清华高官班执行力

提升组织执行力2011版清华大学职业经理训练中心提升组织执行力找讲师中国最大的培训讲师选聘平台夏祯先生：资深实务型咨询/培训师。现担任多家企业的内部运营管理顾问。3E智慧的企业运营管控系统的首席专家。C-MTP职业经理管理技能训练课程体系的主要研发者和首席讲师。兼任清华大学职业经理训练中心教授会成员，清华长三角研究院、浙江大学、南京大学商学院、上海交大等院校的高级培训师和客座教授。夏老师是韩国三星集团大中华区、宝钢发展、好孩子集团、LDK太阳能集团、南瑞集团、浦发银行……等多家企业的常年培训顾问。培训过的学员超过8万人、提供服务的各领域的优秀企业300家以上。夏老师近年致力于“3E智慧的企业运营管控系统”的实践研究与推广，带领团队立志快速改变中国企业现有的状况、提高企业的国际化竞争力。讲师介绍EMT企业动态管控专家QQ：1513127991导入语：如何提高组织执行力？提高执行力的问题讨论了很久，相关的方法也学习了很多，但是组织的执行力依旧没有提高，高层的愿望难以得到实现，这是为什么？如果贵公司存在以下执行力的问题现象，本课程可以给您提供理念、思路以及具体可操作的方法。1、制度订立了一大堆，有的根本落实不下去，有的走过场表面文章，有的半途而废草草收场，制度的执行为什么这么难？2、流程梳理好几年了，撰写的业务流程手册已经有好多本，但流程执行的效果却很差，延续着原来说一套做一套的老路，这是为什么？甚至，流程建立了，效率反而减低了，这又是为什么？3、绩效考核轰轰烈烈的搞起来了，但发现依然停留在表面，大家只是走过场而已，并没有真正促进业绩的改善与提高，绩效管理的推进为什么如此困难？4、同样的问题总是不断发生，大家忙于解决问题，疲于应付，为什么会这样？5、任务完不成，相互推诿，好像大家都有道理，但就是解决不了，工作或项目一再拖延，这是为什么？……本课程将引导学员，一一化解组织执行中的典型问题，对落地困难的方法，还为大家准备了操作简单的管理工具。课程总目录提升组织执行力2011版清华大学职业经理训练中心第一单元

执行力基本概要

——执行力概念、西游记团队、个人影响因素1执行力的基本概念执行力就是一种由企业领导者发起并最先实施，将组织的战略规划通过目标的层层分解落到实处，带动整个组织形成的一种战略执行与落地能力。对个人而言，执行力就是在规定的时间、规定的标准下不折不扣地完成既定任务的能力。对企业而言，就是将长期战略一步步落到实处，将挑战性的愿景在期望的时间内转化为现实的系统性运营能力。达成目标2西天取经中的执行力唐三藏的策略孙悟空的本领沙和尚的态度白龙马的习惯猪八戒的优点领导要素3人员因素与执行力的关系先天个人因素：123456……后天个人因素：123……适人适岗问题：秘书的做法是否正确，为什么？责任人都有谁？为什么？公司的问题有哪些？如何解决？项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到Ａ市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。案例研讨：错过时机的项目提升组织执行力2011版清华大学职业经理训练中心第二单元

人员素质对执行力的影响

——发展动力，正确聚焦、阳光思维3~5年年收入个人发展目标价值能力1发展动力驱动执行量变才能质变SignificantOtherPeople

重要人物的影响22%Hardships困境20%Other其它9%Training培训7%ChallengingAssignments挑战性的任务42%Source:CenterforCreativeLeadership--员工快速成长的途径2员工的正确聚焦驱动执行可以影响的影响范围可以改变的无法左右的聚焦自己可以改变的尝试自己可以影响的适应自己无法左右的--遵守职场基本规则1--2--3--非常6+1创始人：艾利斯主要内容：

A（ANTECEDENT）前因

B（BELIEF）信念，看法

C（CONSEQUENCE）后果结论：事物本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。3阳光思维方式驱动执行一级任何事物都有正、反面二级反面可能向好的方面转变三级无论好坏都能激励我的前进--阳光思维太棒了这样的事居然发生在我的身上又给了我一次成长的机会凡事的发生必有其因故必有助于我做个成熟的人--成人蒋先生对现在的工作感到厌烦透了，他和部门经理赵先生的观点完全背道而驰。关于不良品的处理问题，蒋先生多次向赵经理提出意见，赵经理每次都不采纳，总是提出很多无理的要求。然而，今天，总经理到部门视察，责问赵经理：“这些不良品为何放着不处理？抓紧处理吧！”赵经理又当着大伙的面说：“小蒋，限定你在今天拟订出处理这些不良品的方案，该不会有什么困难吧！”完全是一副别人玩忽职守的口气。蒋先生虽然很想狠狠地顶他几句，终于还是忍下来，并将以前对经理提出过不知道多少次的最佳方案重新写过，送到经理办公室。赵经理却当着其他员工的面一一驳斥，还生气地摔坏了电话机，令蒋先生情绪坏透了。赵经理的性格十分固执，凡事都必须按照他的想法去做，从来不肯采纳部属的意见。其他员工已经充分掌握赵经理的性格，经常采取敷衍塞责的消极的工作态度。问题：蒋先生和赵经理各有哪些的问题？如何解决？案例研讨：赵经理与蒋先生提升组织执行力2011版清华大学职业经理训练中心第三单元

沟通方式提升执行力

——沟通形式、沟通技巧、面对问题CDEBA1组织沟通的形式影响执行环式、轮式、链式、全渠道式和Y型式AEFBDCABEDCABEDCABDCFE2工作沟通技巧影响执行如何接受上司指令？（下达指令）如何向上司提供建议？如何向上司汇报工作进展？3问题思考方式影响执行问题的概念：问题的二类原因：解决问题的原则：--正确面对工作问题问题可控原因不可控原因--解决问题的基本思路步骤1课题的设定现状分析步骤2课题的分解与主要原因的设定步骤3解决方案的设定与评价步骤4行动计划的设定应有的状态目前的状态课题问题问题问题问题问题问题原因原因原因原因原因对策对策对策评价标准效果

费用

时间xx×△△○○△△○△✘✔✘✘✘✘✘✘--对问题作深入思考在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。简单问题处理方法案例讨论：谁的问题公司管理副总在一次视察基层部门时，对作业人员的做法提出了建议。但生产科的作业人员鉴于他是副总，所以就听从他的建议，结果反而发生了问题。于是，生产部门的人说：“是公司管理副总叫我们做的”。而这位副总则说：“不是，我只是建议而已”。生产部门不认为他们应该对此事负责，因为他们是被迫的；而管理副总也不认为这是他的责任，因为他不是依职责指示。请讨论以下问题：该事件给我们的启发？总经理管理副总生产副总行政财务人事制造品质物流生产设备改善提升组织执行力2011版清华大学职业经理训练中心第四单元

正确授权提升执行力

——授权概念、授权好处、授权流程通过下属来完成工作目标，而不是随便的把工作分配下去。让下属拥有完成工作任务的适当权限和自主能力。不应该授予责任。1授权基本概念授权是下放权力的程度视督导人员及企业的需要，分为四层。第一层：督导人员保留绝大部分权力。第二层：下属行动前，需要得到督导人员的批准。第三层：下属自决做事方法，定期向督导人员报告。第四层：下属不用经常向督导人员报告。管理者：时间－让管理者从凡事亲自动手做的角色中解放出来，将时间投入管理中。成果－使管理者能够完成额外的工作，并且在既定的时间范围内，做到自己一个人所无法达成的额外成果。成本效益－从成本的角度来看，将工作授权给有能力去做一件事的最低薪资人员是较合乎效益的。部下：引导成长和发展－藉由提供有意义的工作和在工作中发展的机会，来培养部属的主动性、技巧、知识及能力。运用经验－最接近行动的人通常比那些高高在上的管理者能做更好的决定。--授权的三大好处企业：2授权的流程选择工作选择人选工作指引确认理解过程跟进成果评价--1选择工作日常重复性工作需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告可以授权的工作--1选择工作设定工作目标和标准/制订计划人事问题（如新进人员甄选、考核、处罚、激励士气）解决部门间的冲突上司交待自己做的事高风险的工作需要身份的重大决策财务签字权和采购审批权信息披露受限制的不可授权的工作接听电话、接发传真。寻找网页设计师设计网页。开拓华东市场的前期调查。生产效率提升改善。开发新的项目。出席会议。员工考核。解决内部员工争吵。--练习：请分析以下工作可否授权--2选择人选分派工作要留意“四个有”。有心指员工的工作态度；有力指员工的能力；有时间指员工的工作量；

四有--2选择人选--3工作安排--4确认理解请下属复述任务内容听取下属如何完成这项任务的方法提出中间报告的要求鼓励下属积极性部下的方案不可行怎么办？--5过程跟进鼓励独立，在部属进行任务中，不做任何干涉允许不同的做事方法允许出错不要把工作拿回来，除非非常有必要问题发生时让他本人仔细思考原因、对策--6成果评价任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。不管你是授权给何人去做，你都必须承担权责。张先生是一位生产线的部门主管。最近他的一位员工因病缺席，于是张先生加入生产，希望填补其空缺。他每天花大概四小时在生产线上，但张先生的上司找张先生不果，便大骂张先生不应该加入生产，指责他完全不懂管理之道。张先生于是检讨自己的工作，决定将部分任务分派给下属。首先他分派管理文具及购买供应品的任务给资深的李小姐。李小姐认为这些工作太沉闷，但张先生向李小姐指出他已经面对这些沉闷的工作超过两年，现在是李小姐接棒的时候。此外，张先生指派陈先生负责该部门员工的工作态度考核报告。陈先生在部门内属于中等资历的员工，他要求张先生给予多些指示及提供一个帮手，但张先生指出陈先生的工作量比较少，应该有足够时间自己完成工作，所以他全部拒绝陈先生的要求。问题：张先生在授权给李小姐及陈先生时犯了什么错误？--授权案例研讨李先生是一位拥有三个下属的部门主管，他对下属的工作有以下的看法：他们的效率低，不及他亲力亲为的一半；他们的工作方法不理想；他们对自己不忠心。结果，李先生尽量避免授权重要的任务给下属。你认为李先生这种做法对不对？请说明理由。你认为李先生该怎样做？--案例研讨：李先生的部门提升组织执行力2011版清华大学职业经理训练中心第五单元

动态管控提升执行力

——驱动模型、执行力衡量、动态系统1工作执行力驱动模型—四力模型胜任力牵引力组织愿景个人成长岗位职责短期长期工作目标态度能力意愿价值观知识经验推动力考评奖惩变动工资岗位调整周期评价日常评价支持力平台方法硬资源软资源流程制度胜任率，岗位风险率工作态度均值+满意率工作流程完整率岗位变动率考评完成率职责完整率目标达成率生涯规划率周计划实施率一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！----卡尔.马克思诊断误差率处方错误率人均诊疗时间……可衡量医生执行力医生责任性医生积极性……不可衡量？--衡量（关注）什么得到什么部门经理以上：执行力=KPI得分主管：执行力=KPI得分×0.8+工作态度分×0.2业务员：执行力=KPI得分×0.8+工作态度分×0.2员工：执行力=KPI得分×0.5+工作态度分×0.3+岗