(2级)人力资源规划知识点总结

精品word文档值得下载值得拥有精品word文档值得下载值得拥有人力资源管理师（二级）人力资源规划知识点总结概念与原则1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。2、组织结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计，是组织理论的一部分。组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论。3、组织理论的发展：（1）古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性（2）近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素（3）现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据。4、组织理论的分类：（1）静态的，研究组织体制\规章\机构（2）动态，加进了人的因素,仍以理论为核心。5、组织设计基本原则：（1）任务与目标原则,是最基本的（2）专业分工和协作原则，重视横向协调，主要措施有实行系统管理、设立委员会和会议、分行协调环境，提高全局观念，增加共同语言（3）有效管理幅度（不是固定值，受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响，幅度大小同管理层次多少呈比例关系（4）集权与分权相集合，集权是大生产客观要求，有利企业统一领导指挥，有利于人力物力财力合理分配和使用，分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件，合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题（5）稳定性和适应性相结合的原则，保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性；建立明确的指挥系统责任关系及规章制度；选用较好的适应性组织形式和措施；使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制。6、多维立体组织结构：（1）是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制（2）综合考虑了产品地区职能参谋机构（3）形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)（4）主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司7、模拟分权组织结构：用于大型联合企业，每一单位负有模拟性盈亏责任。8、分公司与总公司：出现在横向合形成的企业，分公司是分支机构、附属机构，无独立性名称和章程；子公司是独立的法人企业需承担有限责任。9、新型的组织结构模式：多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、企业集团10、企业集团是以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体。11、企业集团的职能机构框图：（1）依托型：由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构（2）独立型：在各成员企业之上建立的独立的职能公司（3）智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策。业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算，收取报酬、主要信息中心、计量检测中心、科研开发中心等（4）非常设机构：为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构。程序与步骤12、组织结构设计的程序：（1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。A企业环境、企业规模，环境不稳定规模大用分权，环境稳定规模小用集权B战略目标，战略目标与组织结构是作用与反作用关系C信息沟通，功能大小在于是否能获得信息利用信息（2）根据所选部门选择结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构（5）根据环境的变化不断调整组织结构。13、部门结构不同模式的选择；（1）以工作和任务为中心来设计部门结构，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组），优点是明确性和高度稳定性，规模较小环境变化不大时采用，适用范围较小（2）以成果为中心，事业部制和模拟分权制，优点是能了解自己又了解整体，高度稳定性较强适应性，规模大产品复杂或分布区域很广时采用，缺点是费用大，明确性不强，不能真正做到以成果为中心（3）以关系为中心，用于特别巨大的企业，缺乏明确性、稳定性，实用性较差。14、企业战略与组织结构关系：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的重要手段，组织结构服从战略（2）企业规模产品市场发生变化，结构也作相应调整。主要战略有增大数量用直线制结构，扩大地区战略用直线职能制，纵向整合战略用事业部制，多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构。15、组织结构诊断：（1）组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）。反映的只是正式正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议（2）组织结构分析：分析职能变化、关键性职能、分析职能性质及类别，使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上（3）组织决策分析：时间、影响面、能力、性质（4）组织关系分析。16、实施结构变革：（1）征兆：A经营业绩下降B结构本身病症的显露C员工士气低落,不情绪增,建议少（2）方式：改良式、爆破式、计划式（3）阻力表现：A经营情况恶化，效率下降B调职离职人员增加C争吵敌对行为多（4）变革根本原因：A习惯业务知识技能，失去安全感B因循守旧思想不了解发展的必然性（5）措施：A让员工参加B推行培训计划C大胆起用年富力强有创新的人才。17、企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修改变革方案，并为以为的调整和变革做好准备。18、整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段)2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标)3.互动阶段(执行规划阶段)4.控制阶段19、制定HR规划的基本程序：1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求大于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响20、HR预测的具体程序：一准备阶段、二预测阶段、三编制人员需求计划原理与方法21、HR需求预测技术原理：（1）惯性原理（2）相关性（3）相似性原理22、HR需求预测的定性方法：（1）经验预测法（2）描述法（3）德尔菲法(专家评估法)23、HR需求预测的定量方法：（1）转换比率法（2）人员比率法（3）趋势外推法（4）回归分析法（5）经济计量模型法（6）灰色预测模型法（7）生产模型法（8）马尔可夫分析法（9）定员定额分析法（10）计算机模型法24、企业人员供给预测的步骤：（1）对企业现有人员HR进行盘点了解现状（2）分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例（3）向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况（4）将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供给量的预测（5）分析影响外部HR供给的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业个部HR供给预测（6）将企业内外部HR供给预测进行汇总,得出企业HR供给预测。25、内部供给预测方法：（1）人力资源信息库（2）管理人员接替模型（3）马尔可夫模型26、供不应求的方法：（1）将富余状态的人调往空缺职位（2）如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划（3）则根据法规适当延长时间（4）高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局（5）制定聘用临时工27、供大于求:（1）永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工（2）合并和关闭某些臃肿的机构（3）鼓励提前退休或内退（4）加强培训工作提高整体素质（5）加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业（6）减少员工工作时间,随之降低工资水平（7）多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资577100180309001209557903682285963308257710018030900123865761373997357606965771001803090013594578077579902515512577100180309001238757716498260181805157710018030900121385721311921589183265771001803090012359579036822361076053577100180309001235657613528614379174257710018030900123555750878697046932791708810034335527410122994432583337917088100343355275101866732938832008170881003433561071015811525015005221708810034335610810100018005987173217088100343354295101074194142687017170881003433561841018786608696288021708810034335618510177583117408667417088100343356109