现代企业管理原理

现代企业管理原理一、管理的概念（1）、管理的目的和任务：发挥集体作用，产生1+1>2的效果；配置资源，建立秩序，营造氛围；（2）、管理的方法和手段：计划与决策，组织与用人，激励与领导，协调，控制；（3）、管理的性质：管理是人类特殊的社会实践（一类直接效果，称作业，一类通过管理的间接效果）；管理是智力密集型的生产性劳动；管理是管理主体与管理对象相互作用的过程，是一对矛盾；（4）、管理是科学与艺术的统一：科学性(标准化、流程化、制度化),艺术性（灵活性和技巧）******组织原理正式组织：目标明确、成员明确、角色明确；非正式组织：无明确的目标、成员模糊、角色不明确；非正式组织积极作用：弥补正式组织功能不足，满足其员工的需要、提供辅助的沟通渠道；提供管理实践的机会；消极作用：削弱正式权利、转移组织目标；组织：根据企业生存发展需要及内外环境，建立管理体制，规定企业成员间正式的社会经济关系以便有效实现企业目标的一系列活动。组织的形成机制：吸引机制、追随机制、约束机制组织的作用：形成新的生产力（组织提供人类协作的平台、1+1>2)形成群体文化直接满足组织成员的各种需要企业组织的要求功能要求：提供个人所不能提供的功能，不同的功能要求建立不同的经营体制效率要求：投入产出比，对市场和环境变化的反应程度适应性和稳定性要求激励性和协调性要求：出资人、经营者、管理者、员工企业组织的手段目标与任务、分工与用人、部门化及编制、组织架构（金字塔，扁平）、业务流程与沟通网络（各部门的配合与衔接，起点持续和终点）、责任与权力、制度与纪律(制度可以约束、纪律可以有行政经济思想等手段）、组织文化。企业组织的原则计划统率组织原则（组织为计划服务）、用人与组织相互协调原则、适度分工，强化协作原则、责任权力相随原则、统一领导，分级管理原则、统一指挥及权力制衡原则、精简与效能相统一的原则(保持效能的前提下力求精简）实现手段——实践原则——组织要求四、企业制度的类型自然人企业、法人企业、国有企业、其他类型企业公司治理公司治理结构是一套制度安排，用于支配若干在企业中有重大利益关系的团体，并从这种联盟中实现经济利益。主要包括三方面内容：如何配置和行驶控制权；如何监督和评价董事会、经理人、职工；如何设计和实施激励机制。根据控制权的配置，四种典型的公司治理模式：股东主权型模式（美国）联合治理型模式（监事会、理事会）（德国及北欧）经营者控制型模式（日本）家族控制型模式公司治理实践中的问题：（1）股权结构问题（2）内部人控制问题（3）企业领导人设置问题（4）经营者激励问题（5）员工持股问题（6）中国企业特有的治理问题完善公司治理的努力：完善董事会结构，，提高董事会效率；对董事会进行评价和激励；加强信息披露；规范化运作和公众监督；加强企业伦理意识，倡导健康的董事会文化。企业运营体制业务模块的设计：基本业务模块（直接为客户创造价值）；行政服务职能模块（对业务运作进行管理，提供支持与服务）管理层级和管理跨度：在组织模块数量确定的条件下，组织层次决定管理跨度，趋势越来越扁平。企业集团和集团公司：企业集团（核心企业）集团公司（规划协调各企业)企业运营体制的典型模式直线职能制——以职能分工为基础的运营模式：为直线指挥系统配备必要的职能部门。优点：分工明确，易发挥专业优势，指挥统一，易调度资源；缺点：协调困难，不利于调动各部门的主动性和创造性。事业部制——以经营成果和客户为基础的运营体制：产品型事业部顾客群事业部地域型事业部优点：有利于调动各部门的积极性；便于协调；能对市场做出较快反应；有利于培养具有整体领导能力的经营人才；使高层管理者全身心投入到企业战略制定中，有利于企业长远发展；缺点：容易滋生本位主义；容易产生短期经营行为各事业部均要设置一套职能机构，管理费用增加；矩阵型组织——成果及专业职能优点：加强各职能部门之间的联系，不同专业人员围绕共同的项目开展工作，可以增强责任心和激发创造性，加快复杂任务的进度，还有成员之间的沟通和互学；缺点：易形成多头指挥，容易导致责任不清成功关键：项目经理和职能经理对自己角色的正确理解以及良好沟通；网络型组织——采用水平沟通该组织的四个向量：业务、地理位置、能力、职能总部的任务就是支持与服务运营体制模式的选择：环境和企业战略；企业业务与规模；作业方式（相对独立还是紧密协作、大批量生产还是单件小批生产）；管理基础与干部素质；员工素质与文化传统；八、业务作业体制企业业务作业体制的内容是为完成该项经营业务，在有关部门和岗位间如何进行合理分工，如何相互协作，如何相互结算以保证各自的权益。处理的两类关系：内部化与外部化的关系（工作哪些由内部有关部门完成，哪些委托）、内部分工合作关系（总部与分部、各分部之间、部门内各岗位间）。流程设计企业业务流程大体分为三个层次：产品级的综合流程、专业级的业务流程、作业级的工作流程。产品级的综合流程：部门有市场研究、研究开发、采购、制造、仓库、销售等直线部门；专业管理有财务预算、成本控制、质量控制、进度控制等；专业级的业务流程（专业型的任务）作业级的工作流程：如生产作业的业务流程流程分析和设计的步骤：客户需求分析、企业的绩效水平分析、画出各层级业务流程、控制点分析、分工和责任、权力接口分析、关键职能与关键能力分析、工作负荷与效率分析、保证和服务措施分析。协调管理协调的作用答：实现优势互补、增强组织功能；消除对抗，实现共赢（通过沟通寻找利益共同点，或者通过谈判让步，补偿，谋求平衡，可以消除因对抗而导致的两败俱伤，实现共赢）；加强配合，提高效率（组织内部无法用正式权力实现思想和行动的统一，而协调可以起到动员各方面资源，集中解决主要矛盾的作用，可以改善各方面活动的衔接，缩短活动周期，提高效率）；优化氛围，满足需要（搞好协调工作，可以优化工作与生活环境，提高人们的工作和生活质量，有利于稳定队伍，留住人才，调动积极性）；改善形象，多获支持（注重沟通，容忍和尊重对方，还可以改善组织形象，争取各方面对企业的支持）。协调的要求：协调应有助于组织目标的实现、有利于保持组织的活力（积极性）、有利于形成既有统一意志又能相互制衡，长期稳定的局面、协调要计算成本协调的内容与企业外部协调的对象：政府部门、顾客、同行、合作者、社区、新闻媒体与企业内部协调的对象：党政关系、劳动关系、各部门关系、正式组织和非正式组织、人际关系的协调协调的原则：尊重与容纳原则、兼顾各方利益和互相让步原则、坚持底线和遵守信用的原则协调的机制不协调的直观表现：行动的不衔接、不和谐、甚至公开冲突和对抗原因：利益的不一致解决：低成本协调的途径调整利益格局、改变认知结构、调和各方情感、直接调节各方行为协调的手段组织手段、计划和控制手段、沟通与协商手段、文化与情感手段协调的程序分析组织目标对社会环境质量的要求分析实际的环境质量选择协调的策略策略的实施与评价改善沟通的方法了解需要、疏通渠道：了解不同人员的信息需要和沟通习惯、利用多种渠道保持信息畅通、重视沟通反馈、注意研究电子沟通的正面和负面效应提高沟通技巧：选择恰当的环境，改善沟通氛围、注意倾听、运用表情和肢体语言落实沟通责任：管理人员要重视沟通、沟通要开诚布公并在适当时机将真相告诉对方、管理者要言行一致第七章控制管理一、控制的要求控制应有利于计划目标的实现、控制质量要得到保证、控制成本要低控制的机制：设定状态、实际状态、比较分析机构、调节和干预、反馈管理控制的基本环节：制定标准、监测过程、调节干预控制标准的类别：技术标准（通用术语、产品标准、工艺标准、安全环保标准）、经济标准（预算、定额、价格）、管理标准（业务流程、期望标准、人事标准、会计标准）制定标准的方法：统计分析法、工程测量法、经验估计法制定控制标准的要求：应与计划目标相适应、但应更容易测量执行标准的部门、个人对该标准的实现有控制能力监测考评中的困难：如何测量标准执行参数、信息的来源问题、信息的真实性进行考核评价必须获得相应的比较信息：亲自观测与由他人报告，各方法相结合发现问题，调节干预，纠正偏差调节干预的手段：行政手段（权力）优点快捷缺点主管随意性比较大经济手段：优点是标准公开明确，具有持续激励作用缺点是奖惩标准的确定和经济利益的平衡比较困难思想教育手段：思想教育自觉企业文化法律手段：利用法律的强制和震慑力量促使人们按计划和标准行事优点是干预约束力度大法律约束范围窄调节干预的方法事前控制（主动）事中控制（在运行过程中加强对运行过程的监测，随时调节过程参数，修正操作行为，减少误差和损失。事后控制：根据产出情况调整输入，以便使系统以后的运行符合计划要求控制的原则全面控制原则：根据投入产出模型设计控制体系（对计划涉及的所有领域和活动应实施控制，只有全面加以控制，才有可能全面实现计划）根据基本业务和效益参数建立控制体系（从研究开发、采购、生产、销售等全面控制分层控制原则：管理控制的标准要分层制定，体现上粗下细原则信息要分层加工（层次越高，决策越宏观，涉及的信息面越广）下级管理者在信息传递时要进行加工，将上级需要的信息传递上去调控权力要层层下放，应根据各级主管承担的控制责任授予相应的权力及时控制原则：控制要及时，纠正偏差的费用随发现和纠正偏差的延迟而呈指数曲线上升及时控制的要求：及时将目标和标准通知到作业部门，及时获得作业信息，及时发现纠正偏差适度控制原则：保持适当的弹性（控制标准一方面要明确，用以明确的指导，另一方面也要给执行人员适当的回旋余地）；恰如其分的纠偏措施（纠正偏差的措施力度要适当，既要有一定力度，又不能过火）；采用临界控制法（只对超出临界点的行为加以控制，好处是可以降低控制成本）鼓励自我控制原则控制标准让操作者参与制定，既可以增强标准的可行性，又可形成员工对标准的承若，增强员工的责任感并主动为达到标准而努力实行自测自检（迅速调整）采用信息反馈以推动自我控制综合控制原则：控制方法的综合运用（事前事中事后）控制手段的综合运用控制环节的全面改善（标准、行为信息、干预行动）科学管理原理调查研究与基础管理科学管理的实质就是按客观规律、按实际情况去从事管理，而客观规律，实际情况的获得需要调查研究调查研究的步骤确定调查研究的目的与任务：确定问题——确定任务——获取信息设计调查研究方案：选择调查对象及范围（代表性原则）、调查研究方法、准备调查研究工具、安排好调查研究的时间进度通过调查或实验或许数据：客观性原则（信息客观、第一手资料）系统性原则（捕捉各种有价值的信息）分析综合：从事实出发去研究分析得出结论二、调查研究方法统计调查研究法、个案调查研究法、文献研究和经验总结法、现场观察研究法、当事人调查法、实验与模拟法管理规范：管理所依据的标准和法则。标准定额（行为结果）、规范制度（人们行为选择和行为过程），约束员工的行为标准化的要求统一协调，系统配套（企业重复出现的事物，要经过研究统一规定而形成标准、内外协调、配套协调）技术先进，经济合理统筹兼顾，整体最优（食品保质期，企业和消费者）积极采用国际标准（推动我国提高技术和经营管理水平）掌握时机，适时制定或修订定额管理定额是生产经营活动中有关资源配置、消耗和利用效率的规定。定额上限、定额下限。人力资源定额：定员指部门员工占人力数量的规定；劳动定额指对某项任务消耗劳动数量的规定如工时定额、产量定额物力资源定额：用电用水限额、原辅材料的消耗定额等财力资源定额：资金占用定额、成本费用定额定额制定要先进合理，就是在正常工作水平下多数人努力可以达到，少数人接近的水平；公平原则就是企业内同类定额。定额制定要科学，采用技术测定法和统计分析法，要定期审定修订，吸收基层员工代表参与。规章制度建设：企业的基本制度(公司章程、领导制度、员工守则）专业管理制度责任制度制定过程：发现企业中存在问题、总结正反两方面经验，归纳出合理的行为方式和不合理的行为方式、制定行为规范、试点检验、修正之后形成正式制度。企业规章制度的制定和贯策的原则：合法性、协调配套、群众性、教育推动、严肃性、相对稳定性原则信息管理三分技术、七分管理、十二分信息信息收集——信息加工、传递、存储——信息用户信息收集：计量检测（抓好仪器仪表的配备、保证精度；其次保证人员的培训，正确使用仪器）、原始记录、情报搜集、专项调查（专门组织的）信息加工：鉴别筛选、分类归类、统计计算、形式转换、分析综合信息的输出：书面文件传送、会议、口头报告和晤谈（准确、及时、经济）信息的存储：信息库、信息管理制度、搞好信息的编码分类定位存放便搜索第九章科学管理常用方法与系统平台一、常用的管理方法分析问题的方法主要有因果图法、5W1H法、NO—YES法因果图法鱼刺图程序：明确问题、集体会诊（第一层原因，第二层原因）、大浪淘沙（抓主要的关键的原因）、验证。思路要清楚明确、因素体系都要考虑到、原因逐级展开。5W1H法Whatwhywhowhenwherehow先说原来的安排分析找出不合理之处加以改进NO—YES法筛选法对众多原因进行逐一排除，最后确定问题原因分配资源的方法主要有规划论方法、网络计划技术、价值工程、ABC法规划论方法线性规划、非线性规划、目标规划网络计划技术指按工作的先后顺序画出网络图，找出周期最长的关键线路，从资源上加以重点保证，从而保证工作进度、控制成本费用。价值工程VE追求产品或服务价值V/C最大化的目标V指产品或服务的效用和功能C指为此付出的费用、代价V/C指性价比最终是恰当比例ABC法重点管理法将对组织活动和成效有影响的各种因素依其重要性分成ABC三类，然后分别处理。选择行动的方法寻找行动的临界点盈亏平衡分析销售收入=固定费用+变动费用的产量在长期生产中要寻找另外一个临界点经营安全率=（实际产量-盈亏平衡点）/实际产量*100%>25%经营安全<15%引起警惕总费用分析费用最低（物资采购）生命周期分析不同周期的收益代价不同寻找契机，采取行动经营管理信息化及常用系统平台企业信息化的功能企业价值生产的基本环节包括研究开发、采购、制造、市场营销、管理等，信息技术可以在价值生产的全过程发挥作用，可以提高研究开发效率、生产效率、市场营销效率，信息公开化可改善组织，激励员工、遏制腐败实现价值链延伸，有助于把企业做强做大，在国际竞争中占主动地位。常用管理信息系统平台办公自动化系统OA文秘、行政工作企业资源计划系统ERP（enterpriseresourcesplanning）财务管理、供销管理、生产控制管理、人力资源管理计算机集成制造系统CIMS（integrated）客户关系管理系统（CRM)供应链管理系统SCM(supplychainmanagement)供应商、制造、分销、零售、消费者一体商流、物流、信息流、资金流四、企业信息化的关键高层重视、组织落实；目标明确、系统规划；宣传动员、上下取得共识；保证足够的投入；规范操作，严格考核；分步实施、重点突破。五、知识管理的任务（1）组织知识的来源包括现有知识的汲取、挖掘，新知识的创造；（2）知识的编码：隐性知识编码易于成员理解的形式、对现存知识分类、检索、匹配、过滤，对现有知识的重新布局和显示来提高知识利用率；无法获取的知识利用知识的关联，借助外界的知识和经验；知识的存储可反复使用；知识的共享和应用知识产权的保护核心竞争力，维权意识，建立专门机构，配备法律人才，加强保护（专利组合，获得更多专利）第五篇人本管理原理以人为中心、以人为目的、以人为依靠人本管理的实质是围绕帮助人们实现其价值进行管理，社会贡献和个人利益（个人需要）人本管理的模式和标志企业价值观和目标设置突出满足人的需要；发展战略特征重视人力资源开发；管理体制重视提供发挥员工积极性的平台；管理政策贯彻重视人才、效率优先、兼顾公平的原则；作业和环境设计特征重视人性化设计；领导作风重视领导艺术和企业文化（抓好人的思想，以理服人，以情动人，思想工作）吸引优秀人才企业对某个人的吸引力:F=w*事业前途+y*物质待遇+z*文化氛围搭建人才施展才能的事业平台；建立富有激励性的报酬体系；营造心情舒畅的文化氛围；招聘人才时：宣传树立形象、建立通畅的人才及信息渠道、引进人才与企业文化设计设计吻合；人力资源开发重视员工开发、合理使用人才（相信员工，自主完成工作任务，释放潜能；适时调整人才结构；人才使用既要有耐心，又要果断）、建立有效的激励体系员工关系管理员工满意度的测量：工作描述指数法指对薪酬、晋升、管理、工作本身、公司群体都有各自的满意等级，适用任何组织；明尼苏达工作满意度表：该表有20个大项，每个大项下有5个小项共100项调查内容；彼得需求满意调查表：适用于管理人员努力提高员工满意度的途径保障员工的合法权益创造公平竞争的企业环境创造追求进步的企业氛围创建自由开放、相互尊重的企业氛围关爱员工（工作环境、鼓舞士气、身心健康）职业生涯管理指帮助员工设计及实现合理的职业生涯计划企业处于不断发展，员工要适应这一动态过程，保持与企业的同步发展，企业帮助员工实现个人职业发展目标。员工职业发展途径纵向发展：员工职务等级由低级到高级的提升，设置多通道晋升体系；横向发展：同一层次不同职务之间的转移，工作轮换，可以使员工找到自己的最佳位置，也能获得多方面经验；向核心方向发展：虽然职务没有发生变动，但担负更多责任，有更多机会参加组织的决策活动；职业生涯管理的主要内容公布企业发展规划及政策、实行自我申报（了解员工，以便合理安排工作）、讨论和咨询（对员工的职业生涯设想给予必要的指导，使之建立在现实、合理的基础上）、有计划的安排培训（打基础）、引导员工进入组织需要的工作领域；管理人员要学会自我减压自我诊断并积极应对、暂时远离压力源、调整心态、寻找避风港企业文化的功能导向功能：为企