中阶主管管理系列课程

中阶主管管理系列课程二、管理者的四个层面及其任务三、组织经营的四项原则：A：同一组织内之所有成员，无不希望明确了解自己属于哪一个f.对方规避责任时2、控制的幅度f管理者本身的能力i幕僚的运用程度3、职务认识的整合（职务意识的形成）2、原本工作对部署而言，不仅能使其自我表现，而且是自我实3、原本工作对部署而言，是可发挥能力，又能使能力获得成长④作业内容须按照职务之不同，分别填写在职务分配表中的姓名个人及全部职务时间的合计则位于纵向（纵跟横的合计应该是一致2、管理者彻底认清原本工作责任中应行保留部分与可授权的部3、授权时，应在充分掌握所欲授权之部署的才能，心态及意愿4、关于授权的内容，尤其是工作的成果，须与部署建立充分的含三种物性：前瞻性之思考，下决策，管理导向。6、因管理者的计划不当，对基准了解不够及命令的不够彻底等原因7、管理者的观察力迟钝，为人懒散愚钝及3、对工作上的影响（产生怠惰，无法确保正确、迅速、安全及舒适4、针对双方的要求，意见中之重在因素，进行分析及整合，以创造B)了解别人不耐烦之举动与心态大丈夫成家容易退一步自然优雅忍几句无扰自在忍仕君子立志不难让三分何等清闲耐一时快乐神仙*结婚是错误*迟婚是决策力差*生孩子是失误*结婚是判断力差*离婚是觉悟*离婚是忍耐力差*再婚是执迷不悟*再婚是记忆力差对冲突的观点演变*传统的观点不利的、有害的，应该想尽办法避免、消除*人机关系的观点*互动观点*建设性冲突*对抗性冲突—凡是由于双方的目的一致，而仅—改变解决问题的方式，寻求观*冲突的消极作用*冲突的消极作用*冲突的积极作用个体自身冲突产生—挫折*沟通*结构*个人因素冲突管理行为减低组织绩效提升组织绩效外部的冲突协作型迴避型谅解型*强压式：铁令如山，坚决果断冲突处理模式时机二：协作型*合作式：目标一致，携手共进冲突与处理模式时机三：迴避型*躲避式：敬而远之，退避三舍-当解决问题的时机还不成熟，需要进一步收集信息，等待有利时机时冲突与处理模式时机四：妥协型*妥协式：握手言合，两全其美冲突与处理模式时机五：谅解型*迁就式：安抚缓和，让步求和*资源分配*信息差异*文化差异*地位差异*工作方法*心理差异*目标差异*改革压力*不当竞争*个人怨气*决策方式*组织结构减少个人间、部门间冲突的方法*避免造成“你赢就是我输”的错误局面*尊重不同的意见*提高员工的心理相容性*强调组织整体的目标与绩效*满足员工的公平感*奖励部门的合作及互相支援*增强团队间的沟通与联系*调整组织结构*交互训练*轮换工作*建立学习气氛的团队第一单元管理之基础*管理之基本概念*管理矩阵*管理技能*管理四层面及整合第二单元管理功能与目标*组织*管理基准*职务分配*控制*计划*沟通协调*命令*会议*问题意义*问题解决流程*创造力开发第四单元人与团体之活性化*行为与需求管理*态度启发*人事问题处理*团队运作第五单元培育与启发第六单元领导才能*领导之构面*领导类型及其原因*卓越之领导b□我们都接受彼此意见不合的事实，并同意就各自的立场进行b□为了表示我的自信，我会在可容忍的范围内，让对方解决我b□在没有找到解决问题的适当做法之前，我们让彼此的歧见存在错b□在可接收的范围内，在受支持的状况下，我愿意和对方沟通见b□在可容忍的范围内，我鼓励并支持对方率先采取行动，来化的问题：依目前方式一班运作有何不对？何不让顾客等一等？坦白老人到公司来，在公司办公室里的员工，不管是谁，不管多忙，必管理者的立场、任务与管理的四个层面及其整合1、管理者的立场其他部门/-对才能不足的部署应予以适当的培育，即使身为管理者，对自我启-决定管理者本身责任范围内所负责任之事项，并执行指挥，使之确培育与启发:管理者对于组织结构中重要因素的人才——部署，要加于意识性的前【浪费】【失衡】【过度、勉强】正确：正确方法/品质服务的提升快速：工时、工期的短缩，严格遵守交货期限安全：防止事故、防止灾害、确保安全、防止疾病、维持健康/降低成本舒适：防止疲劳、增进工作意愿第六章本卷内容的简要总结为何掌握沟通技能十分重要重复是沟通中的一个重要因素。为了使别人能理解你的重点内当部队建立了一个前哨之后所做的第一件事是什么？架起通信好的沟通者在向别人表达自己的思想前，先把自己的想法整理求你提供一些你的报告没有包括的额外信息（他们希望得到数据支考虑一下，你自己是否主动地跑到管理层哪里告知错的每一件2、绝不要过于匆忙以至于不仔细倾听，下一次受你忽视的人可3、在与员工交谈时，给予全身心的关注以表现你的礼貌，不要示中包含了某些新内容时，更要事先预料到会有很多很多的反对意你希望员工对新系统不感到痛苦吗？你希望在工作团队中注入你希望员工对新系统不感到痛苦吗?你希望在工作团队中注入一划的成功实现常常取决于具体细节被沟通的程度。你希望计划成功2、不要让电话成为最高统治者，即使你不及时回每一个电话，3、权利下放（如果你让员工有权利作出决策，他们就不会每件如何写能让别人理解把他揉成一团重新写。所有的作者都要对自己的材料进行修改和加从当前教育系统中走出来的学生缺乏完成工作任务所需要的基第七章本卷内容的简要总结招募人员的第一步是决定从事该项工作所需要掌握的技能和经要注意从求职者所递来的简历中寻找那些写得条理清楚并且注以下这些简历可以不予以考虑，求职者的经历与工作要求不符能够认真的倾听你的谈话？求职者是否让人觉得真诚可信？求职者决定了谁将是最终获得职位的人。主管应当与求职者分享更多的信找的两个最好的品质是为此项工作而感到骄傲并且能够从工作中得关的承诺。要确保该通知书得到公司人力资源部门或法律部门的认制定工作标准工作规则是为了对每一个员工都有统一的要求而制定的一个如当为了安全需要而必须对工作程序等有所改变9、让员工明白，这些书面考核材料将成为该员工个人档案的一当某位员工的工作绩效仍然没有改观时面大多数公司不会再提6、给此人提供其他一些名誉上的优惠条件，比如一个更好的办如何处理裁员问题一个公司可能会进行裁员的征兆有，该公司所在的行业竞争激利己主义、个性差异、行为不轨及其他让主管头疼问题的处理公司防范上述投诉出现的最佳策略就是建立完善的工作标准和公司应尽其所能为员工提供一个安全的工作环境，从安全工程当一名高层管理者被指控有性骚扰行为时，应严肃对待这一指第七章本卷内容的简要总结主管对其部门内的员工负有主要责任之一是告诉他们如何做好计划、预算、预测及其他一些计划的补充措施办公室或工作区空间布局的安排应当有利于工作流程的顺利进为了在预算范围内运作，要建立一个控制系统以监督所有的支为了做出精确的预测，要从历史记录入手，部门去年做的怎么主管的效率常常用他们按期或者在截止日期前完成任务的能力新任主管经常犯的错误包括太早地使用过多的权利以及尽量自主管的态度确立了部门的基调，想要一个令人愉快的工作场所使你所受的教育跟上时代以及与有共同问题的人会面的一种方做事情的每个步骤，你会惊讶的发现一天中有多少活动完全是在浪优秀实践管理的关键一点在于不要让他人的优先性问题超越你如何谈判所有的经营活动都涉及到矛盾，解决这些分歧的讨论被叫做谈如果你很认真的想达成协议，就要把个性的东西从谈判中去除在与管理层谈判的时候，不要在不提供解决方案的时候提出问第七章本卷内容的简要总结应该意识呢到正是由于工作压力过大和工作期限过紧而引起的5、如果是由于你部门的事务给其他部门带来了麻烦，那么你应公司是怎样组织起来的3、学会发自内心地喜欢别人，我们不会愿意帮助那些我们不喜人们为什么总是按他们自己的方式行事为了减少两大群体之间的摩擦，你就必须让每一方都知道，对方人们之所以会采取某种行为方式，是由于他们有某种的需要以及在任何一个组织中，最普遍的工作方式都是以一对一的关系来进这些工作关系是好是坏，取决于双方彼此之间的信任程度。影响一位主管与一位高层管理者之间的信任程度完全取决于他们之主管与下属之间最令人满意的关系是主管尊重并强化员工自我精简、收购、兼并以及组织变革3、公司希望减少吞噬利润的健康与额外福利计划的开支，以削5、他们要学会与外部的供应商密切合作，因为精简后的企业已6、他们必须准备面对“幸存者综合征”也就是说，有于他们自4、公司高级管理层向每一个人发出备忘录，宣布已经总所周知5、除了第一份备忘录中的内容以外，再也得不到任何消息，员改革使主管的作用发生了变化。员工不仅在决策方面要求发言学会运用权力只依靠头衔还不足以赢得员工的尊敬——你必须花费时间，一步你是一名新任主管吗？那么你肯定会受到员工的观察和试探。他你想减少别人对你权威的挑战吗？那么就给员工提供资助处理主管要努力由仅仅运用职权来对员工进行控制向培训员工对部主管必须通晓的各项政治常识2、与高层管理者安排一次会谈，来讨论所制定出来那些因粗心大意或工作时精神不集中而造成的失误必须被纠正第一章如何获得晋升宣布你的雄心和抱负带来的即时好处之一就是人们会对你刮目你很可能因此得到不少好的建议，为了给管理者留下更好的印是因为你对主管一职显赫的名声有兴趣吗？这个理由比前面几你想成为一名主管师因为你觉得作为一名管理者你能做出更多1、他们寻找的是可靠的人。伍迪。艾伦（美国著名导演、编剧2、他们寻找天生的领导者，高级管理层需要的是能够为其他员3、他们寻找的是忠诚的人，你愿意提拔一个不断攻击本公司和它的高级管理层的员工吗？主管的工作之一就是要向第一线员工推4、他们寻找的是愿意承担责任的人，每位主管都必须担负起监5、他们寻找的是在自己现有职位上有所成就的人。因为从一个6、他们寻找善于聆听和理解领导意图的人，部门主管的主要工别把你的事业放在别人的手心里，要牢牢地掌握住它，试想，在进行职业规划的第一步是至关重要的，它会决定你的目的地。问不要着急，慢慢把上面的空白填好。考虑好可能性，考虑好你的很多人从一份工作跳到另一份工作，永远也不满意自己的命运，你是否对于决定自己将来想达到什么目标感到困难？那就让我们第一步完成之后，你已经处在人群的前面了，大多数人走不到这何时做职业规划在你加入某个机构之前做职业规划是最佳时间，加入之前要仔细法承受浪费多年时间在一个根本无法帮助你实现自己的目标的工作对于可能成为你的老板的人，你应该了解：他所提供的职位能否达到这一教育程度的计划何时达到这一要求的计划何时需要完成A.B.D.这张表更容易完成，但因为它没有强迫计划者去努力思考所有的步1、检查你当前的工作，公司对于处在你这一职位的人的真正要注意力的最快方法就是做一个超级表演者，平庸的人充斥着各个角3、寻找能更好的完成工作的方法，引起高级管理层注意的另一5、了解你渴望得到的职位的情况。那位主管到底都干些什么呢？需要什么特殊的技能或知识吗？了解这一切的方法之一就是向6、寻找一些能使你受到高层管理者注意的任务。无论是加入一7、学习如何简单明了地与人沟通。如果你想成为一名主管，这为什么想成为一名主管？动机很重要，在你出发前好好的审视自4、公司是否分担员工参加夜校或其他额外培训、学习所需的学）？量3、平均而计，与你级别相同的员工晋升之前在他们的职位上要4、合格的员工总能获得晋升吗？抑或他们被冻结在原有的职位你是否警觉到那份你想要的工作有别人和你竞争？这些竞争通寻找一位顾问，他能给你之处向上爬的绳子所在并助你一臂之哪些是获得晋升的潜质？以下是所有公司的高级管理层都会欣要想有所发展首先选择就是要引人注意。以下是我们提供的方3、当你完成一件工作时，写一份备忘录总结成绩，并确保重要见拒绝一项你并不想要的工作任务不再像以前那样是事业的破坏没有得到完成某项工作所需的权利之前，千万不要接受这一工想在你的事业起跑线上领先其他人吗？年轻的成功者有以下共4、问这位高层管理者他认为这一职位需要的最关键的条件是什么当你作为晋升候选人时，公司要考虑的是你过往在公司里的记作为一名主管，对你的评判将会根据你按计划高质量的完成任务主管们通过管理下属员工的工作来完成任务。管理人的技巧包括与上司见过面后，召开一次部门全体员工的会议。使他们了解他管理你的员工时不能千篇一律的对待他们。他们应该受到个别刚从底层晋升上来的主管常常难以管理那些仅仅几天前还是他3、把责任分派出去，这样员工们就不致于为了一些小问题来请(一)管理者应注意及控制的五大项工作主轴1.人力资源－征召、养成、成长训练。2.预算、成本、毛利－拟定预算、控制成本，提3.设备、工具－最佳化、便捷化、自动化4.规章、办法、标准－建立、维持、确保有效性5.时间亦材料、信息－时间的掌握，亦材料品质(二)管理者有效的依循五大工作主轴，交叉运用配合，(三)主管的身份，在现时代的环境下，至少应具备2种兼具“管理”及“领导”的双重责任*附表：管理及领导的主要差别。(1)主管的管理理念：通过调查表方式，了解你的主管认为最重要的管他认为最有效或最常用的管理方式为何？以及徙而依你的属众主管的填写的调查表修正作本(2)带动部车行动力的方法－让部属对你信服2.让部属知道他的担任工作的重要性3.给部属清晰的工作目标及要完成的标准4.给部属有自已做决定的权力5.告知部属他做的如何（一）协调的方法2.明确的目标－一次只协调一件事3.选定正确的协调对象4.细诉对方的意见，找出共同点5.整合彼此的目标，努力使各别的意见成为同一的目标点6.导出共同负责的立场，磋商解江办法以上六项为协调成功至少应选到或做到的六项工作，如要选到熟练的程度必需反复的练习，为帮助选到运用由心的境界，于协调前先填写“协调查检表”可帮助就不致遗漏。(一)天龙八步-5W3H-命令容应具备的要项WHOWHATWHENWHEREWHYHWOHOWMUCH8.HOWMANY(二)命令下达的技巧1.态度和善，同词礼貌3.让部属明白这工作的重要性4.用反问的方法，让其提出疑问5.共同研商处置的方法6.给他更大的自主权，并使其感到被信赖、重视7.让其得到必要的信息(三)命令下达的注意点1.命令的目标，目的要明确2.正确传达命令的内容3.遵循下达命令的技巧4.依命令的性质（如紧急性部属的能力及意愿命令的强制性。6.慎选适当的下属执行命令7.追踪其执行命令的状况8.协助其具有执行命令的适当环境(四)任务内容查检表(一)公司或制度方面调薪、派系、资遗、开除、升迁、退休、辞职(二)个人方面1.缺乏工作上的知识技能2.缺乏工作的意愿3.对主管领导方式的不满4.个人情绪上的问题度，工作相关的知识及工作技巧*部属查核表后，应着手调查部属的问题，筛选出你认为部门中问题较大的部属，依循以下四系则，应可选出较具代表性的人物。1.每隔一天或数天就会产生问题的人2.你曾找过主管讨论过该如何处理的人（或你不知道该如何处理的人）3.所造成的问题让你非常伤脑筋的人4.曾与你的好同事，朋友或家人讨论过该如何处理的人5.你的表管曾经要求你要处理或纠正的人部门下属问题调查表(五)问题人物调查筛选出之后，应着手处理问题处理问题人物的解决步骤应遵循以下的思维模式来1.掌握(或调查)问题的事实4.评估题否寻求主管的帮助处理问题人物解决步骤查检表(二)激励的挑战2.不同的阶段需用不同的方法4.方法使用不当，会引起不平(三)激励的方法-财务性(1)奖金-全勤、技能、品质、效率(2)调薪-升级、升等(四)激励的方法-非财务性(五)激励策略查检表3.了解企业的显景、策略附件：落实人性尊重的管理方式管理及领导之主要差别项目管理(MANAGENT)领导(LEADER变动程度低程度高方式指示、监督、驱策…期望、承诺效率、系统、流程、标用语绩励、贡献准协调查检表查检项目查检项目期望达成目标事实陈述正确协调对象对方的期望共同的目标或利益建立好的协调环境对方意见的重点协调结果与预期目标的差异事实记录任务内容查检表查检项目事实记录WHAT(做什么)WHO(谁做)WHEN(何时做)(何时候完成)(提报到何单位)(在那里HOW(如何做)HOWMANY/MUCH(成果目标)WHY(为什么做)态度态度知识技部属查核表1.是否有问题意识并能提出改善方案2.是否愿意和别人协调合作3.是否对所有的任务均能积极的处理4.是否对所交付的任务均能如期完成5.工作上是否具有客户导向的观念7.是否遵守公司的规定8.自己负责的业务、作业守则、工作流程…等是否完全了解9.对自己的工作，其它同业的做法是否也能10.对自己下属的作业是否也能完全了解11.对自己负责工作的关联知识是否充足12.是否有取得自己工作关联知识的管道13.对自己所负责的业务是否具备计划性管理巧巧14.是否能运用一些新知饰或工具来提升工作15.遇到异常状况是否有迅速处理的能力16.是否能分析问题或异常，找出关键重点17.是否具有协调沟通的技巧部门下属问题调查填写前请先思考以下各点，找出你部门中比较具代表性的问题人物，再将其所发生的问题填入下表。(请至少填入四项)每隔一天或数天就会发生问题的人你曾经找过主管讨论该如何处理的人(或你不知道该如何处理的人)所造成的问题让你非常伤脑筋的人曾与你因工作原因发生过不愉快的人曾与你好同事讨论过该如何处理的人你的主管曾经要求你要处理或纠正的人你的处理方式结果你认为满你的处理方式结果你认为满衍生的问题注：*如何你部门有许多这种人物，请填写最具代表性的一*他所发生的问题一定不只四项，请筛选出你认为最严激励策略查检表处理问题人物的解决步骤掌握问题的事实寻找真正的原因评估是否找主管决定解决的目标决定处理方法进行处理确认及检讨中阶管理者的领导统御(四)管理者应注意及控制的五大项工作主轴7.预算、成本、毛利－拟定预算、控制成本，提高毛利。8.设备、工具－最佳化、便捷化、自动化9.规章、办法、标准－建立、维持、确保有效性及妥适性。10.时间亦材料、信息－时间的掌握，亦材料品质的控制、信息的收集及更(五)管理者有效的依循五大工作主轴，交叉运用配合，以达成工作单位的目标。(六)主管的身份，在现时代的环境下，至少应具备2种身份：兼具“管理”及“领导”的双重责任*附表：管理及领导的主要差别。(1)主管的管理理念：通过调查表方式，了解你的主管认为最重要的管理项目为何？他认为最有效或最常用的管理方式为何？以及他最反对或认为徙而依你的属众主管的填写的调查表修正作本身目前的管理方(2)带动部车行动力的方法－让部属对你信服7.让部属参与计划的订定8.让部属知道他的担任工作的重要性9.给部属清晰的工作目标及要完成的标准7.掌握事实、陈述事实9.选定正确的协调对象11.整合彼此的目标，努力使各别的意见成为同一的目标点12.导出共同负责的立场，磋商解需反复的练习，为帮助选到运用由心的境界，于协调前先填写“协调查检表”可帮助就不致遗漏。(一)天龙八步-5W3H-命令容应具备的要项2.WHO2.WHAT3.WHEN4.WHEREWHY6.HWO7.HOWMUCH8.HOWMANY(二)命令下达的技巧13.给他更大的自主权，并使其感到被信赖、重视(三)命令下达的注意点9.命令的目标，目的要明确(四)任务内容查检表九、处理人的问题(一)公司或制度方面调薪、派系、资遗、开除、升迁、退休、辞职(二)个人方面5.缺乏工作上的知识技能7.对主管领导方式的不满(三)对部属在工作上的观察分为三大项，分别为工作态度，工作相关的知识及工作*部属查核表6.每隔一天或数天就会产生问题的人7.你曾找过主管讨论过该如何处理的人（或你不知道该如何处理的人）8.所造成的问题让你非常伤脑筋的人9.曾与你的好同事，朋友或家人讨论过该如何处理的人10.你的表管曾经要求你要处理或纠正的人部门下属问题调查表(五)问题人物调查筛选出之后，应着手处理问题处理问题人物的解决步骤应遵循以下的思维模式来循序思解决的方案并做事9.掌握(或调查)问题的事实处理问题人物解决步骤查检表(七)激励的挑战5.不同人需用不同的方法