林肯电气公司(正文)

林肯电气公司我们不是一家销售公司，也不是一家研发公司或服务性公司，我们是一家产品制造公司，而且我们相信是当今世界上最好的制造公司。这就是乔治.E.威利斯，林肯电气公司董事长对本公司独特能力的描述。30多年来，林肯一直是弧光熔接技术产品的最大生产商（见示例1）。在1974年，公司生产了美国市场上40%以上的弧光熔接技术设备和配件。除了悍接产品，林肯还生产一系列的三相工业用电力发动机，但这部分只占总销售额和利润额的不足10%。1974年林肯国内销售收入共两亿三千七百万，其中净收入达一千七百五十万（见示例2）。也许比仅仅一年的结果更具意义的是林肯在四十年来的稳步发展，如图A所示。在这期间，税后每股权益的回报保持在10%至15%之间。林肯公司在发展中并没有借助任何收购活动。而且是依靠内部生产活动的资金。一直以来，公司的股息支付政策是每年付给出资者一笔公平的回报。公司的历史约翰.C.林肯在1895创立了林肯电气公司，主要生产电力发动机和发电机。1907年起，约翰的弟弟詹姆斯加入公司，两兄弟的技能和兴趣互补。约翰是一个技术天才，在他的一生中，获得了切肉机、电钻、矿井自动门、电弧灯等50多项装置的专利。詹姆斯善于管理和行政，开始时他曾做过销售，但不久就接任总经理职务。不可否认，林肯电气公司是按照他的构思建立起来的。1911年公司引进了首套电弧熔接技术设备。还在它的萌芽期，两个兄弟就迷上了熔接技术。这一技术后来被应用于他们的公司，他们认识到这一技术可以代替他们已在生产的机械发电机用于电力机车电池的再充电。福特、别克和其它品牌汽车的成功表明，电动汽车来临的日子屈指可数，兄弟俩急于为他们的技术和产品寻求另外的市场。约翰的机械天才使公司在焊接设备领域一开始就处于领先位置。.他发明手提熔接机（这是对现有台式机的重大突破），并把变压器加入机械中使其满足电流速度的要求。正如他自传所述：“这一实用的工业进步使林肯电气公司在这一一直保持的领域中处于领先，虽然另两个巨头------Westinghouse和通用电气公司得快也进入了这一市场。在二战期间，林肯电气公司是美国电弧熔接设备的主要生产商，由于熔接技术对战争的重要作用，公司停止生产电力发动机，集中精力于熔接产品。由于急需继续生产供不应求的产品，政府要求熔接设备生产商加大产量，如林肯公司总裁乔治.威利斯所述：林肯先生响应政府号召，并到华盛顿告诉他们，现有的生产能力是足够的，但只是被低效率的应用罢了，他提出和其它生产商共享其拥有的生产方法和设备设计，华盛顿采纳了他的建议，解决了问题，林肯先生这一爱国决定使我们的竞争者的产品在战后很短一段时间内和我们的产品成本很接近，但是不久我们又像从前一样做得比他们好了。1955年，林肯公司又开始生产电力发动机，而且从那以后它在市场中的地位一直稳步发展。这些年以来，公司的股票出售给林肯兄弟的员工和同事们。1975年，约48%的员工成为公司的股东，约80%的股票被员工、林肯家族成员和他们的基金拥有。在公司发展的80年中，林肯公司只有三位董事长：约翰、詹姆斯和1972年上任的威廉姆。

战略林肯电气公司的战略简单且稳定，公司的力量集中于生产，管理者相信林肯公司可以用比竞争者低的成本制造出高品质产品，他们的战略是集中精力于减少消耗并通过不断降低价格使顾客更省钱。管理者们一直坚持这一政策，即使在生产力不足因而定额分配产品的时期。实行这一政策的结果是在过去的多半个世纪中，其市场份额和对弧光熔接设备和配备品的主要需求都增长了。林肯公司的战略使几个主要的公司（包括通用电气公司）退出这一产业，也使其它公司在寻找更专业的市场。管理者相信，其富于激励的系统和由之孕育而生的氛围在很大程度上对这一战略所依赖的生产力的持续增长是重要的。在林肯公司的激励体制下，员工关于生产力、高质量和降低成本方面的想法和对公司的个人贡献都会得到可观的回报，年底分红平均接近工资的100%，一些基层工人在一年中可挣到45000美元。林肯公司的战略数十年保持不变，1947年哈佛商学院以公司为研究案例，詹姆斯对公司的战略描述如下：林肯电气公司的工作就是以越来越低的价格为顾客提供越来越好的产品。这也使公司给工人和股东越来越高的回报成为可能。1975年威廉姆董事长的描述也很相似：林肯电气公司的成功基于两个基本观点，一个是为越来越多的顾客群以越来越低的价格提供越来越好的产品；另一个是员工的所得和职务提升与个人对公司成功所做的贡献直接挂沟。管理者觉得由于忠实于这一战略，使公司取得了可羡的成绩，并在未来也不需修改。林肯公司生产力的提高，成本和价格的降低的记录见示例3。企业哲学林肯电气公司的战略基于詹姆斯——一个极端的个人主义者——的管理哲学。他认为通过竞争和刺激，每个人都会发挥出他（她）所有的潜能，在他数不清的书和文章中，有一篇曾写到：竞争是发展的基础，它使人成其为人。它是促使前进的马刺。任何使竞争丧失了其作为经济的中心控制力的国家都会或将会消亡。我们如果试图保证安全或出于同样原因而放弃竞争，我们也将失败。竞争意味着在游戏中既有输者也有赢者，竞争意味着懒惰者和非竞争者的消失，无论他们是工人、实业家或分销商。竞争促进进步，竞争决定谁是领导者。如果历史能说明什么，那便是竞争是领导和进步得以发展的唯一可知道路。竞争是个严厉的监工，如果想发展，竞争是完全必要的，无论他是工人、用户、分销商，还是老板。如果能找到一条路可以使竞争从生活中消失，那结果将是招惹灾祸的，如果生活变得太容易，任何民族和人民都会消亡，如历史所证，艰难的生活没有危险，危险来自于缺少竞争的生活。林肯对个人主义的信仰无比热衷。他的个人经历和林肯电气公司的成功加强了他这一信仰，使他相信这一信仰在一定条件下将会实现。1951年他写到：在很多方面，每个人都潜在着发展的可能，困难在于很少有人认识到这一事实，只有很少人愿意把自己置于压力下或碰巧把自己置于压力下的人，才能够取得巨大发展。他们的潜在能力还是潜在的，因此除非----显然，人的发展是一个进取的过程，而激励性管理则依赖于人的发展。任何被认为是采用了激励管理这一手段得到的结果，无论多好，都不能被认为是最终的。在持续的更合适的激励下，个人将有更大的发展-----效率的这种增长会给管理带来一个非常真实的问题。这种效率产生的利润将是巨大的，每一美元的投资的产出将是普通厂商的许多倍，这些厂商实现的产出是有限的。每个劳动力成本将相对较小，经常性开支也将减少。在这种效率下的竞争销售价格产生的利润，要远远超出对适合的回报和产业的成长的任何可能的需求——现在如何分配由于激励性管理产生的巨大的超额利润呢？这也是激励性措施的一部分，如果工人没有得到合适分成，他会不再考虑发展其个人或其技能，这样激励就不会成功，工人必须得到他认为等同于他的贡献的回报。如果顾客没有得到低价产品，他就不再会买更多的产品。市场的大小是产品成本的决定性因素。这样，消费者必须得到节约额的一定份额。管理层和所有者通常被认为是一个整体，实际上不是的。但是在此处的问题中，他们可以一起考虑。他们必须得到更多的薪水，以及可能的更多的红利。除了遵守，没有什么有效快速的法则能跨越这一层。工人（包括管理者）、客户、所有者和所有有关的人，必须对他们的组织方式满意，否则他们不会配合工作，而配合是任何和所有激励措施成功的基础。詹姆斯的其它评论见示例4。补偿政策补偿政策是詹姆斯激励管理哲学的主要因素，林肯电气公司的补偿体系有三个组成部分：大部分工厂工作按件计酬；年终奖金等同于或多于个人全部正规年收入；保证所有工作的雇佣；几乎林肯所有的产业工人都按件计酬，他们没有基本工资或按时计酬，而是按他们生产的每件产品付酬。威廉姆对此解释到：在那些可行的地方，我们采取按件计酬体制。这一体制可能是有效的，也可能有破坏性。这一体制的重要部分是它对于工人们是完全公正的。当我们制定计件工作的价格后，这个价格就不能变化，而不能因为管理者看来工人挣钱太多。是否挣到一般工资数额的二倍或三倍，这并没有什么区别。只有在管理改变了一项特殊工作的工作方法，而没有其他条件的情况下，计件工作的价格才能变化。如果这一点没有得到100%实施，计件工作就不能发挥作用。目前计件工作只被限制在生产操作上，尽管我们也曾把这种方法用在计算机操作领域上。每个打字机上都装有一个计数器，以计录打字机键操作次数。这个方法看上去一直都在起作用，直到注意到一个女孩挣得比其它人多时。观察发现，这个女孩在桌前吃午饭，用一只手吃，一只手尽快地去按打字机上最方便触摸到的键。由此容易看出，无论你可能拥有的程序多么地好，仍然需要细心的管理。工时研究部门设定公司认可的按件计酬的价格标准，直到改变生产方法或引进新的生产工艺。如果员工认为这个价格不公平，可以提出异议，工时研究部门将重新排定工作时间，并制定一个新的比率。这个比率可能会高一些，也可能会低一些，如果员工仍然对此不满意，仍可提出异议。员工也被期望对自己的工作质量做出保证。工作中出现次品就得不到报酬，除非利用自己的工作时间进行修正使之符合标准。公司的每一个工作岗位都要根据所需技术、要求的努力程度、职责等来划分等级，确定工作的基本工资比率。工资比率与克来夫兰地区的同类工人是可比的，根据劳动部每年发布的统计数字和每季生活费用的相应变化进行调整。以这种方法决定薪水或计时工资。对计件工作，工时研究部门制定了每件产品的付酬价格，如果工人能够生产出一个标准数量，便得到相应的基础工资。补偿系统的第二部分是年终奖金。它是从1934年开始每年都发的。《员工手册》上对此的解释是：“奖金，由公司决定来分发。它不是一种赠品，而是每个员工由于高效工作使公司一年成功经营所共创的成果的分享。”1974年，红利总计二千六百万美元，平均每位员工得到将近一万零七百美元，或者相当于员工年工资的90%。每年所发的奖金总数由董事会决定。林肯公司集中力量降低费用以保持足够低的成本，以致于每年年初就能根据成本的基础值和竞争要求确定产品价格，.以保证为股东创造目标回报和按近年收入总额的100%发给员工奖金。与计划利润的差值，在年终分配前，常常被加到（或减去）奖金基数中。自1945年开始，每年的奖金数界于工资额的78%到129%之间。在过去的几年内，奖金的平均值相当于税前的、奖金发放前的总利润的40%到55%之间，或是税后净收入的2倍。每个人分到奖金的多少取决于每半年一次的“表现评级”，它来衡量员工与其它部门或工作小组成员相比的的工作业绩情况。所有员工在这个相对尺度上的评级平均在100分的范围内。如果由于某种特别贡献，得到高于110的评分，他或她可以获得公司奖金点数的奖赏。负责评估员工贡献的公司委员会或副总经理会对高于110分值的员工贡献进行评审。“表现评级”的范围从最低45到最高160，间隔很大。为了确定员工的“表现等级”，需要从以下四个因素分别进行评估：独立性质量产量观念与合作领班负责工厂所有员工的评估。他们可请求相关部门的帮助，例如助理领班（独立性）、产品控制部（产量）、质检部（质量）、技术部（观念与合作）。在办公室里，管理人员按同样的项目对员工进行评估。至少有一个管理者对所有员工的评估再进行评审。如果员工对这些评价不满意或不清楚，都可与他们所在部门领导对此进行讨论。林肯公司通过“长期就业保障计划”来完善其评估和报酬系统。这个计划为员工提供了就业安全，避免员工被解雇，确保雇员的连续就业。每一位在公司工作两年以上的全职员工，被保证获得40小时/每周的75%的受雇时间。事实上，自1951年这个计划最初有效实施以来，公司就没有发生解雇员工事件。1958年起，公司正式实行此计划。公司把保证雇佣看作员工激励计划的一个重要部分。他们认为没有这样一个保障，员工将会因为害怕失业而不愿采纳那些能提高生产和生产效率的措施。通过实施长期就业保障计划，员工同意接受在情况发生变化时完成分配给他们的任何一份工作，并在繁忙期间加班工作。激励计划的哲学理念和措施对于员工和管理人员是同样有效的，除了威廉姆和乔治威利斯不分享年终奖金。员工见解对调查者来说，员工们通常显得喜欢在林肯公司工作。员工跳槽率远低于其它一些公司，新员工一旦工作一个多月时间，就很少到其它公司工作（见示例5）。一位员工对此解释到：这就象参加中学里的足球队，如果你参加了最初几次练习，你就准备整个季节都参加，尤其在比赛开始之后。一位叫约翰的员工，他是焊接机生产线的电枢工，已在这儿工作了24年。他非常喜欢在林肯公司工作，他说：“我喜欢这儿工作的原因是：只要你在这儿工作，你就象是自己的老板。你要对自己所做的工作负责任。你甚至要把模板放在你操作的每个机器上，这样如果模板在一个区域坏了需要收回来，他们知道这是谁的责任。来这儿工作之前，我在cadillac做焊工，在那工作两个月后，我的小时工作效率就达到最高。我不能把这告诉任何人，因为有些家伙在那工作已一年了，工作效率还在最初水平上。但是，两个月以后我不能再得到提高。我已做得很好。我的分数一般在110左右，我努力工作，既使在吸烟时间。我只在半小时的午饭时间休息。我挣了相当多的钱，我有两套房子，一套租了出去，还有四辆汽车，他们都需要付款，我一接到帐单，第二天就去交钱，这是主要的事情，我从不欠任何人的钱。当然也存在问题。有时低等级与高等级的人之间有一点隔膜，就象在学校。有些家伙对每件事都想按自己的方法行事，以便得到高的分数，但是管理者对工作情况看的很紧——。许多新员工来了几天就走了。他们绝大多数是妈妈的大男孩，不想做这种工作。有一位员工曾是超市的生产经理，他工作了几个星期就放弃了，又回到了他原来的工作岗位。”谈话进入尾声时，调研员对浪费了他的宝贵时间表示感谢。他指出所花费的时间等于花费了七美元，但是他非常乐意提供帮助。另一位记件工，Espinoza，一位电极部门电线操作工已在公司工作了六年，他说到他的感受：我相信我是独立的。我想用我自己的精力获得财富，我在努力着，我为我的家庭建了一座房子，有一块较低抵压获得的一英亩土地。我还有一辆车和一辆老货车，我得到了我挣来的钱，不想要别人给我的每一样东西。我不喜欢的就是必须依靠生产线上的其它员工和供货人员完成工作，我们偶尔也得到不好的钢材，这样就导致产量降低，我的评估分数也受到影响。有很多精力充沛能努力工作的员工，他们不会是领导者或将从来不会成为领导者，但他们仍然很上进。这是一个问题------。在最初的一段时间，我的评估分数很令我痛心。但现在我的分数徘徊在100，你真的是在做你想做的事情。我们刚刚进行了一次工作方法的改变，我们的基本速度要求从一天83提高到89个线圈，这个工作现在更加难执行，并且更加复杂。但是这是你想要的一切。如果你能到达你所想的110线圈，你就得少休息。今天，我打赌能达到这一目标。我没有改变模具并做了一百多个线圈。如果我失败了，模具就会堵住，我就浪费了至少半个小时的时间。但是今天我做到了。管理风格林肯公司的激励体系由于管理者对工厂工人的态度得到加强。1951年詹姆斯写到：每个人只要认真想一下，就可以清楚地了解，在工业活动中，管理者与工人在职能上或类型上并非是两类不同的人。为什么我们不能认为也不会认为所有员工都是管理者呢？你能设想工厂或机器商店的经理走到下面象机械师那样管理具体的生产操作吗？你能设想哪个组织的经理亲自组织一场扫除或类似的清洁工作？你能设想哪家公司的秘书去象工人一样点燃火炉并操作锅炉？很显然，这些人都是管理层的人。林肯公司事长乔治·威利斯强调了公司内部的平等性：我们尽量避免管理者与工作之间的隔阂，史们应尽可能得做到平等对待，当我早晨7：30去上班时，停车位已被占去三分之一，我象他们一样把车停放在那里，我没有预订特殊的车位。平等的原则同样适用于餐厅，没有专为主管使用的餐厅，我们和大家一起用餐。威利斯意识到管理层和工人之间公开坦诚的交流是林肯公司成功的一个关键因素，并且他相信1914年由詹姆斯领导下创建的由选举产生的公司顾问委员会发挥了巨大的作用。顾问委员会每月开两次会，它提供了一个场所将雇员关心的问题传递给高层管理者，质询公司的政策，并且提出改进建议，就象员工手册中描述的那样：顾问委员会对整个组织具有特别重要的权利和责任。在决策和决策过程中，委员会成员必须从公司的利益出发，同时还要考虑员工的利益。他们应时刻寻求改善所有员工的合作态度，使他们认识到自己在最后决策中起到的重大作用。所有的顾问委员会会议都由林肯公司的总裁或董事长主持，通常两者都出席。一些议题在会上立即得到解决，另一些则被分配给部门主管解决。每次会议完毕，威廉姆和威利斯都要将会上没有回答的问题做备忘录发给相关的主管人员。无论多么繁琐，在下一次会上提议者的问题都将能得到答复。每次会议的会议记录都被贴帖在各个部门的公告板上，而予会人员则要负责向本部门的员工解释委员会的决策。会议记录上提出的问题会在下一次会议记录中找到解决方案。这种惯例自1914年的第一次会议就没有改变过，议题的类型也没有改变。（见示例6）工人们感到顾问委员会能够很快地关注到他们的问题，当然最后的决策还是由管理层做出。（有时，管理者允许员工投票决定一些事宜。例如，最近员工们否决了一项牙医福利的提案，因为意识到其费用将来自他们的奖金）。一位委员会成员评论到：自然，有时在会上提出的某些议题Irrangua并不想介入。他会熟练地把话题引向别处，当然这不是一个协商会议。但通常问题会得到解决或者得到为什么所提问题没有解决的回答。除了顾问委员会，还有一个由12个中层管理人员组成的中层管理者委员会，他们每个月与Irrangua和威廉姆会一次面。这里讨论的话题要比顾问委员会更广泛。会议的功能是使高层管理人员更好地了解这些管理者，并促进各部门之间的合作。林肯公司的两个高层管理人员一直在推行詹姆斯建立的对所有员工都敞开大门的管理模式。威廉姆估计每周至少有两次员工们可利用这个机会与他们交流。中间管理者也感到他们与Irrangua和威廉姆的交流是公开的、直接的。他们中的大部分人认为这样很好，但是一个人评论到：这个公司实际上严格地由最高层的两个人管理着。林肯先生按他的思维培养Irrangua，他们在实施独裁管理。它从来就不是一个大公司，只有极少的授权，这两位高层管理人员对许多小事做出决定。他们一星期工作80个小时，据我所知在这个公司还没有人敢说他们的老板不比他们工作更努力。威廉姆认为管理层对员工问题的关注是公司成功的决定因素。他本人至少认识500位员工。在带领调查者参观工厂时，他与工人打招呼并称呼他们的名字，并且经常停下来和他们聊一些有关他们的趣闻。有一次，一位老员工笑着对威廉姆喊到：“我要举的货物在哪？”威廉姆解释说这个工人在这工作了四十年，那项工作要求他每天都要提升起20吨的材料。因为他工作速度极快，已获得很高的工资。但是威廉姆但心随着年龄的增长，那项工作会伤及他自己的健康。在威廉姆的几个月墩促下，这位工人被调到工资较低的轻松的工作岗位上去。他对工资的减少很失望，甚至几年之后，不论在哪看到威廉姆都要向他提起这件事。威廉姆提到另一个员工，他的妻子最近去世了，他连着几个星期喝醉酒，并且上班迟到。威廉姆最初花半个小时与他交谈来安慰他，问他公司是否可以在哪方面帮助他。他解释到：我有意在靠近他车间的工厂走廊与他交谈。我想让了解他的情况的员工看到我和他在一起。与他的交谈具有象征性意义，让员工知道总裁关心他们的幸福，这很重要。管理哲学同样反映在公司的硬件设施上。一个没有废话的氛围是这样建立的：唯一标有公司名称的是走进停车场的大门的一块牌子，上面写道：凡举报从林肯电气公司偷东西的人将得到1000美元的奖金。通过办公室和工厂的通道只有一条，供工人、管理者和参观者共同使用。进入通道的人无不被挂在墙上的30英尺高的钢牌上的座右铭所吸引，钢牌上写着：“现实是有限的，但可能性是无限的”。在只有一层楼的工厂下面是楼梯和通风系统。在楼梯的下面挂着一个铜牌，牌上刻着在工厂工作超过50年的8位员工的名字，还有350名为公司服务25年以上的员工姓名（四分之一世纪俱乐部）。一直延伸到办公室的的通道整洁而明亮。主管的办公室设在没有窗户的水泥地板二层楼内，此楼就象一个座落在工厂中央的盒子。楼梯的底部通向办公室，在此，一台林肯牌自动焊接机器和JC林肯和JF林肯的肖像在迎接参观者的到来。楼梯的扶手是焊接的，就如同烟灰缸一般。在办公室中央是一间简单的没有经过装饰的接待间。总机人员（前台接待人员）既接带来访的客人，又整理文件，转接电话。整个大楼的格调简朴，接待间有一金属衣柜，一个木制书架，还有几套简单的木制桌椅。所有的可获得的资料都是与林肯电气公司或焊接有关的。与接待间相邻的几个房间是不同的办公室和部门。大部分部门都在挤满了办公桌的没有门的屋里。一位经理解释说：“林肯不相信围墙，他认为门阻断了交流。”大部分桌子和文件柜都很简单陈旧并且很耐用，几乎没有什么很现代的办公设备。办公室里设备费用的标准要同工厂里的一样。要淘汰的设备必须由维修部门证实确实已无法修理，并且用来削减成本的设备在一年内必须收回投资。甚至Xerox机器都很难找到。复印的费用被控制在最低额，只有少数几个人可以使用Xerox复印机。例如，需要8份的客户订单表是用复印机复印的。私人的办公室很小，没有铺电毯，被绿色的金属板隔开。总裁的办公室比其它人的稍大些，但仍保持着简朴风格，只有一个办公室铺了地毯.，威廉斯解释说：“那间办公室在林肯1965年去世前一直被他使用，以后的5年里它一直是空的。现在是Irrgang的办公室，同时也是董事会的办公室兼顾问委员会会议室。”人事林肯电气公司严格执行从内部选拨各层人员的制度。只要公司有职位空缺，招聘启示就会被张贴在工厂办公室的25个公告板上，任何感兴趣的员工都可提出申请。由于公司稳定的发展并且有内部选拨人才的政策，这对员工的升职提供了实质性的机会。通常公司外部的人有两种途径加入公司：一种是在工厂里做小时工或计件工，或者是参加林肯公司的销售或工程培训项目。公司从大学或研究生院校招聘人才，包括哈佛学院。1975年拥有本科学位的参加工作的新员工的工资是每小时5.5美元，加平均40%的年终奖金。有硕士学位或几年工作经验的新员工的工资比前者高出5%。尽管林肯的总裁、销售副总和人事总监是哈佛商学院的毕业生，公司没有招过最近毕业的毕业生，人事总监Clyde解释到：我们不给他们提供太好的职位，也不打算这样做。我们一开始付给他们的工资低于平均水平，大约是17000美元到18000美元（包括奖金），而工作量比平均更大。我们让新员工到各个部门进行实习，他们要经过7周的培训。在很大意义上讲，这象是一个军营，与其亲自教授他们如何应付，我们更愿意让他们自己发挥出自身能力。从内部提拔人才这个原则从来没有改变过，除非公司需要有专门技能的人员，Loughridge评论到：在绝大多数情况下我们都能坚持做到从内部选人，甚至当所需技术对公司来讲是一个全新的领域。我们的员工有不同的技能，通常有些就能胜任这一工作。比如我最近买了一台电脑，需要一位程序员和系统分析员，大约有二十多精通电脑或受过电脑培训的员工应聘这一工作。我们选了两位，他们熟悉公司，也了解我们的经营情况。公司不派员工到外面去参加管理发展项目，也不为他们提供以学习为目的的学费上的支持。林肯公司没有正式的组织结构图，管理者们认为这不是必要的。（图表8是为这一案例而绘制的）。一位主管解释到：退休人员的工作被重新分配。我们给管理部门最大限额的工作量，以确保他们不做没必要的工作，并且使不重要的工作被减少到最小。不利的是计划常常遭受到影响，特别是当此领域中有许多变化需要追随时。林肯公司的组织体系很扁平，从上层到下层几乎没有几个等级。例如，销售副总裁Hasting直接领导37个地区销售经理，他评估说：“毫无疑问，我必须努力工作。在总部办公室只有四个人加两位秘书。我可以很容易再增加三个人。我每周六都工作，有时至少半天。我们地区经理也这样做，并且希望我知道。你会看到在周六12点左右五分钟里37位地区经理打来电话的闪闪的灯光。董事长和总裁对人事问题一贯都很关注。任何员工的调动甚至包括低层员工都有要经过威利斯同意。如果涉及到员工的工资问题，Irrang也要给出他的意见。升职和长工资事先都要得到批准。一位员工因某种原因被他的主管辞掉，但是如果理由不充分，威利斯和Irrang事后要重新决定。通常主管的决定都会得到支持，但以前也出现过决定被重新修定的情况。市场营销焊接机器和电极就象是剃刀架和刀片。林肯焊接机通常有30年或更长的使用年限，而电极在焊接过程中被迅速消耗。机器的磨损与每年耗材成本的比例变化较大，从大约7：1（在店里使用的手焊机）到1：5（船厂里使用的自动焊接机）。尽管在有些产品上，竞争者能够达到林肯公司在价格和质量上的要求，管理者还是认为在总体上没有一家公司能比得了他们。销售方面也是他们强有力的竞争手段。销售副总裁PATNIK解释道：大多数竞争者是通过分销商销售。我们拥有最精干的销售力量。我们选拔工程专业研究生，并让他们接受七个月的培训。他们从中学会焊接，我们教给他们有关设备、冶金学、设计的一些知识。然后他们花时间在再生产线上（机器被重新组装），甚至他们花些时间在办公室观察订货的过程。最后在进入实地工作之前，他们需要进入工厂并用最佳方法制造一些东西。然后他们向Irrang先生演示，就象他是我们面对的一个客户。我们接近客户的方法是走近他们，了解他们正在做的事，教他们如何做得更好。我们的员工成为很多公司的焊接专家。我们员工溶入他们并与领班交谈，他们可能说：“来让我带上头盔，告诉你我的意思。”这便是我们的销售技巧。在旧金山办公的销售员Ward说：竞争者雇用商科学位的人员（没有工程背景），那便是他们失败的原因。这一工作的技术性越来越强。-------一位一直使用我们的设备来焊接海上石油堪探装备的加州客户的设备出现了故障，我无法在电话里答他们的问题，所以我周一早晨就坐飞机到那里进行指导。威利斯先生对我说：“问题解决以后再回来”。我们一直使用“在一起工作解决你们的问题”这一方法。这一点，加上我们不收额收费用，可以向他们说明，我们不是为了他们的钱来帮他。我的一位老板习惯于说：“我们一旦接触客户，就不能失去，除非在交货时发生问题。”我们基本上如此。去年丢掉单子是因为我们没及时把货送到。林肯受到损害的原因是保证雇用而造成的短缺。当销售高涨时，我们不能雇用短期工，其它公司抢了我们生意把货送到。销售人员的报酬是工资加提成。Ward相信在该产业领域，林肯公司的销售人员的待遇是最好的，并且员工工作最努力。他说：“我们很进取，我们想努力工作并得到相应的报酬，销售人员因为比其它员工工作时间长而骄傲。-----我的妻子有时会怀疑是否可以为林肯工作而同时拥有家庭》。”制造林肯的工厂在许多方面是独特的。它看上去堆满了大量的原材料和设备，只有较少的工人。很明显雇员们在很少休息的状态下高速并且有效地工作着，甚至在上午和下午各十分钟的抽烟时间里他们仍然工作。一个有创新精神的工作流程要对这种拥挤的外观负有一些责任。原材料从工厂的一端进入，成品从另一端被输出。工厂里没有用以储藏原材料和半成品的仓库。相反，所有进入工厂的东西从开始就直接被运输到工地，在那里它们将被加工成成品。在工地，单个的或一组工人就象是转包商。所有需要的材料被点清后码放在工地，工人们根据他们生产的产品按件计酬。只要有可能，工作流程都遵循着这样一条直线：原材料从一端进入工厂，成品中从另一端被输出。因为没有工会组织，公司在决定如何在工地（车间）操作上有很大的灵活性。比如，如果有必要，铸造和金属印花的工作可以由相同的工人来完成。因此，工厂的工作就象是一条流水线，这样在很大程度上避免了中间材料的处理。例外的情况是，当许多条生产线需要共用大的或是昂贵的机器，则需要将工作带到这些机器的地方来完成。工厂中的许多操作都实行了自动化。许多制造设备都是由林肯设计建造，并且拥有专利权。在有些情况下，公司有少量的机器是由别人建造的，但这些机器经过改造在使用时，运转速度是他们最初设计的两三倍。从一个产品最初形成时起，一种紧密的合作关系便在产品设计工程师与工艺部门间随之产生了。这被认为是降低成本和制造合理化的一个关键因素。WILLIANIRRGANG曾解释到：一旦我们有了一个创意，我们首先便会想到它的制造成本，然后才会拿到设计部。在这个意义上说，在涉及到新设备时，制造部门和设计部门的工程师便是一种紧密的“结合”关系——也包括工厂工程师。比如说，当产品的设计还在进行当中，我们的工具制造便得到严密的监控。很明显，产品的设计会增加或减少材料的使用，而任何时候我们都要考虑把成本压缩到最低。实际上，一旦考虑到总成本，我们就不得不想到货运和仓库等的费用。在仍处于设计阶段时，所有这些因素都要被列入我们的考虑范围之内。这是最基本的，否则，你会使自己丧失许多获得经济性的机会。1974年林肯的工厂的生产能力达到了顶峰，就象是上了弦的闹钟在急速运转。现有工厂周围的空地不能被利用，于是管理者计划在15英里之外的地方再建一个工厂。这些年来，林肯偏重于自己建设而不是买竞争对手的生产能力。例如，尽管发动机的产量容量只是供应商的一部分，林肯宁可买零件组装也不买完整的发动机。管理层不断地评估后向一体化的机会，并且绝不轻易将零部件或原材料的制造交由他人完成。管理效率林肯公司高效率并不仅限于制造上。LONGHRIDGE举出人事部门做为例子：通常情况下，2300名员工需要20个人的人事部门，但我们只有6个人，而且还包括护士。我们的职责也超出了典型的人事部门的职责范围。每一年，LONGHRIDGE都向公司总裁制定出他来年的工作目标。就象他所解释的：“我不是做预算，这没有必要。我只是尽可能花费少一些，就象经营我的家，我不会把钱花在没必要花的地方。”在运输部门，工人们看上去也很忙。12个工人一天负责250万磅重的材料运输。他们的工作很复杂。货物交付也被包括在产品的价格中。通过把不同的产品装在一起，并且用最有效的方式从公司的39个仓库运出，他们可以全面减小顾客的成本。JIM，运输部的总经理，他解释如何完成这一工作：当接到单子，我们就考虑是火车运便宜，还是卡车运便宜，然后我们合并一些单子。我的满载率是90%或更高，而大部分公司只有50%。我们把产品混装在一起以便最大范围地利用运输能力。例如：如果是2000到4000磅，我们就合并单子，把重量放在4000这个限线上。这些都是人工计算，实际上我的老板曾经说过：我们的运输就象经营小杂货店一样。如同在其他部门工作一样，运输部门雇员从最初的位置起开始工作。JIM做了9年的采购后当上了运输部总经理。他在普度大学获得机械工程的学士学位后，又在西北大学获得了MBA学位，然后开始在林肯的工程培训项目，从采购部到运输部之前花五年时间从事产品开发和工艺设计。对运输经验的缺乏是他的弱点，但从内部提拔政策对他是有利的，JIM解释到：我最初的工作是去华盛顿，争取使焊接机重新分类，来取到更低的运输费用。以我的工程经验和熔焊机器的知识，比只是运输工人更有优势去做这个工作。几乎这儿的每个人都对运输不熟悉。我的一个运输经理助理来这个部门之前在装载平台上工作了10年。他不得不上夜校去学费用方面的知识，但他的经历是很有价值的。他知道如何装车和前前后后移动装载车。谁能比他做合并货单工作更出色呢？他能看了货单后就象摆棋盘上的棋子一样把货物安排好。某一天我们也许会改变这种操作方法，但我不能马上想象到计算机能做我们员工所做的一些工作。林肯公司的定货部门最近已用计算机控制操作。这是计算机初次在公司使用（除了工程和研究部门）。根据定货部门上司STAUFFER所说：把这推销给上级经理用了我三年的时间，这个计算机期望能代替12或者13个员工，这些员工将被逐渐安排其它新的工作。对计算机有过一些抵触力量，他说