第1部分-信息系统项目的特点与规划

考核方式出勤与课堂表现15％课程结束考试85％教学目的掌握现代项目管理的基本概念、原理和方法；掌握项目管理各个阶段所需的基本技术、方法和工具；具备制定项目计划、组织、协调和控制的能力；认识项目北极星导弹计划认识项目阿波罗登月计划认识项目神州六号飞船典型的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。

—美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace时间管理范围管理质量管理费用管理综合管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理项目实施的误区之一

“三边行动”边计划边实施边修改不行啊，情况变化，项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。坏了坏了，期限到了，忙不完了！项目实施的误区之二

“六拍运动”第一拍：拍脑门经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。

看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！第二拍：拍肩膀领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如——拍肩膀。但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！

“好好干啊，我相信你们！”第三拍：拍胸脯受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示——拍胸脯，而且往往还会说出一句话：盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远“老板，放心吧，包在我身上！”第四拍：拍桌子

项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”——拍着桌子训斥项目组成员。BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成项目，工资奖金都别想了！！！”项目组成员：“！◎＃￥％※×……”第五拍：拍屁股项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”第六拍：拍大腿五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。¡°唉，早知如此，当初就应该¡­¡­，¡­¡­，¡­¡­，¡­¡±反思？在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”……无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？问题有时候你是不是觉得凭借自己的直觉和积累的管理知识，就可以把事情办好？有时候你是不是觉得自己解决问题的办法已经很科学、很有效率了？你的解决方案有多好？月亮王的故事

1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。

2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。

3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造;建筑师不会设计。

4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？

Q：三个地牢

（最不灵活因素）T：时间最短（依你的设计而定，灵活因素）R：一个设计师、一个建筑师（人员固定，但在开展具体工作的顺序上有变动余地，较不灵活因素）质量或数量资源时间规划时不同的思路思路一思路二理性的选择思路一的缺点

从一开始就关注单个产品这样的细节。容易造成只见树木，不见森林思路二的关键：

建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与排序123456789101112131415161718192021222324周设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任务真的很遗憾设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令：判你终生监禁！第1章

信息系统项目与项目管理1.1

项目的基本内容一、项目的定义与概念

一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。概念含义：1、有待完成的一次性任务，不是过程终结后形成的成果2、在一定组织机构内，利用有限资源在规定时间内完成的任务3、任务完成要满足一定的性能、质量、数量和技术指标要求注：常规性活动如没有明确目标、期限就不是项目（例如：解决客户问题）二、项目的特点

1.独特性2.组织的临时性和开放性

3.整体性4.不确定性（根源在独特性、计划要实时变更，加强风险管理与变更控制）5.资源的制约性6.后果的不可挽回性7.目标性日常运作（Operation）：重复的、持续进行的活动。如企业日常生产活动。项目（Project）：一次性的、独特的活动。如企业研发活动。共同之处：都是由人员来进行；受到有限资源的约束；被计划、执行和控制的。三、项目与日常运作项目与日常运作的不同点名称项目日常运作比较目的特殊的常规的责任人项目经理部门经理时间有限的相对无限的管理方法风险型确定型持续性一次性重复性特性独特性普遍性组织机构项目组织职能部门考核指标以目标为导向效率和有效性资源需求多变性稳定性四、项目的分类1．业务项目和自我开发项目2．企业项目、政府项目和非盈利机构的项目3．盈利性项目和非盈利性项目4．大项目、项目和子项目五、信息系统项目建设的方式

1、自行开发

2、外包

3、合作开发六、信息系统项目的特点信息系统项目的目标是不精确的任务的边界是模糊的，质量要求更多是由项目团队来定义的，客户更多的是尽可能地审查为了更好地定义或审查信息系统项目的任务范围和质量要求，客户方可以聘请第三方的信息系统监理或咨询方信息系统项目的变更比较频繁信息系统项目进行过程中，客户的需求会不断被激发，被不断地进一步明确，可能导致项目的范围、进度、费用等计划不断更改要求项目经理要不断监控和调整项目的计划执行情况，要有较强的范围变更管理的能力信息系统项目受人力资源的影响很大信息系统项目是智力密集、劳动密集型的项目，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及是否成功都有决定性的影响信息系统建设的核心成果——开发的应用软件是不可见的逻辑实体，人员流动对于后续开发工作影响巨大信息系统的建设特别是软件的开发渗透了人的因素，带有较强的个人风格其他特点典型的信息系统项目还具有如下特点：涉及的设备和软件的供应商比较多；项目生命期通常比较短；通常要采用大量的新技术；使用与维护的要求比较复杂；信息系统应用的行业特性比较强等。这些特点要求系统建设人员除了要有IT方面的技术外，必须还要有较丰富的行业经验1.2项目管理的由来与发展项目管理定义:

.所谓项目管理，是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目利害关系者对项目的需求和期望的过程

.项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。

.项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。2.项目管理发展的标志性事件：1917甘特图——1957关键路径法(CPM）——1958计划评审技术（PERT）3.项目管理两阶段:20世纪80年代作为分水岭,分为传统的项目管理与现代项目管理传统的项目管理主要运用于建筑、国防、航天等少数行业的工程项目现代项目管理已经泛化至一切一次性的活动，尤其是IT行业项目管理发展的现状 当代的项目管理已发展成为：一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证传统项目管理内容工期管理造价管理质量管理现代项目管理知识体系集成管理范围管理风险管理成本管理时间管理质量管理沟通管理采购管理人力资源管理4、项目管理与目标管理、企业管理项目管理主要基于目标管理展开，从大到小分解；目标管理范围更大；项目管理可以采用目标管理模式企业管理范围更大；企业的很多工作都可以看成一个子项目；企业管理中可以按照项目管理模式进行企业管理5.项目管理的适用性1、任务规模较大的项目2、新项目3、相互依赖的项目（不同职能部门参与）4、资源共享的项目5、重要的项目二、项目管理的基本特性

1．普遍性我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的，一般是先有项目后又日常运营。

2．目的性一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。

3．独特性项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。

4．集成性项目管理要求必须充分强调管理的集成，对于项目各要素的集成管理和对项目各阶段的集成管理等等。

5．创新性项目管理是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。项目成本管理项目工期管理项目质量管理项目风险管理项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目采购管理三、项目干系人定义：积极参与项目活动，或其利益在项目执行中或完成后受到积极或消极影响的个人和组织。项目干系人1)项目经理2)项目团队3)客户4)投资者5)供应商6)承包商7)分包商8)其他利益相关者第2章信息系统项目管理组织与方法项目经理的理论项目团队管理项目实施组织及其环境管理项目全团队管理第一节项目相关利益主体一、项目组织管理的四个层次项目管理成功的关键因素1、选择优秀的项目经理2、得到高层支持3、明确的目标和范围4、客户全程参与5、科学的项目管理6、采用正确合适的技术二、项目经理的角色与职责

1．项目领导者/决策人

2．项目计划者/分析师

3．项目组织者/合作者

4．项目控制者/评价者

5．项目利益协调人/促进者三、项目经理与相关利益主体的关系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户四、项目组织结构的类型(1)职能式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能型组织的优点•优点：–人员的使用上有较大灵活性–技术专家可以被不同的项目使用–可使项目获得部门内所有的知识和技术支持–层次清晰，每个团队成员有明确的上司；–充分利用公司内部资源，避免浪费；–有利于提高专业技能；–团队在项目结束后的职业生涯有保障职能型组织的缺点缺点：–项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突–责任不明确，易导致协调困难和混乱–项目可能常常得不到很好的支持–调配给项目的人员，积极性往往不高团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险；沟通较难；当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。(2)项目式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目型组织优点

优点：–项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源–避免多头领导：每个成员只有一个上司–沟通途径变得简洁：可避开职能部门–团队精神得以发挥：项目的目标是单一的–简单灵活、易于操作－项目经理有较大的决策管理权；－项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率；－团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。项目型组织缺点•缺点：–易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子–易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的–不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他部门之间有清晰的界限–缺乏一种事业的连续性和保障(3)强矩阵式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理AProjectmanager项目经理BProjectmanager项目经理CProjectmanager一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都曾采用了矩阵组织结构模式。矩阵式组织结构优点.有专门的人即项目经理负责管理整个项目.项目可以分享多个部门的技术人才储备.项目组成员对项目结束后的忧虑减少.项目的组织有很大的灵活性组织结构灵活，快速响应客户的要求；有利公司资源共享；矩阵式组织结构缺点•当进行多个项目时，资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的争斗•项目经理和职能部门经理的权责难以分清•矩阵式组织违反了命令单一性原则对项目经理的能力要求较高；职能经理权限纯职能型弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式纯项目型项目经理权限大渐小渐小大弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小~中等中等~高高到全权资源可利用性很小或没有有限小~中等中等~高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织结构项目特点职能型矩阵型项目型影响项目组织结构选择的因素6个因素：项目大小创新愿望参与部门综合需要环境复杂性预算和时间的限制资源需要的稳定性以上6个因素水准越高，项目经理和成员需要的授权和自治就越多。项目组织结构选择考虑的关键因素

组织结构职能型项目型矩阵型因素项目风险程度小大大项目采用的技术标准创新性强复杂项目复杂程度小大适中项目持续时间短长适中项目投资规模小大适中对公司内部的依赖性弱强适中对公司外部的依赖性强弱适中案例一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。这个“双项目经理制”，可行吗？你可根据所学知识分析以上问题并找出解决方案。你采用哪种形式来组织下面的一些项目？1）一家银行的投资银行部的投资项目。2）一个公司的基础研究实验室的研究项目。3）一个跨国建筑公司的项目。4）一个城市的公共交通项目。5）一个管理咨询公司的咨询项目。项目管理方法论1、项目管理模板通过一种直观的方式，展示各类项目活动的工作流程或其所包含的内容2、项目管理表格3、项目管理制度4、项目管理流程把制度流程化5、项目管理工具第三章信息系统项目生命期管理第一节项目工作阶段划分一、项目的管理过程现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：其一是项目的实现过程其二是项目的管理过程项目的实现过程项目的管理过程项目生命周期二、一般项目工作阶段的划分任何一个项目可以划分为四个主要工作阶段

1．项目的定义与决策阶段（见附图1）

2．项目的计划和设计阶段（见附图2）

3．项目的实施与控制阶段（见附图3）

4．项目的完工与交付阶段（见附图4）结束项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求项目定义与决策阶段工作流程图开展项目的可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立结束项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定

项目计划与设计阶段工作流程图

项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、要求的确认定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效结束项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作问题与善后处理工作项目完工与交付阶段的工作流程图第二节项目管理过程起始过程项目各管理工作过程之间的相互联系结束过程控制过程计划过程（图中箭头代表文件及其内容的流程）起始过程计划过程执行过程控制过程一、项目管理过程项目全过程和项目每个阶段都需要有一个相应的项目管理过程。项目管理过程由五个不同的管理具体工作过程构成。第三节项目的生命周期一、项目生命周期的定义项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。

二、项目生命周期的内容

1．项目的阶段项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。

2．项目的时限一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。

3．项目的任务项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。

4．项目的成果项目各阶段的成果项目阶段里程碑。资源投入水平需求识别阶段制定方案阶段实施阶段结束阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图1． 最简单的项目生命周期描述下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。2．美国国防部兵器项目的生命周期描述美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型美国防部的项目生命周期示意图里程碑2（开发批准书）里程碑0（概念研究批准书）里程碑1（概念展示批准书）里程碑3（生产批准书）里程碑4（主要修订批准书）概念扩展与定义展示与验证工程与制造开发生产与开发运营与支持使用/需求确定