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想改变目前现状把蛋糕做大才是正解很多企业推绩效管理，绩效工资来源于哪里,一直都是老板非常纠结的事：都说推绩效是为了激励，但老板却不想多出一分钱，绩效工资就直接从员工工资上拿出15%来做考核。这不是典型的强盗吗？尤其是在经济效益下滑的情况下，无论绩效的模式再合理，员工也不一定认可,如果积极都拿不到被抢走的15%,还不如躺平算了。现在员工只完成绩效考核的工作，没考核到的能不做就不做，积极性也下降了很多。常规绩效制度里，最高能拿到120%的绩效，但要拿到120%的绩效难度特别大，基本没人能拿到，大多数都只能拿到80%。如果某个专员薪资总额是3000元，如果绩效占比为15%，绩效工资则为450元。最后绩效能影响到的也就几十块钱，可以说是不疼不痒。在员工眼里，绩效除了是扣工资的工具，奖励或扣除的绩效工资几乎可以忽略不计。这样一来，绩效爱怎么考就怎么考,想怎么扣就怎么扣，反正也就那样了。对于相对上进的员工来说，完成绩效考核中要求的就好了，其他的管那么干嘛。绩效考哪里就是员工努力的方向，非本职工作既然不考，员工还操什么心啊。我们给公司的绩效做个简单的诊断，不难发现以下问题：1、绩效制度实施前并没有调研，完全是闭门造车；2、没有沟通，只是简单执行；3、绩效工资来源简单粗暴，缺乏设计；4、绩效考核没有考虑效益不好的问题；5、缺乏绩效文化和绩效环境。想改变目前现状，把蛋糕做大才是正解。可以先把相对固定的绩效工资与企业经营状况关联，往弹性绩效工资方向转化，只要企业经营状况足够好，员工的绩效工资就没有上限。当然，在转化的过程中，要注意控制员工的绩效工资弹性范围，如果比原来的还低，换任何模式都起不到激励作用。这种模式就意味着一定要重视组织绩效,组织绩效即公司绩效或企业绩效,指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。组织绩效管理的重点是通过组织的管理模式、组织结构和权责划分、业务流程和日常运营管理等，管理和促进公司战略和年度经营目标的实现，提升组织整体的运营效率、绩效水平和组织能力，主要包括战略制定和解码、年度经营目标制定与分解、日常经营管理、经营分析和总结、组织绩效评估和改进等。组织绩效得到保障，才能做部门绩效和个人绩效。员工作为各级组织/组织单元的任职者，首要责任就是要履行组织赋予的岗位职责，对所任岗位的工作业绩负责。同时，员工作为个体，还要表现出与绩效相关的个人行为表现。吉尔伯特认为，"环境因素〃对于个人的绩效表现起到关键作用,影响占比超过75%0所以,想要改善员工绩效表现，可以尝试从改变环境因素入手。包括环境信息、环境资源、环境刺激等内容。吉尔伯特的行为工程模型（BEM）主要包括六个层面：第一层，数据信息和反馈；第二层，资源流程和工具；第三层，后果、激励和奖励；第四层，知识技能；第五层，天赋潜能；第六层,态度动机。很显然，改变

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