企业文化的重要性，GOOLE网上470万个搜索成果证明了这一点。不过，我们不得不正视的一种现实是：企业文化是个长期建设的过程，综观中外先进企业的文化，没有一蹴而就的先例。企业文化要通过很长时间的沟通、培训、宣灌、推进，要不停地“洗心”、“革面”再“洗心”、“革面”。考量企业文化建设的阶段成果的原则就是：员工与否认同企业所奉行的关键价值观（洗心）并在平常工作过程中用以自觉规范自己的一言一行（革面）。用这个原则衡量一下尝试着建设企业文化的企业，我们不无遗憾地发现，一本一本大簿头的大师专著读下来，却仍然不懂得企业文化建设怎样着手；一拨又一拨的企业家从海尔参观和培训回来之后，却没有可以拷贝出海尔企业文化在本企业的成功，而是共同品尝着企业文化“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”的苦涩滋味”。这是为何？我们又怎样看待这种苦涩？从航油的“12345”工程的成功我们可以总结出这样几条可资借鉴：企业文化建设是个长期的过程——综观中外古今的企业，优秀的企业文化没有一蹴而就的先例。这包括两方面的含义，一是提炼凝固成企业文化并逐渐形成企业独特的气氛需要时间；二是企业文化建设没有终极成果，而是在企业运行实践过程中每天讲月月讲年年讲，在建设过程中不停地提高、改善。诸多管理者在企业文化建设时比较急功近利，试图通过企业文化建设迅速处理企业经营管理中出现的问题，一旦产生偏差，就认为企业文化太虚，没有实际作用。如同知识自身不承载价值同样，为企业文化而建设企业文化基本上是徒劳的，企业文化不是一杯可以随时解渴的水。我们常常可以接触到这样的企业：有完