2021年四川自考人力资源开发与管理川大版

人力资源开发与管理概述人力资源概述资源分为:自然资源、经济资源、信息资源、人力资源。其中人力资源被称为第一资源人劳动能力是人自然属性和社会属性综合体现人力资源状况好坏应从其数量和质量两个方面来衡量人力资源绝对数量构成：适龄就业人口：处在劳动年龄内，正在从事社会劳动人口，它占据人力资源大某些，可称为“未成年就业人口老年就业人口求业人口就学人口处在劳动年龄之内，正在从事家务劳动人口处在劳动年龄之内，正在军队服役人口处在劳动年龄之内其她人口从数量上看影响人力资源数量因素重要有四个方面：1、人口总量及其现生产状况2、人口年龄构成3、人口迁移4、社会和经济发展状况人力资源质量：是人力资源所具备体质，智力，知识和技能水平，以及劳动者劳动态度和价值观等方面状况。人力资源开发目在于提高人力资源质量人力资源性质：生命周期性2、能动性3、再生性4、增值性5、社会性人口资源：指一种国家或地区锁拥有人口总量，重要体现为人口数量，是一种最基本底数劳动力资源：是一种国家或地区具备劳动力人口总称，是人口资源中拥有劳动能力那一某些人16-60人力资源：是一种国家或地区可以作为生产要素投入到社会经济活动中，为社会创造物质财富和精神文化财富劳动人口人力资本：舒尔茨以为是体当前人身上技能和生产知识存量。人力资本是劳动者身上所具备两种能力，一是先天遗传，个人与生俱来，二是后天获得，通过个人努力通过学习形成人力资源管理内涵和功能人力资源管理特点：1、人力资源管理综合性2、人力资源管理实践性3、人力资源管理整体性4、人力资源管理社会性人力资源管理与老式人事管理区别：管理内容不同管理性质不同在组织中地位不同人力资源管理功能：吸取：运用科学办法引入最适合岗位人选保持：即创造适合员工发挥其积极性、积极性、创造性工作条件，通过培训实现再社会化发展：通过教诲、培训、训练促使员工知识、技能及综合素质得到提高评价：对员工工作成果、劳动态度、技能水平等做出全面考核和鉴定调节：通过奖罚、辞退、晋升、调动等办法，使员工技能水平和工作效率达到岗位规定人力资源管理内容：选人：①选取适当选人者②选人要遵循一定程序③能岗匹配育人：①组织要有育人意识②要建立有效员工哺育系统：理解育人需求、实行、考核、应用③组织育人要有针对性用人：①知人善任②充分授权③科学勉励留人：①待遇留人②感情留人③事业留人当代人力资源管理演进与发展当代人力资源管理演进与发展产业革命阶段（18世纪末至19世纪初）：是人力资源管理萌芽时期科学管理阶段（19世纪末至19）：泰罗（科学管理之父）、法约尔（管理过程理论之父）、韦伯（组织理论之父，经济人人际关系阶段（19至第二次世界大战）：梅奥，社会人行为科学阶段（第二次世界大战至20世纪70年代）：马斯洛、赫兹伯格、麦格雷戈、威廉大内人力资本管理阶段（20世纪70年代以来）当代人力资源开发与管理人力资本理论奔腾背景：1、20世纪50年终舒尔茨创立人力资本理论，全面运用到公司管理中2、计算机技术、当代通信革命3、系统科学与管理学结合老式人事管理阶段进入到人力资本管理阶段特性：组织文化成为重要组织行为理念人力资本经营组织系统建设与人力资源管理结合当代人力资源开发与管理面临挑战：全球化2、迎接新技术3、变化管理4、开发人力资本5、成本抑制当代人力资源开发与管理发展趋势：由资源型管理向主体型管理演变由雇佣型向合伙型转变由静态型向动态型转变由老式督导型管理向科学督导型管理转变由老式方略型勉励向战略型勉励转变人力资源战略与规划人力资源战略概述人力资源战略定义：舒勒和沃克：程序和活动集合，通过人力资源部门和直线管理部门努力来实现公司战略目的，并以此来提高公司当前和将来绩效及维持公司竞争优势库克：员工发展决策以及对员工具备重要和长期影响决策科迈斯和麦吉阿：公司慎重使用人力资源，协助公司获取和维持其竞争优势李佑颐：人力资源战略是依照公司战略来制定人力资源管筹划和办法盖勇：公司依照内部、外部环境分析，确立公司目的，从而制定出公司人力资源管理目的普遍以为人力资源战略是一种职能战略，从属于组织战略人力资源战略特性：总括性2、指引性3、民主性人力资源战略类型：建立在雇主—员工互换关系基本上人力资源战略：①积累性战略②效用型战略③协助型战略建立在雇主监督—控制员工绩效基本上人力资源战略：①引诱战略②投资战略③参加战略戴尔和霍德以为人力资源战略重要实现四种目的：承诺、贡献、组合、能力人力资源战略分析人力资源战略因素分析：外部环境：①政治法律环境②社会文化环境③经济环境④科学技术环境⑤人口环境⑥行业环境组织构造：①金字塔式②扁平金字塔式③网络化联合内部环境：①既有组织人力资源状况②组织战略③组织文化④组织其她部门人力资源战略过程：战略准备阶段：①收集信息：1、设计合理调查表2、选取恰当调核对象3、采用恰当调查办法（观测法、实验法）②分析信息：SWOT分析（由旧金山大学管理学专家80年代提出）战略制定阶段：制定人力资源战略：1、主题必要明确2、目的可以衡量3、目的有明的确现期限4、目的具备挑战性，又要有可行性人力资源规划：操作要点：1、可行性2、有关性3、可操作性制定人力资源管理政策战略实行阶段战略控制阶段：拟定衡量原则：定性指标与定量指标。定性衡量原则涉及6方面：1、战略内部各某些内容互相统一2、战略与环境保持平衡3、战略执行中评估其风险性4、战略在时序上相对稳定性5、战略与资源之间匹配性6、战略在客观上具备可行性和可操作性定量衡量原则：劳动生产率、人均产量、工时运用率、培训费用、培训成绩、辞职人数、工资等衡量人力资源战略实行成果评价工作绩效战略修订人力资源规划概述人力资源规划定义：广义：人力资源规划就是指“预测将来组织任务和环境对组织规定，依照组织任务和环境对组织规定而制定人力资源管理行动方针过程”狭义：人力资源规划是指依照组织战略目的和外部环境变化，合理分析和预测组织对人力资源需求和供应状况，并依照这些制定出相应筹划，以保证组织在恰当时候获得恰当数量、质量和构造人力资源，满足组织和个人需求人力资源规划狭义定义涉及三个含义：人力资源规划制定依照是组织战略目的和外部环境保证人力资源与组织发展各阶段相适应人力资源规划要同步考虑组织和个人利益人力资源规划解决基本问题：组织人力资源现状、数量、质量、构造组织为实现战略目的对人力资源规定如何进行人力资源预测如何弥补组织人力资源现状与抱负差距人力资源规划种类：按照规划时间：长期（3年以上）、中期（2-3年）、短期（1年或1年以内）按照规划范畴：总体规划和各项业务规划（岗位职务规划、人员配备规划、人员补充规划等）按照规划性质：战略性（全局性和长远性）和战术性（详细、短期、有专门针对性业务规划）人力资源总体规划内容：分析与评价组织人力资源供需状况，进行组织人力资源供需静态平衡工作依照组织发展战略和环境变化趋势，预测组织人力资源供需关系，进行组织人力资源动态平衡工作规划组织人力资源管理程序，涉及人员补充、使用、培训活动详细目的、任务、政策、环节、预算保持组织人力资源管理专项业务规划内在平衡，并保证人力资源总体规划与其她专项规划互相衔接关于人力资源规划效益内容，如减少成本、创造最佳效益，变化劳动力队伍数量、质量、构造、辅助招聘、培训等其她人力资源政策实行等内容各项业务规划：岗位职务规划人员配备规划：①人力分派规划②晋升规划③调配规划④退休辞退规划人员补充规划教诲培训规划薪酬勉励规划职业生涯规划人力资源规划程序：资料收集阶段人力资源规划分析阶段：①对组织内外部环境进行分析②分析组织既有人力资源状况人力资源规划制定阶段：①预测组织人力资源需求②预测人力资源供应③制定人力资源供求平衡政策：1、净需求为正2、净需求为负3、净需求为0④制定人力资源管理各项规划人力资源规划实行和评估阶段对人力资源规划做出评估因素是：可以对人力资源规划执行形成一定压力，防止规划实行流于形式评估和审核过程中，可以广泛听取组织员工对人力资源管理工作意见和建议，有助于不断完善人力资源规划是一种持续动态过程，需要依照组织内外部环境变化进行不断调节人力资源预测和平衡人力资源预测是人力资源规划工作重点人力资源需求预测：指人力资源主管依照组织战略目的、人力资源规划和工作任务，在综合考虑各种因素影响后，对组织将来人力资源数量、质量、构造和时间进行预测活动影响组织人力资源需求因素：组织外部环境因素2、组织内部环境因素3、人力资源自身因素组织人力资源需求预测分为：既有人力资源预测2、将来人力资源需求预测3、将来流失人力资源预测组织整体人力资源需求=既有人力资源需求+将来人力资源需求—将来流失人力资源人力资源需求预测办法：1、德尔菲法：20世纪40年代末美国兰德公司思想库中发展出来一种定性预测技术德尔菲法详细过程分为四个工作环节：预测谋划2、首轮预测3、重复预测工作4、表述预测成果使用德尔菲法应注意如下几点：专家人数普通不要少于30人，问卷返回率应不低于60%，以保证调查权威性和广泛性问题应当清晰明确，不要含糊其辞，可以量化地方尽量量化问题应当简朴精练，与预测无关问题最佳不问专家选取一定是熟悉和精通这一领域专业人员要给专家提供丰富而翔实资料，协助她们做出正面判断一定要做好归纳分析工作，尽量使用专业术语，使成果尽量精准2、经验判断法：是一种主观预测办法，即管理人员凭借自己经验，依照组织过去几年中人力资源需求状况和自己以为将来一段时间也许发生变化，来对组织人员需求进行评估和预测经验判断法是建立在启发式决策基本之上普通状况而言，组织在将来一段时间内也许发生变化因素有：组织决定进入新市场或者决定提高产品质量或服务质量，或者组织决定进行新产品研发随着知识经济到来，技术变革和管理变革给组织带来变化如何获得新财力资源3、趋势预测法：依照组织过去若干年人事记录，找出过去若干年员工数量变动趋势，并绘制趋势曲线，加以修正，从而对组织将来整体或各部门人员需求状况做出预测趋势分析法环节：选取一种对人力资源需求影响比较大变量（如销售额）分析该变量与所需员工之间关系，而这种比率形成一种劳动生产率指标（如销售额/人）计算过去至少五年时间内该指标值，求出平均值用平均劳动生产率去除目的年份变量，就可以得出目的年份人员需求预测值4、回归预测法：是一种定量预测技术。这种办法是通过建立人力资源需求量及其影响因素之间函数关系，依照影响因素变化来推测人力资源需求量变化。回归预测法有一元也有多元，有线性也有非线性回归预测法有四个环节：选用与组织员工需求量有关组织因素，所拟定因素应与组织基本特性直接有关找出在过去几年中所拟定因素与组织人员数量之间关系依照资料算出过去每年劳动生产率，分析平均生产变化和组织因素变化，拟定劳动生产率变动趋势依照收集数据分析影响变化因素，预测将来员工需要量5、比率分析法：依照某种可变指标与所需人员数之间比例关系进行预测办法6、散点分析法7、计算机预测法人力资源供应预测：指对组织将来一段时间内、外各类人力资源补充状况进行预测过程影响人力资源供应因素分为两大类：地区性因素和全国性因素人力资源内部供应预测办法：管理者继任模型：最简朴办法，通用汽车管理者继任模型制定过程：依照组织将来几年中也许浮现各层次、各部门管理岗位空缺，制定一份组织中各层次、各部门管理岗位继任筹划按照组织图绘制出管理人员关系图，每个管理岗位拟定1~3名继任候选人，普通由下一层级现任管理人员中挑选评价选取出来候选人拟定职业发展需要以及将个人职业目的与组织目的相结合当某岗位浮现空缺时，由具备晋升条件继任者替补记录最后岗位空缺数2、马尔可夫法：是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供应办法3、档案资料分析人力资源外部供应进行预测应注意：为了提高预测精确性，需要对某些公开并且可行度高资料进行仔细分析和运用。如政府报告外部人力资源供应状况会由于经济形式波动、人们受教诲和就业观念变化而发生变化，导致劳动力供应变化德尔菲法、计算机模仿、回归预测等办法同样合用组织外部人力资源供应预测对于构造性人力资源供求失衡，组织采用如下办法：1、依照组织将来一段时间内业务变化来进行人员内部重新配备，通过晋升、平调、降职等方式来弥补那些空缺职位，满足某些人力资源需求2、对人员进行针对性专门培训，使她们尽量适应将要从事空缺职务工作3、组织可以进行人员置换，解雇某些不需要员工，再补充某些组织需要人员，来调节人员构造人力资源供不应求调节办法：1、外部雇佣2、提高既有员工效率3、加班4、减少员工流失率5、加强内部流动人力资源供不不大于求调节办法：1、重新安顿2、永久性裁人3、其她办法（暂时解雇、减少工作时间、工作分享、减少工资等）第三章工作分析（第一节）工作分析概述工作分析：分析者采用科学手段与办法，直接受集、比较、综合关于工作信息，为组织特定发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其她管理行为服务一种管理活动工作分析定义：工作分析是一种过程信息环绕两个方面：1、工作自身描述2、任职资格方面内容（工作规范）工作分析最后产出为职位阐明书工作分析八个要素：5W2Hwho2、what3、whom4、why5、when6、where7、how8、howmuch工作要素：指工作中不可再继续分解最小动作单位，如签字动作等任务：环绕一种详细目而需要完毕工作职责：个体在工作岗位上需要完毕一项或者多项互相联系任务集合职位：也称岗位，某个工作周期内个人承担一项或数项互相联系职责集合职类：在公司内部依照工作内容、任职资格和对组织贡献相似性而划分为同一组职位职务：组织内一系列在重要职责上具备相似性职位总称职业：不同步间、不同组织中工作性质类似或者职责相称职位集合工作分析意义：为人力资源管理各项功能决策提供根据通过对人员能力、个性等条件分析，达到“人尽其才”效果通过对工作职责、工作流程分析，达到“才尽其职”效果通过对工作环境、工作设备分析，使人与物互相配合互相协调科学评估员工绩效，有效勉励员工工作分析作用：有助于人力资源规划，制定有效人事预测和筹划有助于人员招聘和筛选员工任用与配备方面有助于员工培训和开发有助于绩效考核，为员工考核提供根据有助于制定合理薪酬政策有助于制定职业生涯规划工作分析原则：1、目原则2、职位原则3、参加原则4、经济原则5、系统原则6、动态原则（第二节）工作分析办法与流程工作分析办法：资料分析法2、现场观测法3、面谈法4、问卷调查法5、核心事件法运用观测法原则：稳定原则2、信任原则3、隐蔽原则4、详尽原则5、代表性原则6、沟通原则面谈法需要注意问题：事先清晰阐明面谈目的和办法在面谈前，确认面谈问题会不会让回答者感到难堪、威胁或不舒服控制面谈，使面谈指向一定目的：①协助回答者依照问题逻辑顺序去思考和交谈②给回答者足够时间回答问题③提供阶段性总结，这样有助于保持谈话主题控制个人举止、行为等其她会影响面谈成果因素：①用清晰易懂语音进行访谈②不要与回答者发生争辩③在所讨论问题上不要显示出任何偏好④在整个面谈过程中要礼貌和谦恭记下意外重要信息，特别是正式面谈筹划中没有想到或者新信息核心事件记录应涉及：导致该事件发生背景、因素职工有效或者多余行为核心行为后果职工控制上述后果能力工作分析流程：工作分析准备阶段：①拟定工作分析目②拟定并培训工作分析小组工作分析实行阶段：①收集信息②分析阶段—核心③形成工作分析产出④工作分析中应注意问题工作分析运用阶段：①培训运用工作分析成果人员②依照分析成果制定各种详细应用文献工作分析反馈与调节阶段工作分析目：对各种特定工作进行如实描述，对的结识这些工作对工作进行设计或者再设计，编制或修订工作阐明书明确对工作岗位任职者资格、素质规定，制定招聘原则和招聘测试方案制定关于工作任职者培训筹划，提高培训针对性和培训效果明确工作任务、职责、权利及其与有关工作关系进行工作比较，平衡薪资待遇，实现公平、公正工作绩效评价，提高评价客观性、公正性工作分析人员普通有三类人员构成：工作分析专家、主管、任职者工作分析阶段涉及四个方面内容：工作名称分析：涉及对工作特性分析和概括、名称选取和表达工作描述分析：是指对工作任务、工作责任、工作关系与工作强度等方面分析工作环境分析：涉及物理环境、安全环境、社会环境分析工作规范分析：指对从事某项详细工作员工需要必备知识、经验、技能和心理素质分析（第三节）工作分析产出工作分析直接产出是形成工作阐明书，工作阐明书涉及工作描述和工作规范工作描述：为关于工作流程与行为描述，反映该项工作区别于其她工作信息，阐明关于工作是什么、为什么做、如何做在哪里做等工作描述功能：①让员工理解工作概要②建立工作程序与原则③阐明工作任务责任职权④招聘培训工作描述重要内容：1、工作辨认2、工作编号3、工作概要4、工作关系5、工作职责6、工作条件与工作环境工作规范：又称任职资格阐明书，阐明从事某项特定工作人员需要具备基本素质和条件，规定了完毕工作所需要最低规定。对招聘和培训有重要指引作用工作规范重要内容：普通条件：如性别、年龄、学历、专业等生理素质：如健康状况，运动灵活性等心理素质：如领导能力、组织筹划能力、分析能力团队精神等工作经验与必要技能：如工作经验，外语规定等编制工作阐明书应注意如下几种方面：获得最高管理层支持员工参加和配合工作阐明书应清晰明确、详细且简朴建立动态更新制度（第四节）工作设计工作设计：为了有效达到组织目的与满足员工个人需要，依照组织内外部环境变化、组织发展阶段、组织目的等因素对工作任务进行重新组合，设计成符合员工特点职位，以提高组织绩效工作设计是工作分析延续，工作设计关注组织绩效和员工工作满意度结合良好工作设计要兼顾组织效率、组织弹性、员工工作有效性、员工勉励与职业发展需要工作设计基本原则：1、效率原则2、工作生活质量原则3、系统化设计原则工作设计内容：1、工作任务2、工作职能3、工作关系4、工作成果5、对工作成果反馈6、人员特性7、工作环境工作设计环节：需求分析2、可行性分析3、评估工作特性4、制定工作设计方案5、评价与推广工作设计办法：1、工作专业化2、工作轮换3、工作扩大化4、工作丰富化5、其她办法（建立团队压缩工作周期等）第四章人员招聘与选拔（第一节）人员招聘基本分析人员招聘：就是以组织人员需求为基本，以工作分析为根据，通过发布招聘信息来吸引应聘者，从中挑选出适合岗位需求人员，并向她们分派工作岗位，使其补充到既有或筹划岗位空缺过程影响人员需求因素有三方面：组织内部正常离退休使岗位浮现空缺组织由于规模扩大，产生了新人员需求组织内部由于伤残、辞职等浮现非正常岗位空缺招聘原则：少而精原则宁缺毋滥原则以岗定人、量才合用原则公正公平原则内部优化原则招聘意义：人员招聘工作成效好坏是组织目的能否实现基本人员招聘是组织人力资源构造调节过程，可以增进组织人员构造更加趋于合理通过人员招聘获得组织所需人员，可以减少组织人力资源培训和开发费用人员招聘是组织与求职者和社会互动过程招聘活动也为社会人员流动创造了条件，以利于整个社会人力资源合理配备提高人员招聘有效性办法：选取良好招募渠道，以吸引足够多应聘者组织精干招聘队伍选取适当选拨测试办法招聘发展趋势：1、招聘网络化2、招聘地区性弱化3、人员招聘理念发生变化（第二节）员工招聘招聘过程六个阶段：制定招聘筹划2、拟定招聘方案3、发布招聘信息4、员工选拨5、录取决策6、招聘评估制定招聘筹划需规定如下几种问题：招聘岗位需求及详细规定招聘时间跨度选取适当渠道发布人员招聘信息人员招聘程序和办法设计制定招聘预算招聘活动获得成效及其评估招聘方案：内部选拨：①内部提高②内部调用—内部选拨两种办法：①内部公示法②档案筛选法外部招聘：①员工推荐②招聘会③职业简介所④校园招聘⑤猎头公司⑥网络招聘⑦自荐求职者外部招聘长处：外部招聘缺陷：可觉得组织补充新鲜血液1、打击内部员工士气可以缓和内部竞争2、需要较长适应过程，使招聘投入增大不久进入工作状态，减少培训投入内部招聘长处：内部招聘缺陷：可以提高员工士气1、导致组织内部近亲繁殖组织与被录取人员互相理解2、导致组织内部不和内部招聘速度快、成本低3、会使员工被放在一种不能胜任位置发布招聘信息应注意：招聘信息制作：①组织信息简介②相应聘者规定信息发布渠道选取：两个原则①信息发布面广②信息发布时要注重人力资源层次性信息发布要及时选取信息发布渠道需要考虑因素：1、招聘成本2、招聘时效性3、招聘岗位性质与特点4、劳动力市场供应状况和流动限度员工选拨是招聘活动中重要一环，是组织获得所需人力资源保障招聘录取阶段应注意问题：不要录取比职位规定高诸多人重工作能力，充分考虑应聘者个性特性对工作影响由详细用人部门进行人员录取决策招聘评估方式：对招聘成本评估：①招聘成本评估：招聘成本分为总成本和单位成本②招聘预算与决算对聘任人员数量和质量评估：①录取比（录取人数÷应聘人数）②招募比（应聘人数÷筹划招聘人数）③招聘完毕比（录取人数÷筹划录取人数）招聘质量评估招聘总结（第三节）员工选拨员工选拨功能和意义：选拨到适合需要员工理解员工工作能力和态度，以拟定其岗位分派通过选拨测试过程，可以理解与之有关信息，对组织将来用人有一定作用员工选拨程序和办法：简历筛选：在简历筛选中应注意如下问题：①对不适合规定人裁减②简历时间审查③工作经历员工测试：组织在进行员工测试时需注意如下问题：①员工测试还要与其她办法综合运用②由于每种测试关注点不同样，员工测试选取失败并不完全阐明被试者个人存在局限性③在测试办法选取和内容拟定上，要对信度和效度有充分保证背景调查体检：体检意义：①身体条件与否符合岗位规定②拟定健康状况③预测组需承担健康风险员工试用员工选拨办法检查指标：信度（测试成果稳定性）和效度（测试内容精确限度）人才测评可以分为知识测验和心理测试知识测验办法：1、综合测试2、专业知识测试3、与岗位职责有关知识考试知识测验缺陷：1、试题设计也许僵化2、测试成果效度不高情景模仿：是在测试过程中，假定一种情景，使求职者在其应聘岗位上，通过其逼真工作环境，解决该工作岗位在实际工作中也许浮现问题，从而评价其心理素质一种办法情景模仿办法：1、公文解决2、无领导小组讨论3、角色扮演按面试构造划分：构造化面试、非构造化面试面试设计内容涉及：1、开发面试方案2、设计面试问题3、建立面试环境面试设计基本环节和程序：职位分析2、分析职位信息3、设计问题4、开发评价原则或问题答案5、组织面试团队面试中招聘人员应注意问题：1、晕轮效应：在面试过程中，主考官也许会由于应聘者某些突出特性或者品质而将其扩展为应聘者整体印象和看法，从而使应聘者其她特性或品质被掩盖和忽视2、与我相似心理：指主考官由于在面试过程中知晓应聘者某种背景或经历与自己有所相似，而对其产生好感一种心理活动3、第一印象：是主考官见到应聘者第一感觉针对面试环节浮现问题和偏差，通过如下办法来提高面试效果：以面试目为中心2、注意倾听3、注意观测应聘者非语言行为4、对面试过程中对象一视同仁第五章员工培训（第一节）员工培训概述1960年，舒尔茨《论人力资本投资》提出，经济增长重要源泉，除了靠增长劳动力和物质投资以外，更重要是靠人能力提高培训目：1、向员工传授基本技能2、强化雇员奉献精神员工培训特点：1、全员培训2、能力培训3、有关培训4、多样化培训员工培训种类：按照培训地点分类：内部培训、外部培训按照培训方式以及时间分类：在岗培训、岗前培训、岗外培训、员工业余自学按照接受培训对象在组织扮演角色分类：普通员工培训、班组长培训、中层管理人员培训、高层、专业技术人员培训、培训者培训按照培训与否使用新技术传递信息分类：老式性培训、新技术培训在岗培训环节：解释工作程序给员工演示整个过程演示结束后，勉励员工提问，依照提问，重新演示一遍，勉励员工进一步提问让员工自己做继续观测员工工作，并提出反馈意见岗外培训目：1、获得学历证，资格证2、补充或更新知识、掌握新技能员工培训作用：适应环境变化提高工作绩效提高员工满足感和安全水平，满足她们自身发展需要营造先进组织文化（第二节）培训需求分析培训系统四大模块：1、需求分析：①组织分析②人员分析③任务分析2、制定培训筹划：①制定培训方案②设计培训课程3、实行活动：①培训方式选取②培训办法选取③培训控制4、效果评估：①柯氏模型②CIPP模型③其她评估办法进行组织分析时候需注意：要有预见性：要以发展眼光去诊断需要，预测本公司在技术上、销售市场上也许发生变化预测要有依照：必要对组织过去记录数据进行分析需要调查：不要只看到硬方面，还要注意软思想方面问题组织分析还需关注：①明确组织发展目的和人力资源状况②分析培训发生环境人员分析分为：①对新员工培训需求分析②对公司既有员工分析培训需求涉及：①组织需求②人员需求③任务需求培训需求特点：培训需求分析主体具备多元性培训分析客体具备多层次性培训分析对象具备广泛性培训需求分析办法具备多样性培训需求分析成果对培训工作具备指引性、前瞻性培训需求分析办法：观测法问卷调查面谈工作考核人事记录分析多因素分析法P147（第三节）制定培训筹划培训筹划重要内容：明确培训目的、内容拟定培训对象拟定培训时间选取培训场合选取适当培训者：培训者具备条件：①较高素质②充分授课准备③丰富培训经验选定培训办法和教材培训课程设计七个要素：1、课程目的2、课程内容3、教材4、课程实行模式5、培训方略6、时间7、组织（第四节）培训活动实行员工培训实行方式：组织自己培训与学校合伙专业培训机构选取培训方式员工培训办法：讲授法案例教学法：哈佛首创角色扮演法：不适合知识和技能培训工作轮换法：适合管理人员培训，不适合专业技术性较强员工头脑风暴法：美国A·F·奥斯本提出其她办法:研讨法、情景模仿法、暗示教学法、敏感性培训、公文解决训练培训控制内容：观测环境变化，适时恰当调节培训筹划与办法跟踪理解培训师、受训者与组织管理者培训态度和感受加强培训材料收集整顿（第五节）培训效果评估柯氏评估模型：由威斯康辛大学柯当纳1959年提出四层次模型：反映层评估：培训评估最低层次：理解学生对于培训项目看法学习层次评估：评估学员学到知识行为层次评估：通过培训后，行为与否有改进成果层次评估：培训评估最高层次：个人绩效和组织绩效提高限度评估CIPP模型：①背景评估②输入评估③过程评估④成果评估培训评估其她办法：问卷法、测试法、考核法、现场成果测定法第六章职业生涯管理（第一节）职业生涯管理概述工作：指通过体能或心智上努力，以产生某事或某成果事业：指值得个人投注毕生心力，以获得最大实现也许性生涯目的职业：指不同步间、不同组织中工作性质类似职务集合，是人们从事赖以获得物质报酬详细工作舒伯对职业生涯定义：生活中各种事件演进方向与历程，统合了个人毕生中各种职业与生活角色，由此体现出个人独特自我发展组织职业生涯管理重要指对职业生涯设计与开发影响职业生涯重要因素：教诲背景2、家庭影响3、个人需求与心理动机4、机会5、社会环境职业生涯管理意义：提高员工职业能力，增进员工成长调动员工积极性，增进组织发展为社会培养人才，增进社会进步（第二节）职业生涯管理有关理论职业生涯周期理论代表：1、金兹伯格三阶段理论2、萨伯五阶段理论萨伯五阶段理论：成长阶段（从出生到14岁）摸索阶段（15到24岁）确立阶段（25到44岁）：①尝试子阶段（25~30）②稳定子阶段（30~40）③中期危机阶段（30~40）维持阶段（45~65）下降阶段19美国波士顿大学专家帕森斯在著作《选取一种职业》中提出了人性匹配理论。理论核心：人职匹配帕森斯以为对的职业选取三个要素：理解自己能力倾向、兴趣兴趣、气质性格、身体状况等个人特性分析各种职业对人规定，以获得关于职业信息上述两个因素平衡，在理解了个人特性和职业规定基本上，选取适合个人特点又可以获得职业国内第三次人口普查把职业分为8大类，64个中类，301个小类：八大类：1、各类专业技术人员2、国家机关、党群组织、企事业组织负责人3、办事员和关于人员4、商业工作人员5、服务性工作人员6、农林渔劳动者7、生产工人、运送工人和关于工人8、不便分类其她人员人业互择理论：由美国霍普金斯大学心理专家约翰·霍兰德于1959年提出霍兰德人业互择理论以为：只有当一种人选取职业环境正好与她人格类型相重叠时，才算是找到了最适合自己职业霍兰德六种人格类型以及相应职业：实际型：真诚坦率、注重现实&手工技艺、机械、农业电子技术&体力员工、机械操作者、飞行员等研究型：分析性、批判性、好奇心、抱负&科学、数学&物理学家、人类学家、化学家、数学家艺术型：感情丰富、抱负主义&语言、艺术、音乐、戏剧、书法&诗人、艺术家、故事家、雕刻家社会型：合伙精神、和谐、肯协助人&与人关于事、人际关系技巧、教诲&心理学家、征询者公司型：喜欢冒险、雄心壮志、精神饱满&领导、人际关系技巧&经理、汽车推销员、政治家、律师老式型：谨慎、有效、无灵活性&办公室工作、营业系统工作&出纳员、记录员、图书管理员、行政霍兰德依照人业互择理论编制了两种测评办法：1、1953职业偏好问卷VPI2、1970职业自我摸索量表SDS职业生涯系留点理论（职业锚理论）：美国学者施恩对麻省理工大学毕业生追踪后得出理论，是职业生涯理论重要内容系留点理论以为：人们大学毕业时就业动机与职业价值观与十近年后心理需求和职业价值观存在差别职业生涯系留点：只有通过长期职业实践，人们才干真正结识到自己“需要和动机、才干、价值观”，寻找到自己最适合职业特性，形成人们终身认定，假定再次进行选取职业时依然是最不肯舍弃因素管理人才职业生涯系留点类别：1、技术性能力2、管理能力3、创造力4、安全与稳定5、自主性其她职业系留点：1、基本认同2、服务（也就是劳务）3、权力欲望及其扩展4、工作追求多样性（第三节）个人职业生涯规划个人职业生涯规划影响因素：进取心2、自信心3、自我力量感4、自我结识和自我调节5、情绪稳定性6、社会敏感性7、社会接纳性8、社会影响力个人职业生涯规划：自我结识：①发现自己长处②理解自己弱势职业生涯目的设计：长期以上、中期5~、短期3~5年自我必定与成长（第四节）组织职业生涯管理组织职业生涯管理目的：员工组织化协调组织与员工关系为员工提供发展机会增进组织事业发展个人职业生涯规划和组织职业生涯规划是一种双向互动关系：职业目的与组织目的互动性个人发展与组织发展互相选取组织职业生涯管理实行办法：制定职业生涯规划表2、员工自我分析组织对员工评估：评估办法：①从选取员工过程中收集关于信息资料，做出评估②收集员工在当前工作岗位体现信息资料做出评估③通过心理测试和评价中心做出评估④年度评价：自我评估、直线经理评估、全员评估提供职业岗位信息进行职业生涯发展征询职业生涯面谈作用：有助于员工职业生涯管理规划与管理进一步弥补直线经理在员工职业生涯规划与管理方面局限性发现员工在职业生涯中问题，并协助解决第七章绩效管理（第一节）绩效管理概述绩效：指员工在工作过程中体现出来与组织目的有关并且可以被评价工作业绩、工作能力和工作态度理解绩效含义应注意：绩效是与工作有关，工作之外行为和体现不不属于绩效范畴绩效应与组织战略目的有关绩效应当是可以被评价，不能被评价行为和体现不是绩效研究绩效必要考虑时间因素绩效性质：多因性：指员工工作绩效并不是某种因素单方面决定，而是受到主观、客观等多方面影响：公式P=f（A,M,E,O）P对绩效产生影响四种因素：①技能A②勉励M③环境E④机会O多维性：指应当从各种方面去分析和评价员工绩效，工作成果和工作过程都属于绩效考核范畴动态性：随着时间、环境等因素变化，绩效也会发生相应变化绩效管理定义重要涉及如下三种观点：绩效管理是管理组织绩效系统绩效管理是管理员工绩效系统绩效管理是管理组织绩效和员工绩效综合系统绩效管理：制定员工绩效目的并收集与绩效关于信息，定期对员工绩效目的完毕状况做出评价和反馈，以改进员工工作绩效并最后提高公司整体绩效制度化过程绩效考核：依照人力资源管理需要，运用相应制度和系统化办法，测评员工在一定考核周期内对规定职责履行限度，并评价其工作业绩过程绩效管理是人力资源管理核心内容，绩效考核是绩效管理核心环节绩效管理目：1、战略目2、管理目3、开发目绩效管理内容：绩效筹划2、绩效沟通3、绩效考核4、绩效反馈5、绩效成果应用绩效管理原则：1、公开性和民主性原则2、全面性原则3、差别性原则4、持续性原则5、关联性原则6、及时反馈原则7、常规性原则绩效管理作用：绩效管理在组织管理方面作用：①绩效管理可以提高组织绩效②绩效管理能增进质量管理③绩效管理有助于组织管理效果改进④绩效管理有助于组织适应构造不断调节绩效管理对管理者作用：①绩效管理能使员工明确自己工作任务和工作目的，减轻了管理者工作承担②绩效管理有助于增进管理者和员工之间沟通，及时理解工作信息，避免工作误差绩效管理对员工作用：①绩效管理有助于员工个人发展②绩效管理对员工具备勉励作用（第二节）绩效管理实行过程制定绩效筹划是整个绩效管理过程起点绩效管理筹划内容涉及：1、绩效原则2、绩效目的3、绩效权重绩效筹划期普通为1年绩效筹划制定是绩效考核第一步，也是最重要一步绩效管理方案实行阶段涉及：1、绩效沟通2、绩效考核绩效考核环节：拟定考核主体：①员工直接上级②同级同事③直属下级④员工本人⑤客户绩效考核衡量原则：绩效考核衡量尺度涉及五个方面：①战略一致性②信度③效度④接受度⑤明确度影响绩效考核因素：①考核主体②考核原则和办法③组织条件拟定考核时间和考核办法绩效反馈是当代绩效管理与老式绩效考核区别之一绩效反馈办法：绩效考核面谈：①拟定面谈对象②整顿和分析绩效考核资料③准备面谈提纲④告知员工参加面谈自我反馈绩效考核中存在问题：绩效考核原则不明确晕轮效应（哈罗效应）趋中效应：考核主体对所有员工都给出一致评价或接近中档水平评价近因效应：在组织进行绩效考核时期内，员工故意识或无意识改进自己行为，导致近期绩效上升偏见效应：员工差别对绩效考核成果产生影响绩效改进：依照绩效考核成果，分析并找出影响员工绩效重要因素，并制定有针对性筹划进行改进，以达到提高员工绩效重要因素（第三节）绩效考核办法绩效考核办法：比较法：又称排序法，通过员工之间工作业绩互相比较而得出考核成果一种相对考核办法①简朴排序法：管理成本低，操作简朴。合用范畴窄，只适合考核同类职务员工②交替排序法（间接排序法）：容易导致趋中效应③配对比较法：适合评比最佳员工④强制分派法：合用于规模较大，职务种类较多组织量表法：将绩效考核指标和原则制作成量表，据此对员工绩效进行考核办法Ⅰ、评级量表法Ⅱ、行为锚定法：五个环节①拟定代表绩效优良或较差核心事件②初步建立绩效评价级别③重新分派核心事件④拟定核心事件考核级别⑤最后建立行为锚定考核体系Ⅲ、行为观测量表法：缺陷①需要耗费大量时间和精力用于行为观测量表开发，因而只合用于比较稳定、不太复杂工作②考核者对于很少、总是理解有差别性，绩效考核成果稳定性差③行为观测量表法使用要以工作分析为基本，平且每一种职务考核都要单独进行，成本较高Ⅳ、混合原则测评法：布兰兹1965创立，合用于对员工行为进行考核描述法：考核主体用描述性文字来记录被考核者在工作业绩、工作能力、工作态度等方面优缺陷，以及需要对被考核者进行指引方面和核心事件等能力记录法态度记录法工作业绩记录法指引记录法核心事件法：美国弗拉赖根和伯恩斯共同研究提出核心事件法环节：Ⅰ、在专门绩效考核表上记录核心事件Ⅱ、摘要评分Ⅲ、与员工进行评估面谈，以进一步纠正员工行为优缺陷：长处：对员工考核以事实为根据，避免主观判断对考核成果影响，公正性和客观性，员工易接受缺陷：漏记了员工积极行为，会引起不满，产生抵触情绪，增长管理者工作承担第八章薪酬管理与员工福利（第一节）薪酬与薪酬管理薪酬含义：广义：薪酬作为等价互换成果，涉及了员工由于为某一组织所做出贡献而获得各种形式回报。狭义：薪酬则仅指经济类报酬薪酬构成：基本薪酬：稳定性报酬基本薪酬变动重要取决于如下三个因素：①社会经济发展导致基本生活费用变化，如通货膨胀因素②市场薪酬水平变化③技能、能力增长，或由此导致职位升迁可变薪酬：短期可变薪酬（普通时间跨度一年以内）、长期可变薪酬福利：又称为间接薪酬福利特点：①普通与员工劳动能力、绩效、和工作时间等变动没关于系②实物、服务或延期支付薪酬作用：员工方面：①提供经济保障②产生勉励作用组织方面：①吸引和留住人才②控制经营成本社会方面：薪酬高低决定了整个社会消费水平薪酬管理及其重要内容：薪酬体系薪酬体系拟定需要涉及决策：①拟定制定组织基本薪酬基本②拟定薪酬水平③拟定薪酬构造薪酬形式：基本薪酬、可变薪酬、福利特殊群体薪酬薪酬管理政策薪酬管理原则：公平性原则：①外部公平性