风险投资的案例分析二

1风险投资的案例分析2案例分析1：真功夫餐饮内乱34真功夫原董事长蔡达标：欲进行"去家族化改革"2006年蔡达标与潘敏峰协议离婚，本该属于潘敏峰的25%股权归蔡达标所有。随后蔡达标引入中山联动和今日资本，各占真功夫3%股权。蔡达标与潘宇海各持47%股权。真功夫副董事长潘宇海：欲代掌大权潘宇海在2003年之前一直担任总裁。蔡达标2003年出任一届公司总裁，承诺五年后再由潘宇海重新出任公司总裁。蔡达标没有兑现其承诺，蓄意将潘宇海在真功夫内彻底边缘化。潘敏峰：他想逼走我弟弟你捞了公司那么多钱犯了法，你还把你小妹妹蔡春红这样一个一天也没进过公司的家庭妇女弄过来当所谓的董事长，还整天想着把我弟弟从真功夫逼走。5真功夫"内斗"关系图谱6真功夫股权变化7真功夫前身168甜品屋——由潘宇海1990年在东莞创立。对出生于厨师世家的潘宇海来说，餐饮业是其一生安身立命之所在。

1994年，开五金店失败的蔡达标夫妇，出资4万元加入到小舅子潘宇海的餐厅，潘宇海占股50%，蔡达标夫妇各占股25%。整个早期阶段，餐厅的主导权一直掌握在潘宇海手中，因为他是大厨，控制着餐厅的核心——菜品的质量。1997年，潘宇海与蔡达标在东莞某制衣厂参观时，偶然发现了一款蒸汽炉，就邀请华南理工大学教授在此基础上研制出了“电脑程控蒸汽柜”等一系列设备。设备的研发成功，实现了中式快餐的标准化、规模化加工。于是餐厅于1997年底扩大规模，几个股东共同注册了“双种子饮食公司”，股权结构不变。8权力地位变换然而，也正因为标准化设备的研发成功，减少了企业对潘宇海这位大股东兼大厨的依赖。2003年，蔡达标与潘宇海做了一次深刻的交谈，蔡达标提出出任公司总裁（此前一直由潘宇海任总裁），并且5年换届一次。潘宇海基于认可蔡达标的策划才能，有利于公司全局发展，便让位给了蔡达标，而自己则以副总裁的身份，承担起了全国各地的门店开拓工作。9权力地位变换2004年“双种子”进入广州开分店，但是开局并不理想。于是，蔡达标提议邀请知名策划人叶茂中重新进行品牌策划。叶茂中提出，“双种子”这个名字不利于打开一线城市市场，建议启用“真功夫”新品牌。该方案遭到潘宇海反对，认为双种子品牌经营了7年，具有相当的品牌价值，而启动新品牌市场风险不可评估。但在蔡达标的坚持及说服下，最终还是启用了新品牌。事后的事实证明蔡达标这步棋走对了，正因如此他强化了自己在公司的地位。其实，在真功夫内部，员工也普遍认为蔡达标的经营才能要强于潘宇海。10蔡达标步步为营掌权随着自己地位的强化，作为总裁的蔡达标也开始以真功夫代言人的身份自居。对外，蔡达标不但隐瞒了真功夫的前身最早是由潘宇海创立的事实，同时宣称真功夫的一系列标准化设备的研发是他主导的；而且对于“真功夫”品牌的启用及发展壮大，蔡达标基本把功劳揽在了自己身上，对于潘宇海开拓门店的贡献蔡达标基本不提。这就造成了多数媒体普遍报道蔡达标而忽视了潘宇海这个真正的创始人，蔡达标被塑造成了创始人。对于蔡达标的行为，潘宇海非常有情绪地表示：“极大的扭曲了真实的历史事实，也严重的损害了原股东之间的情感。”11蔡达标步步为营掌权在内部运作上，蔡达标的强势和运筹能力也逐步体现出来。蔡达标的亲属先后控制了真功夫内部的“肥缺”：弟弟蔡亮标垄断了真功夫的电脑供应、大妹妹蔡春媚掌控了真功夫的采购业务、大妹夫李跃义垄断了全国门店的专修及厨具业务、小妹夫王志斌垄断了真功夫的家禽供应。12权利之争导火线：婚姻破裂2006年9月，蔡达标夫妇感情破裂（蔡达标在168时期就在外包养情妇），双方协议离婚。潘敏峰将自己在真功夫25%的股权让渡给了蔡达标，以换取子女的抚养权。自此，蔡达标获得与潘宇海对等的股权比例。13蔡达标主导的“去家族化改革”2007年开始，蔡达标在企业内部开始实施“去家族化”改革，推行标准化管理，并从肯德基、麦当劳等引进一批空降高管，比如CFO洪人刚、CMO张帆等等。此举使得周明、易伟正等真功夫早期的创业元老先后离去，这又进一步削弱了潘宇海在公司内部的势力。2007年10月，真功夫引进两家风投“今日资本”和“中山联动”各1.5亿元，各占3%的股份，蔡和潘的股权就同时被稀释到了47%。14蔡达标主导的“去家族化改革”到2007年底时，潘宇海在真功夫内部被架空已经是既成事实：创业元老已经离开，新进高管基本是蔡达标的人，新组建的董事会中，两家风投也因蔡达标的经营能力更强而倾向于支持蔡达标。15两大股东彻底决裂潘宇海并不甘心仅仅做一个股东，他渴望重新掌控企业。于是在2008年初，真功夫内部协商出了一个各方接受的妥协方案：成立一个子公司创立新品牌“哈大师”，主要经营牛肉面，这个新品牌完全由潘宇海打理；蔡达标也在董事会表态，投入5000万元支持新品牌的发展。如此，就形成了蔡负责真功夫品牌、潘负责哈大师品牌的分工格局，各司其职互不干涉。然而，哈大师品牌的经营进展并不顺利，潘宇海体会到了再创新品牌的艰难性，一年砸了1600万却基本没有效果。更加令潘宇海遭受打击的是，2009年初潘宇海要求蔡达标兑现剩余的3400万元投资时，蔡达标为了优先确保真功夫门店的扩张而拒绝了潘。16两大股东彻底决裂2009年1月春节前夕，还发生了两件很令潘宇海心寒的事情：一是蔡达标单方面取消了潘宇海登陆公司OA系统的权限，使其无法获得公司日常管理方面的信息；二是潘宇海在春节之际以股东的身份，向全体员工发出的拜年贺信，被蔡达标强行删除。为了报复蔡达标，潘宇海干了一件不可思议的事情。2009年初，真功夫向银行申请到1亿元的无抵押贷款。潘宇海知悉之后立即向银行表示：股东有矛盾，贷款有风险。潘宇海想把这批贷款搅黄，纵然他是股东，企业拿不到贷款股东也受损失，他也在所不惜。这事把蔡达标气得暴跳如雷，所幸在风险投资人今日资本及中山联动的联合担保下，真功夫最终还是拿到了这笔贷款。这件事情的发生，意味着潘、蔡双方的彻底决裂。17蔡达标“金蝉脱壳”计划已经将企业控制在手的蔡达标，聘请了律师为其做顾问。律师站在法律的角度，不仅详细分析了蔡、潘双方优劣势，而且制定了一整套方案，蔡达标将此称之为“脱壳计划”。该计划旨在将现有真功夫的一切资产、业务、供应链、商标等等，转移到新的法人主体之下，使得原企业成为一个空壳，从而将潘宇海彻底踢出局。这套方案大体上可分为三个步骤：18蔡达标“金蝉脱壳”计划第一步：控制董事会。控制董事会的目的在于，获得董事会多数成员的支持，以便于他后续每一步行动获得投票通过。2007年10月风险投资入股真功夫之后组建的董事会为：潘宇海、蔡达标、潘敏峰（双种子公司委派）、黄健伟（中山联动委派）、徐新（今日资本委派），蔡达标任董事长，潘宇海任副董事长、窦效嫘（潘宇海妻子）任监事。为了实现对董事会的控制，蔡达标一方面先行收购了中山联动67%的股权，从而控制了中山联动在真功夫的董事会席位；另一方面，双种子公司经营期限到期（2009年6月30日）以后将其解散清算，双种子公司清算之后，双种子公司所谓委派至真功夫董事会的潘敏峰，自然就失去了董事资格。此外，蔡达标以现任监事窦效嫘不称职为由，发起董事会投票罢免其监事职务，更换蔡达标派系的人担任。19蔡达标“金蝉脱壳”计划第二步：脱壳准备。蔡达标在完成了董事会的控制之后，便可以着手为脱壳做准备，包括相关子公司的清理以及一些法律事务。真功夫母公司旗下一共持有8家全资子公司，其中北京真功夫、东莞哈大师、深圳千百味的法人代表是潘宇海，可以通过董事会投票将这三家子公司的法人代表更换成蔡或其信任者。通过董事会投票将真功夫的商标剥离，转移给子公司“东莞真功夫”持有。通过董事会决议新设一家子公司“真功夫餐料”，再将原餐料车间的设备、人员转移过来，以摆脱潘宇海的控制。20蔡达标“金蝉脱壳”计划第三步：金蝉脱壳。

此时，蔡达标、中山联动、今日资本三方按照股权比例设立一个新的法人主体——A公司。然后再通过董事会投票，将真功夫旗下的8家子公司，以大约净资产的价格卖给新成立的A公司。此步骤实现，则蔡达标彻底完成了对真功夫的“金蝉脱壳”，资产业务还是原来的，只不过法律主体已经变了，原先的真功夫公司已经变成一个空壳。股权转让之后，真功夫公司不再控股各地子公司及门店资产，而仅对A公司享有债权（即应收的子公司转让款），真功夫公司收到转让款后再由原几方股东按股权比例分配。由此，潘宇海彻底出局。他除了能拿到一笔出售资产的款项，什么也没了。21脱壳未完风波再起2009年3月，蔡达标婚外情曝光，贵州籍女子胡某称其与蔡达标相处11年，并生有一子现年9岁。随即潘敏峰起诉蔡达标重婚，并欲索回25%的股权。2009年8月，潘宇海以大股东身份委派哥哥潘国良出任真功夫副总经理，结果被蔡达标拒之门外，双方爆发冲突。此外，潘宇海要求清查真功夫财务账目也被拒，潘宇海随即起诉真功夫。2010年2月，法院判决真功夫拒绝大股东查账违法，要求其将相关账务信息交会计师事务所审计。2011年3月17日，真功夫部分高管因涉嫌经济犯罪，被警方带走协助调查。蔡达标与妹妹蔡春媚随即也下落不明，蔡达标离开当天任命了其小妹妹蔡春红出任董事长。但是，潘宇海对此任命不予认可，双方之间的控制权之争从此进入白热化状态。22脱壳未完风波再起潘宇海方面基本控制了真功夫总部，董事长蔡春红被架空，真功夫总裁办公室及董事长办公室两个存放文件的保险柜也被取走。随即，律师协助蔡达标制定的《蔡总方面优劣势情况分析》、《潘宇海方面优劣势情况分析》、《真功夫系脱壳工作计划》等五份秘密文件，被潘宇海方面向媒体公布。获得这一系列密件之后，潘宇海妻子窦效嫘以监事身份，将蔡达标告上了法庭。随后法院查封了蔡达标通过中山联动所控制的真功夫3%的股权。23前程未卜？两大股东的持续斗争，给企业带来的是巨大伤害。2007年真功夫就宣称2010年底前要开设1000家连锁店，并实现上市。可如今，其连锁店的数字还停留在400家，上市更是遥遥无期。24讨论：启示和教训是什么？251、在股权均衡的双方出现激烈对峙的时候，蔡家不应该采取暗渡陈仓、收购中山联动股份的方法，来强化蔡达标对真功夫的控制权，这只能让潘家采取极端措施来保护自己的面子和利益。应该是双方各自寻找自己信得过的投资者按同比例增资扩股，逐步稀释各自的股份。或者是每人推荐一个独立董事，来用信任的链接将双方的对立性，通过专业理性的方式用时间来慢慢化解，稀释股份的同时也稀释对立情绪。2、蔡达标不该在对立情况下再走任人唯亲、家人掌控企业关键岗位的办法来实现自己的目的，这恰好和企业要上市目标相左，让潘家看出蔡达标的目的是清除异己，而不是把企业做大做强。蔡的安排等于释放人性的自私，此时只会让事件朝着更坏的方向发展。3、洪人刚（真功夫餐饮公司副总裁）作为职业经理人作出的去家族化努力是对的，但应当客观公正公平地对待蔡、潘双方，而不是有所偏袒，更要制止蔡家亲属掌控关键利益岗位，没有能保证这种人格上的独立和道德上的权威，导致池鱼之殃，惋惜中有教训值得汲取。264、战略投资者在矛盾风口浪尖没有能找到解决上策，反而协调出降低潘家股份的中下策，在潘家合法合理利益没有得到兑现的情况下，战略投资者对蔡家任人唯亲的行为又熟视无睹，必然丧失了自身的公正性和权威性。在2009年还通过董事会谴责潘家，在法律上说得通，在情理上失去了公正，丧失了化解纠纷、标本兼治的最佳机遇期，说明创投人士的强硬作风和化解矛盾的智慧不仅没有发挥作用，反而激化矛盾，值得反思。5、双方背后的律师没有从积极的建设性解决问题的思路去排忧解纷，只是生硬的从法律角度以维护自己当事人合法利益出谋划策，结果导致双方和社会效益都最小化。反映我们律师在社会转型中从理念到格局到思维方法面临着全面挑战。如果仅仅为了一点碎银子不惜搞死一个企业，这样的法律服务不如不要。蔡达标是双种子公司和真功夫创始人之一，曾任真功夫董事长兼总裁。2009胡润餐饮富豪榜第9名、2008胡润餐饮富豪榜第4名、2007胡润餐饮富豪榜第6名。2011年4月22日，蔡达标因涉嫌经济犯罪被捕。2012年8月31日，天河区人民法院依法公开审理蔡达标职务侵占罪、挪用资金罪、抽逃注册资本罪一案。2728创业有风险、离婚需谨慎29风险投资案例分析2：PPGO

----中国风险投资界最火的案例30案情简介PPG，2005年10月成立，业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的电视、户外广告，迅速让PPG建立起市场领导者的地位，满世界都是“Yes!PPG”的广告语和吴彦祖自信的微笑。2006年第三季度，PPG获得了TDF和JAFCOAsia（集富亚洲）的第一轮600万美元的联合投资。2007年4月，PPG获得了第二轮千万美元的投资，除了第一轮的TDF和集富亚洲追加投资之外，还引入了KPCB（凯鹏华盈），KPCB公司是美国最大的风险投资基金，与红杉齐名。在2006年-2007年，电子商务在VC投资圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可谓绝对的明星项目，无数同行都羡慕这几家能有幸投资进去的VC。312007年底，PPG已经开始被媒体披露出一些问题，比如拖欠货款、货品质量投诉等，但PPG仍然受到了数家风投机构的追捧，三山投资公司击退其他竞争对手，向PPG投了超过3,000万美元的资金。三山投资宣称选择PPG是因为很看好其市场、模式及团队，并透露PPG已计划于2009年初去美国纳斯达克上市。2008年，PPG模式出现了VANCL（凡客诚品）、优衫网、CARRIS等几十家家模仿者，PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮称从2008年年中起前往美国筹备美国公司开业事宜，之后一直未在国内现身。322009年末，一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”的商业神话终于还是像肥皂泡那样破碎了。PPG总部早已人去楼空，一片狼藉，贴在墙上的法院执行裁定书则显示PPG已经关门大吉，不少消费者付款后拿不到货物，因而愤怒地将PPG称为“骗骗哥”。而随后，PPG唯一剩下可以称之为“资产”的东西——注册商标“PPG”，在拍卖中无人问津。PPG累计从上述多家家知名VC处获得了5000万美元左右的投资，彻底关门也意味着5,000万美金血本无归。搜狐IT在2009年互联网大会上曾评选出5年来投资最失败网站，PPG名列榜首，成为近几年来中国互联网最大的投资笑话。33PPG陨落曲线网络再一次彗星般的缔造了一个新的成功品牌——PPG。没有实体店，没有中间商，没有厂房，当然也没有壁垒，这个把直销引进了服装行业的哈雷彗星，在上海滩的上空却顶不住自身激进的轻狂、同行竞争性的绞杀，以及舆论始终若隐若现的质疑，把一切消费者和行业赋予的光鲜感挥霍一空后，2010年3月，PPG这个彗星一样光芒的直销激进者，在历经了4年零5个月的辉煌与曲折之后，终于陨落上海滩!34第一战首战告捷2005年，有着蓝衫(LandsEnd)营销经验上海籍旅美青年李亮决定借鉴蓝衫B2C模式，回国创业。★拷贝Land’s牛津突破：受欧美流行的影响，牛津纺衬衫深受欢迎，国内不少人也以身着牛津衬衫为时尚，对比了中国消费心理后，PPG决定以牛津纺衬衫为突破口，主打牛津纺概念。为了塑造出高品质的印象，PPG还刻意打造自己的国际背景，宣称中国PPG是美国特拉华州的PPG在华投资的子公司。PPG经营的服装均为1973年起畅销全美的经典款。35第一战首战告捷★轻装入市低价截杀为了降低竞争成本，PPG融合了蓝衫和戴尔的直销经验，将衬衫的生产交给长三角地区的3家服装企业贴牌代加工，而物流配送、质检等环节则全部进行外包。PPG只保留设计、质监和直销的功能。因为没有工厂，PPG比传统服装企业节约了大概20%以上的厂房仓库等固定资产投资;另一方面，因为没有终端店面，PPG又省去了20%左右的渠道的投资;物流的外包又比传统企业降低了20%左右的成本。总体算下来，一件质量相同的衬衫，PPG要比同类品牌节约将近60%的运营资本，有了这个优势，PPG毫不迟疑的采取低价竞争策略，把衬衫价格定位在99～150元之间，而当时国内主流男装衬衣普遍的价位在200～300元之间。36第一战首战告捷由于原封不动的照搬蓝衫(Land’sEnd)的视觉表现，消费者看到的是纯正的美式生活方式表达，这种差异化的竞争策略，与国内的竞争对手们产生明显的区隔。PPG透射出的种美式文化,像好莱坞大片一样，触动了消费者的神经，99元，打破了消费者对于购买PPG衬衫的心理防线，中国中产阶级的价位无疑一针强心剂，加之中国内地的消费人群，对欧美的流行时尚，有着非同一般的崇尚心态，牛津纺卖点一经推出，便一炮打响，2005年10月24日开业当天就赢利1万多元。37第二战提速之战(2005年12月—2007年6月)凭借着较低的营销成本和超低的零售价格，PPG迅速赢得了市场，但是2005年11月，PPG还是遇到了资金压力，因为前期的投入，PPG早期的2000万美元固定投入很快清仓，增长速度放缓，为了维持住旺盛的成长势头，PPG决定借助外来资本和广告进行发展大提速。★广告拉动：2005年12月3日，PPG投资100万元在上海电视台和东方电视台各频道投放电视广告，但是，PPG一时又无法支付出足额的广告费，PPG和两家电视台的广告代理商唐神广告公司进行谈判，按照约定，PPG应先支付唐神一半的广告费，然后等广告播出后在7日内再支付剩余50万元款项。虽然资金不到位，但凭借李亮出色的说服能力和对PPG未来赢利能力的相信，唐神广告公司接受了PPG的欠款请求，PPG先支付7万元，剩余93万元在广告播出2个月后偿还。38第二战提速之战(2005年12月—2007年6月)凭借着地毯式的广告轰炸带动，PPG在上海当月销售提升30%。而且不断出现断货的消息，每天近数千件的