模块10 项目沟通与冲突管理《现代项目管理》教学课件

《现代项目管理》✩精品课件合集第十章：项目沟通与冲突管理目

录CONTENTS＋＋10.1 10.2项目信息及特征10.3项目沟通管理项目沟通的方式与渠道10.4项目冲突及冲突源10.5项目冲突管理OUR

ACHIVEMENTPARTONE10.1

项目信息及特征10.1.1

信息的含义10.1.2

信息的特征10.1.3

项目信息的形式与来源10.1.4

项目信息传递10.1.1

信息的含义从对信息进行研究和利用的角度出发，可以将信息定义为：经过加工处理，对人们各项具体活动具有参考价值的数据资料。项目组织的上下级之间和各平等部门之间应当提供的是信息，而不应当是消息。参加项目建设的工作人员，只有知道了项目的总体情况和完成工作所必需的信息之后，才有可能使其所承担的任务完成得好。因此，当前管理者很重视信息的作用，把信息视为一种资源，作为商品，认为占有和使用信息的水平会影响管理水平的高低。1.信息的客观性信息是对客观实际的反映，因而它必须真实地反映客观情况。2.信息的可储存性信息可以储存，通过各种记录方式都可以储存信息，储存信息的目的是为了方便以后查找、使用。3.信息的可传递性信息通过传播媒体可以进行传递，信息传递可以说是进行任何管理的基础。4.信息的可加工性信息的可加工性，是指信息可以进行形式上的转换。5.信息具有共享性信息可以为不同的使用者加以利用，而信息本身并不因此而有所损耗项目中信息的共享问题对于项目管理者来说非常重要。10.1.2

信息的特征10.1.3

项目信息的形式与来源1.信息的形式在实际工作中，信息的形式多种多样：个别谈话。书面材料。集体口头形式。技术形式。2.信息的来源记录。记录分内部和外部两种。抽样调查。文件报告。业务会议。直接观测。个人交谈。1.专人负责信息的传递项目实施过程中各工程部门、各科、各组之间都有许多日常资料需要传递，专人负责有助于保证信息流的畅通、规范。2.通过通信方式传递信息通过信函、电话、电报、传真等方式进行项目信息的传递。3.通过会议方式进行信息传递会议方式是项目信息传递的重要方式项目执行期间要召开各种各样的工作会议，如项目开工会议、项目进展报告会议、项目总结会议等。10.1.4

项目信息传递TNEMEVIHCARUO•PARTTWO10.2

项目沟通的方式与渠道10.2.1

项目沟通的一般概念10.2.2

沟通方式与渠道10.2.3

影响信息有效沟通的障碍沟通的概念项目需要有效的沟通，以确保在适当的时间以低代价的方式使正确的信息被合适的人所获得。对有效沟通经典的文献定义为通过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式，准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。项目沟通的重要性决策和计划的基础。组织和控制管理过程的依据和手段。建立和改善人际关系的必不可少的条件。项目经理成功领导的重要手段。10.2.1

项目沟通的一般概念10.2.1

项目沟通的一般概念3.沟通模型内斯特罗姆所著的《组织行为学》介绍了双向沟通模型，该模型揭示了信息发送者与信息接收者之间的沟通过程，它通常包括8个步骤，如图10-1所示。对该模型的解释如下：产生信息。本步骤产生需要传递的信息，是沟通的源泉。编码。编码就是根据实际沟通需要，通过合适的文字等方式将信息蕴于其中表达出来，以利于信息接收者的接收。发送。该步骤主要考虑合适的沟通时间、沟通地点、沟通渠道等，尽量争取有效减少沟通障碍的出现。接收。该过程要求信息接收者确保各信息接收器官处于活跃状态，以获得尽可能详尽的信息。解码。信息发送者通过一定的方式对信息进行编码，然后被信息接收者接收，接收后还必须将所接收的资料还原为原信息。接收或拒绝。使用或丢弃。根据实际情况及条件的许可，可以使用信息，也可以丢弃信息，或者储存下来供将来使用。反馈。当接收者确认信息已经收到，并反馈给发送者对信息的理解时，整个沟通过程形成一个闭环。4.项目经理的沟通职能在项目环境下，一个项目会牵涉到有着切身利益的多个项目干系人，项目经理必须是一个负责任的人，他要对项目团队、高级管理层、客户及任何可能与项目的绩效和成果有关的人负责。为此项目经理必须与众多项目干系人就各自关心的问题进行沟通(

如图10-2所示)，对项目各方的利益冲突进行协调，尽可能地为项目创造出良好的环境。项目经理很可能花费90%或更多的个人时间来沟通，典型的职能包括：提供项目指导，决策，授予工作，指导行动,谈判，报告（包括简明指示），参加会议，总的项目管理，市场与销售管理，协调公共关系，记录、备忘录/信件/简讯、报告、说明书、合同文件等的管理。10.2.1

项目沟通的一般概念问题：沟通对项目管理有什么意义？项目沟通的对象有哪些？意义：项目的重要属性

—矛盾性与冲突性项目有多个利益相关者沟通可以确保项目的有效实施“在适当的时间，以低代价的方式，将正确的信息传达给适当的人或组织”通过沟通协调矛盾与冲突项目经理同事、其他部门政府、社会团体、亲友、决策层、上级领导、业主团队成员用户对象：10.2.2

沟通方式与渠道1.沟通方式正式沟通与非正式沟通。①正式沟通：例会制度、报告制度、组织间的正式文字交流等优点：沟通效果好，约束力强；缺点：沟通速度慢②非正式沟通：私下交谈、小道消息等优点：沟通方便，沟通速度快；缺点：易失真上行沟通、下行沟通和平行沟通。①上行沟通有层层传递和越级反映两种形式。②下行沟通是指领导者对员工进行的自上而下的信息沟通。③平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。单向沟通与双向沟通。①单向沟通是指发送者和接收者两者之间的地位不变（单向传递），一方只发送信息，另一方只接收信息。②双向沟通中，发送者和接收这昂着之间的位置不断交换，沟通信息的准确性较高。书面沟通和口头沟通。言语沟通和体语沟通。10.2.2

沟通方式与渠道2.沟通渠道（1）正式沟通渠道。在信息传递中，发信者并非直接把信息传给接收者，中间要经过某些人的转承，这就出现了一个沟通渠道和沟通网络问题。巴维拉斯曾对五种结构形式进行了实验比较，见图10-3，这五种沟通渠道分别为：①链式沟通渠道。②轮式沟通渠道。③环式（或圆周式）沟通渠道。④Y式沟通渠道。⑤全通道式沟通渠道。巴维拉斯等人根据实验研究，就不同的沟通渠道的优劣进行了研究，其结果见表10-1。沟通渠道指标链式Y式轮式环式全通道式解决问题的速度适中适中快慢快准确性高高高低适中领导者的突出性相当显著非常显著非常显著不发生不发生士气适中适中低高高10.2.2

沟通方式与渠道沟通渠道不只是上述五种，实际的沟通渠道可以多种多样。例如，还有图10-4所示的沟通渠道。这种渠道可形象地称之为“秘书专政”沟通渠道。如果就一个项目班子而言，这表明各部门的汇报都要经过总经理的秘书（助理）转交给总经理，而总经理的指示也是通过秘书传达给各个部门。因此，秘书（助理）是沟通的中心。（2）非正式沟通渠道。正式沟通渠道只是信息沟通渠道的一部分。在一个组织中，还存在着非正式的沟通渠道。戴维斯曾进行研究，发现有四种非正式的传播渠道，见图10-5。①单线式。②流言式，又叫闲谈传播式。③偶然式，又叫机遇传播式。④集束式，又叫群集传播式。企业中传播的小道新闻，常常会对项目目标带来不良影响，但是，非正式沟通渠道也有补充正式渠道不足的正面作用。图10-4

“秘书专政”沟通渠道10.2.3

影响信息有效沟通的障碍在任何沟通系统中都存在沟通的障碍。归纳起来，主要有以下几种：语义上的障碍。知识经验水平的障碍。知觉的选择性。心理因素的影响。组织结构的影响。沟通渠道的选择。信息量过大。总之，造成项目内部机构与机构、人与人之间沟通障碍的因素有很多。因此，在项目管理中，应该注意这些障碍，采取一切可能的方法消除这些障碍。CTNEMEVIHCARUO•PARTTHREE10.3

项目沟通管理10.3.1

项目沟通管理的特点10.3.2

项目沟通的管理过程、方式10.3.1项目沟通管理的特点2.沟通内容多项目沟通首先必须保证有关项目实施的各类信息能够为相关人员获得，同时为保证项目能顺利完成，必须加强各方的情感沟通、冲突沟通，创造出最有利于项目实施的环境。每一个项目的实施都与诸如业主、上级组织、公司职能部门、承包商等众多项目干系人密切相关。1.沟通范围广4.沟通过程贯穿项目始终项目始终处于一个复杂多变的环境中，项目根据实施进展情况会有所调整，这就要求一个有效的沟通管理体系。3.沟通层次复杂对一个项目而言，既有对上级组织、下级组织的沟通，也有与同级部门、平行团体的沟通，项目各相关干系人从不同的利益出发，所关注的目标和期望也不尽相同。10.3.2

项目沟通的管理过程、方式1.项目沟通的管理过程在PMI的《项目管理知识体系》2019版中，项目沟通管理分为以下三个过程：规划沟通管理。规划沟通管理是基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产以及具体项目的需求，为项目沟通活动指定恰当的方法和计划的过程。以下几条建议将会有助于规划沟通管理：①需在项目生命周期的早期，针对项目相关方多样性的信息需求，制定有效的沟通管理计划。②在大多数中，都需要很早就开展沟通规划工作。③虽然所有项目都需要进行信息沟通，但是各项目的信息需求和信息发布方式可能差别很大。管理沟通。管理沟通是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。有效的沟通管理需要借助相关技术并考虑相关事宜，包括（但不限于）：①发送方-接收方模型。②媒介选择。③写作风格。④会议管理。⑤演示。⑥引导。⑦积极倾听。监督沟通。监督沟通是确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。该过程的主要作用是，按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。该过程需要在整个项目期间开展。10.3.2

项目沟通的管理过程、方式16432项目计划书项目计划书明确提出了项目的进度计划，最终目标及各阶段的子目标任务，指出了不同阶段的分工与相互合作，规定了项目实施过程中需有效控制的各种指标，描述了项目执行的一些技术性问题。当然，项目环境是变化的，项目计划书也会随着项目的执行情况而需要不断地修正、完善。上墙图表在很多项目中，图表是项目工程师的语言，它既向项目成员传达了项目进展信息，也是对团队集体努力的一种承认。项目会议①在有关重大问题或存在困惑的问题决策上，必须召开会议讨论。②防止项目经理的领导意志。③会议必须形成决策，项目经理应是有意志领导。④在轻松和谐的环境里完成会议。⑤会议的召开应规范化。一般来说，项目报告包括：项目状态信息、项目项目报告

的进度情况、项目预测及未来工作计划、质量和安全情况、项目统计数据和存在的问题。5函件往来面对面沟通谈话、游说、演讲等。3.进行有效沟通的途径对于有效的沟通途径，许多学者曾经提出过不同的准则，其中比较完整的是美国管理协会提出的一套建议，其要点如下：沟通前先澄清概念。只沟通必要的信息。沟通要有明确的目的。考虑沟通时的一切环境情况。计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见。要使用精确的表达。要进行信息的追踪和反馈。要言行一致地沟通。沟通时不仅要着眼于现在，还应该着眼于未来。善于倾听。10.3.2

项目沟通的管理过程、方式松下电器的创始人松下幸之助把自己经营成功的全部秘诀归结为一句话：“首先细心倾听别人的意见”。每次商品批量生产之前，他都先征求多方意见和建议，而且总是以听为主。由于他经常听取各个层次的意见，所以处理问题总是胸有成竹。畅销书《亚科卡传》中，记载亚科卡善于倾听，他曾说过“我只希望能找到一所能够教导人们怎样听别人讲话的学院，毕竟一位优秀的管理人员需要听到的与他所需要说的一样多，许多人不能理解沟通是双方的。”沟通技巧之一：学会倾听40%倾听35%交谈16%阅读9%书写沟通方式比例谈判是项目沟通的重要方式。只要是为了取得一致意见而相互磋商的行为都可以称得上谈判，并非正式场合。在现代组织中，管理者必须学会谈判，对项目经理，谈判尤为重要。谈判往往是双方的利益保证，而不是仅仅一方。所以有专家断言：谈判是需要和需要的满足。谈判的技巧：学会讨价还价、“忍耐是金”、回避性陈述、学会提问题、不要咄咄逼人等。沟通技巧之二：学会谈判OUR

ACHIVEMENTPARTFOUR10.4

项目冲突及冲突源10.4.1

冲突的概念10.4.2

冲突的来源10.4.3

项目生命周期中的冲突1.冲突的定义从心理学角度讲，冲突是指发生于两个或两个以上的当事人之间，因对目标理解的相互矛盾以及对方对自己实现目标的妨碍而导致的一种激烈争斗。冲突的定义揭示了以下重要关系：冲突是发生于两个或两个以上的当事人之间的，如果只有一个人，不存在对立方，就无所谓冲突，而不相干的人之间也不可能发生冲突。冲突只有在所有的当事人都意识到争议存在时才会发生。所有的冲突都存在赢和输的潜在结局。冲突总是以当事人各方相互依存的关系来满足各方的需求，即冲突和合作是可以并存的。2.冲突的基本观念传统的观念是害怕冲突，力争避免冲突，消灭冲突。现代的观念认为冲突是不可避免的，有些冲突的存在更有利于组织的健康发展，有利于鼓舞人们的进取心。当然，冲突的有利一面并不意味着冲突得越厉害就越好。对于那些引发组织成员间敌对分歧、互不信任的冲突，涣散人心、引发内耗、降低组织凝聚力的冲突，必须坚决予以制止、反对。冲突本身并不可怕，关键在于将冲突保持在适当的水平。10.4.1

冲突的概念10

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4

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2 冲突的来源在项目环境中，冲突是不可避免的。在大多数情况下，冲突总是因人而起。如果采取正确的方式，这些冲突通常在不影响项目计划之前就能够被化解。萨姆汉和威尔蒙曾经有过一次针对项目冲突管理的研究调查，总结了项目中最主要的7中冲突来源（简称”冲突源“）：1.进度计划冲突优先权冲突人力资源冲突技术问题冲突管理程序冲突个性冲突成本费用冲突以上这7种冲突源，在项目实施过程中的影响力大小是不相同的，研究人员对项目进程中的冲突强度进行了排序，如图10-6所示。从项目的生命周期角度来考察冲突，把握每阶段中可能出现的冲突源、冲突的性质、冲突的强度，有利于寻找更好的解决冲突的模式。泰汉和威尔曼收集了有关项目生命周期每一阶段冲突的频率与冲突的重要程度的统计数据，其研究成果如图10-7所示。1.项目启动阶段启动阶段是项目生命周期中的第一阶段，在这一阶段中冲突源的排序如下：优先权冲突。管理程序冲突。进度计划冲突。人力资源冲突。成本费用冲突。技术问题冲突。个性冲突。10.4.3

项目生命周期中的冲突2.项目规划阶段在这个阶段中，主要冲突源的排序如下（注意它与第一阶段以及三、四阶段的区别：优先权冲突。进度计划冲突。管理程序冲突。技术问题冲突。人力资源冲突。个性冲突。成本费用冲突。优先权、进度计划和管理程序上的冲突仍然是重要的冲突，其中一些表现为上一阶段的延伸，而进度计划冲突成了第二冲突；另外，技术冲突变的显著起来。10.4.3

项目生命周期中的冲突3.项目实施阶段在这一阶段中，主要的冲突源排序如下：进度计划冲突。技术问题冲突。人力资源冲突。优先权冲突。管理程序冲突。成本费用冲突。个性冲突。由于项目已处于执行期，主要冲突源的排序发生了明显变化。进度计划冲突往往是在早期发展起来，通常与项目的建立有关。技术冲突也是实施阶段一种最重要的冲突。人力资源在这一阶段排到了第三位，对人力的需要在实施阶段达到了最高水平。4.项目结束阶段这一阶段是项目生命周期的最后阶段，此时，冲突源