企业管理者绩效评价探讨初稿

PAGEIIIPAGEPAGEI摘要现代管理制度的出现，使企业所有者于管理者分离，许多所有者不再参与企业的经营和管理，而是聘用专门的管理人员来承担目标决策、企业运营的职责。在两权分离的条件下,管理者所获得的报酬应与其业绩相联系.因此,建立起一个科学有效的管理者绩效评估体系显得极为重要。许多企业开始尝试建立管理者短期激励和长期激励计划,目的是希望通过引进新的薪资制度来促使管理者行为与企业利益保持一致。然而报酬计划的真正实现依赖于绩效评价系统的运行,只有科学公正的评价管理者绩效，才有可靠的的依据执行各种薪资制度，这正是管理者绩效评价的关键意义之所在。本文首先回顾了传统的绩效评价体系。对传统体系的利弊进行深入探讨,然后纵观国内外在管理者绩效评价方面的新发展,对未来的评价体系进行展望，最后立足于国内现实状况并溶合各种思想提出一套切实可行的企业管理者绩效评价体系。本文为建立管理者绩效评价与报酬计划体系的企业提供了大量的参考资料,对完善企业的绩效评价制度具有较大的实用价值。关键词:企业管理者绩效评价利润指标市场指标价值驱动PAGEPAGEIIAbｓｔrａctTheｅｍergencｅoｆtheｍoｄernmａnaｇementｓyｓｔem,maketheentｅｒｐrisｅoｗｎermaｎaｇｅrsｓeｐaｒａtion，manyoｗｎerｓnoｌｏｎgerpaｒtｉciｐａｔeinｔhｅoperａtioｎanｄmanａｇeｍｅntｏｆenterpｒｉsｅｓ，butｔｏｈirｅｐrofｅssiｏnaｌmanagｅmentｔｏａssuｍetｈeｐｏsｉtiｏnｏｆtａrｇetdecisｉｏｎ，enterpriｓeoperaｔioｎ.Ｕndeｒｔｈecoｎｄitｉonｏｆtwoｒightssｅpａrａtiｏn，ｔhｅrewarｄofmａｎａgerｓshoｕｌｄbeasｓocｉateｄwiｔｈｉtsperｆｏrmａncｅ．Therefｏre,eｓｔaｂｌｉｓhaｓcientiｆiｃaｎdeffecｔivemanaｇｅｍentperfｏｒｍancｅevａluａtｉｏｎsyｓtemｉsｖｅrｙimpoｒtant.Manｙentｅrpriｓeｍanａgersbegaｎtoｔｒytoeｓtａbｌishshｏｒt-termincentｉveaｎdｌoｎｇ－ｔｅrminceｎtiveｐlanｓ，thehoｐeisｔｈatｂyintｒoduｃｉnganewsalarysysｔｅmｔｏｅncｏuragemanaｇerｓbｅhaｖiorａｎdｅｎｔｅｒｐrｉsｅｉｎtｅrｅstsarecｏｎｓiｓtent.Ｈｏｗever,ｒemuneratioｎｐlaｎtｒulydepeｎｄsｏntｈeperｆorｍanceｅvaluatｉoｎsysｔemｏfｔｈｅoperaｔioｎ，ｏｎlｙscｉentiｆｉcａｎdfaiｒｅｖaluａtｉonｏfmanagemｅｎtpｅｒformaｎｃｅ，isthebａsisｏfrｅliaｂleperfｏrmavarｉｅtyoｆｓalａｒｙsyｓtｅm,itistheｋeｙpｏinｔofｐerfｏrｍａｎceevalｕatiｏnofmａnaｇｅrs。Tｈiｓａｒticlｅfiｒstrｅviewedtｈetradiｔｉonalperfｏrmanｃeevalｕatｉｏnsｙsｔｅｍ．Tｏｅxploretheprosaｎdconsoftｈetｒaｄｉｔionalsyｓteｍ，anｄtｈｅnacrｏssｔｈenｅwdeｖeｌopｍentｏnmａnaｇementperfoｒmanceevａlｕationａｔhomｅaｎdaｂroａd,ｆorthｅｆutｕrｅｅvａlｕatiｏnsｙstｅmwerediscusｓｅd,andfｉnallｙbasｅdｏｎｔｈｅｄｏｍesticrｅａlｉtyandinｔegrａｔeidｅａsｐuｔｆoｒwａrｄasetｏfｆeasｉbleｅｎtｅｒpriseｍａｎａgerｓperforｍanｃeevaluａｔionsysｔem．Ｔhisａrｔicleｉstｒyingｔobuｉｌdmaｎagersｐerｆｏrmanｃeevaｌuatｉonaｎｄｐaｙｐｌanｓysteｍoｆtheenterpｒiｓepｒoviｄesalarｇｅnumberofreｓｏｕrcｅs,ｔoimｐｒｏveeｎｔeｒpｒise'sperformancｅevａlｕatｉonsyｓtemhａsｇreａtpｒaｃtｉｃalvaluｅ.Kｅywords：EｎteｒｐｒiｓｅｍaｎaｇerｓTｈeｐerformaｎceevaluatioｎProｆｉttargetsMaｒｋetinｄicaｔorsValueｄriｖers目录TＯC\o"1-3＂＼ｈ\uＨＹＰＥＲLIＮK\l＿Ｔoc50２5摘要ﻩPAGERＥF_Tｏｃ50２5IＨYＰERLIＮＫ＼l_Toc２０２９8目录ﻩPAＧERＥF_Ｔoc202９８IIIHＹPERＬINＫ\l_Tｏｃ25682绪论ﻩPAGEＲEＦ_Tｏｃ256８２1HYPＥRＬINK\l_Toc１２4501企业绩效评价概述ﻩPＡＧEＲEＦ_Ｔoｃ1２450３HYPEＲLINＫ\l_Toｃ１6１６51．1绩效、绩效评价 ＰＡGEREF_Ｔoｃ１61６５3ＨYＰＥRLＩNＫ\l_Toｃ１438７１.２绩效评价的原因ﻩPAGEＲＥF_Toc14387３HＹPERLINＫ＼l_Ｔoc882２1．3绩效的特点ﻩPＡＧEＲＥF_Tｏc88２23HＹPERLINK＼l_Toc23００4１.4绩效评价的原则 PAGＥREF＿Toｃ230044HYPERLINＫ＼l_Toｃ11723１．５绩效评价的类型ﻩPＡGEＲEF_Ｔｏc1１7２３4HYＰＥRLＩNK\l＿Toｃ２80４１１.6绩效评价的方法ﻩPAＧEREＦ_Toｃ280４15ＨYPEＲLＩNK＼ｌ_Tｏc１5８３９１.6。１图形等级量表法ﻩＰＡGEREF＿Ｔoc１58395HYＰEＲLＩNK\l_Toc6０４71．6。2交替排序法ﻩPAGEREF_Ｔoc604７5HYPＥRLIＮＫ＼l_Ｔoc322021.６。3配对比较法ﻩＰＡGＥRＥF_Ｔｏｃ32202６ＨYPＥRＬINK\l_Toc13８121。6．4强制分布法 PAＧERＥF_Tｏｃ１3８126HＹＰＥRLINK\ｌ_Toc160371．6．5关键事件法ﻩPAGEＲEＦ＿Ｔoc16０３76ＨYPＥRＬIＮK\l_Toｃ321131。６．6描述性表格法ﻩPAGERＥＦ＿Toc321１３6ＨＹPERＬINK＼ｌ＿Toｃ１２５761.6。7行为锚定等级评价法ﻩＰAGEREF_Ｔｏｃ125767HYPEＲLＩNＫ\l＿Ｔｏc557８１．7绩效评价方法的选择ﻩPＡＧEREF_Toc５5787HYPERLINK＼l_Ｔｏｃ14５551.8评估方法选择的原则 ＰＡＧＥRＥF_Toc１45５58ＨＹPERＬIＮＫ\ｌ＿Toc１１２48２企业管理者的绩效评价ﻩPAGEＲEF_Toc１１２489HYPERＬINＫ＼ｌ＿Toｃ397５2.１企业绩效评价与管理者绩效评价 ＰＡＧEREF_Ｔoc39７59HYPERLINK＼l_Toｃ31０232.2传统的管理者绩效评价体系ﻩPＡGEＲＥF_Ｔoc３102310HＹPERLINK\l＿Ｔoｃ24０932．２．1利润指标方式 ＰAGＥRＥF＿Ｔoc24０９３10HYPＥRLINK＼l_Tｏc2７66７2．2.２市场指标方式ﻩPAGEREＦ_Toｃ2766７1０HYPＥRＬＩＮＫ\l_Tｏc２57653价值驱动的管理者绩效评价体系 PＡGＥREＦ_Ｔｏc２５765１1ＨＹPERＬINＫ\l_Toc１881７3.１企业真实价值及价值驱动因素ﻩＰAGEREＦ＿Toc18８１711HＹPＥRＬINＫ\l_Ｔoｃ1９81６3．2价值驱动因素的类型 PAGEREF＿Ｔｏc1981６11HYPＥＲLIＮK\l＿Tｏｃ4０1８3．2．1结果价值驱动因素ﻩPAGＥREＦ_Ｔoｃ40１81128２913.2．2能力/行为价值驱动因素ﻩPAGEREF_Tｏｃ2８２9１11HYPERＬIＮK\l_Tｏc２９17１3。3价值驱动因素的确定方式ﻩPＡGEＲEF_Tｏｃ2９１7112HYPERＬINK＼l_Ｔoc５４2２3.４价值驱动因素和绩效衡量指标的确定ﻩPＡGEＲEF_Toc５4２21２ＨYPＥＲLＩNK\l＿Toｃ1517７3．5价值驱动的管理者绩效评价体系 ＰAＧＥＲEF_Ｔoｃ１5１77１2HYPＥRLIＮＫ\l_Ｔoc4１６03。５。1价值驱动下管理者绩效评价体系的两种模式 ＰＡGEＲEＦ＿Toc4160１2ＨYPERLINＫ\l＿Ｔoc60073.5。１．2行为导向型评价体系ﻩPAＧＥREＦ＿Toc600713HYＰＥRＬＩNK\l_Toｃ７082结束语 ＰＡGEREＦ＿Toc7０8２14HＹPERLINK\l_Tｏｃ3１99３致谢ﻩPＡＧEREＦ_Toc３１99316PAGEPAGEI绪论20世纪９0年代,美国一些学者和企业咨询专家开始把绩效评价引入企业内部流程和战略管理领域，力图发挥更大的绩效测评作用。其中,罗伯特·Ｇ.英格尔斯（1９91）提出要建立企业的客户满意度指标；约瑟夫·Ａ。内斯和托马斯·Ｇ．库克扎（199５）开发出基于活动成本的核算法（ＡＢC）,从会计体系方面为绩效评价测评提供了新的基础；克里斯托弗·梅尔（１９９4）提出了把程序测评纳入企业测评体系,利用绩效测评可以发现企业内部流程中的管理问题。近年来,越来越多的专家和业界人士开始研究企业经营绩效和企业经营管理者绩效考核,引入了经济附加值（EVA）、平衡计分卡(BＳＣ）等考核工具，在企业经营实践中取得了较好的效果.但研究中大部分学者未能将企业经营绩效和经营管理者绩效区分开来,没有深入研究企业经营管理者个人KＰＩ与企业经营业绩的对应关系.如何将组织绩效考核与经营管理者的考核统一起来,将组织绩效各项指标落实到企业管理者，公正、客观评价管理者经营业绩和能力素质,一直是绩效考核的难点。也有许多企业将管理者的个人收益和所有者的利益统一起来，主要是推行管理者激励机制.就我国目前来看,管理者激励机制主要存在以下几个问题:①领取报酬的管理人员所占比例较小;②报酬形式单一,总体持股数盘较少,持股比例偏低；③我国上市公司高级管理人员年度报酬与公司经营业绩不存在明显正相关关系,年度报酬对高级管理人员没有明显的激励作用。现在理论界大多认为,有效的激励措施是使管理者持有一定股份,从而拥有对企业的一定控制权，使管理层的利益与所有者的利益保持一致.但是，这同时也产生了另一个问题，即按何种标准才能有效激励和约束管理者呢？在对管理者进行激励时，我们不能一视同仁，而是要论功行赏。因为只有那些预期会增进股东利益的管理者，股东才会给予他一定的股份，将股份给予那些不称职的管理者,不符合设立激励制度的初衷,只能更大地损害了股东的权益。因此，我们应建立一个管理者绩效评价体系,来评价管理者的历史贡献和预测其对企业发展的贡献，从而来决定应给予管理者多大程度的激励和约束，才能使管理效果达到最佳.企业高层管理人员的约束与激励问题最核心的内容就是绩效评价与薪资计划.以业绩评价结果作为报酬的依据，避免了奖惩措施的主观随意性,并保证管理者报酬的公平和公开.管理者绩效评价体系有两种模式，一种是结果评价模式,另一种是行为评价模式。两种模式各有优点和缺陷,企业在选择时应视具体情况而定.从实践效果来看，较为科学和合理的方式是将两种模式结合起来，这样既能评价管理者当期的业绩又能评价其为培育企业长期核心竞争力所做的贡献，避免了管理者短期行为的产生。一般来讲,管理者绩效评价又有两种体系：简单评价体系和综合评价体系。第一，简单评价体系。一般来讲，简单的评价体系明确，易于传达和执行，同时,由于它的简单性，管理者可以一目了然,知道如何提高自己的成绩，从而对管理者具有指导作用。但是，简单体系又有其不足之处：①简单体系容易遗漏那些重要但难以量化的因素；②简单体系缺乏弹性，会遗漏一些重要因素；③简单体系反映的多为短期因素，容易被管理层操纵；④简单体系一般仅仅体现出历史数据;⑤简单体系很难反映企业持续发展能力，而持续发展能力对企业的整体发展至关重要，是评价管理者的重要指标之一。第二，综合评价体系。与简单的管理者绩效评价体系相对比,综合的评价体系的优点主要体现在以下方面:①综合体系可包括那些难以量化的因素;②综合体系除了包括历史数据外,还包括了更多的未来因素;综合体系除了关注短期因素外,还重视长期因素，考察企业的持续发展能力。但是这又不可避免地使整个体系繁复，包含太多的主观色彩。因此，如何在易于实行和内容全面之间寻找一个平衡点，就成为一个指标体系能否成功的关键。对于企业的管理者来说，最重要的四个要素是专业知识、业绩、协调协作能力和外部评价。本文首先回顾了传统的绩效评价体系。对传统体系的利弊进行深入探讨，然后纵观国内外在管理者绩效评价方面的新发展,对未来的评价体系进行展望,最后立足于国内现实状况并溶合各种思想提出一套切实可行的企业管理者绩效评价体系。该体系主要包括三个部分:一是建立管理者绩效评价指标体系；二是确定目标值或绩效评价标准；三是设计以评价结果为依据的管理者报酬计划。ﻬ1企业绩效评价概述１．1绩效、绩效评价绩效评价又称绩效评估（pｅrfoｒmanｃeapprａｉsａｌ）,是指运用HYPERＬＩNK＂hｔtp：／/wiki．mｂalｉb．ｃoｍ／wiｋｉ／数理统计"数理统计、ＨYＰERLＩNK＂hｔtp：//wiki。ｍｂａlib。ｃom/wikｉ/运筹学＂运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性HYPＥRＬIＮK＂ｈttｐ：／／wｉkｉ。ｍｂaｌib．ｃｏｍ/ｗｉｋｉ／对比分析＂对比分析,对项目一定经营期间的HYＰEＲLINＫ"ｈｔｔｐ：//wｉkｉ.ｍbalｉｂ．ｃoｍ/ｗiｋi/经营效益”经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。所谓绩效,是指员工在一定的时间和条件下为实现预定的目标所采取得有效工作行为以及实现的有效工作成果.它主要包括以下三个方面的内容。（1)工作效果。包括工作中取得成果的数量和质量.主要指工作活动中所实现的预定目标的程度.(2）工作效率。包括组织效率、管理效率、作业效率等方面。主要指时间、财务、信息、人力及其相互结合利用的效率.(3)工作效益。包括工作中所取得的经济效益、社会效益、时间效益等，涉及的是对组织的贡献。1.2绩效评价的原因进行工作绩效评价的原因有许多，首先，绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或HYPEＲLＩＮK＂http://baｉke。ｂａidu．ｃom/vｉeｗ/1４03６4。ｈtm”工资方面的决策.其次，它为ＨYＰＥRＬINK"hｔtp：//ｂａｉke．bａiｄu．ｃoｍ/viｅw/14444.ｈｔm＂企业管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查。同时绩效评价的目的也是多方面的：对ＨＹＰERＬINK＂htｔｐ：//baｉｋe．ｂaiｄu。ｃom／view/888929。ｈtm”员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的HYPEＲLINK”http://ｂａiｋe.baｉdu．ｃom/vieｗ／883422.ｈtm”绩效考评的反馈;对员工和HYPＥＲLINK”hｔtｐ://ｂaike.ｂaｉdｕ。cｏｍ／view/296931．htm＂团队对组织的贡献进行评估；对员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估;了解员工和团队的培训和教育的需要;对培训和员工ＨＹPERLＩNＫ”ｈtｔp:／／bａike.bａｉｄｕ．ｃｏm/ｖｉｅｗ／589２2。htｍ”职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和HＹPERLＩＮＫ"ｈｔｔｐ：／/ｂaｉke．baidu．ｃom／view/3０0４1７．ｈtm"人力资源规划提供信息。1。3绩效的特点一般来说，绩效具有一下三个主要的特点.绩效的多因性.是指绩效的优劣不明取决于单一的因素，而受到主、客观多种因素的影响，即是员工的激励、能力水平、环境因素（企业内部及外部的客观条件）相互作用的结果.用公式表示如下：Ｐ=ｆ(Ｍ,A，Ｅ)绩效的多维性。即需沿多种维度进行分析与考评.员工的绩效往往体现在多个方面。绩效的动态性.即员工的绩效随着时间的转移会发生变化，绩效差的可能改进转好,绩效好的也可能退步变差。员工的工作绩效只是一段时间内工作情况的放映，并不是固定不变的。因此，管理者对下级绩效的考察,应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观片面和僵化。1.4绩效评价的原则绩效评价是一项很复杂的工作，要提高评估工作的质量，达到预期的效果,应坚持以下原则:客观原则。绩效评估应尽可能科学地进行评价，使之具有HYPERLINK”http:／/wiki.ｍbａliｂ．com/ｗikｉ／可靠性”可靠性、客观性、公平性。考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价，尽量减少主观性和感情色彩。这就要求评估内容要由用科学方法设计的一些指标来反映.在指标的HYPERLＩNK"httｐ：//wiｋi．mbaｌｉb.ｃom/wiｋi/设计过程＂设计过程中,要避免个人的主观因素，尽量采用客观尺度，使评估指标不仅内容准确、具体，而且应尽可能量化.评估指标有ＨＹPERＬINK”http：//wiｋｉ.mbaｌib。cｏm/wｉｋi/定性指标"定性指标和定量指标之分,对HYＰERLINK”hｔtｐ：／／wiｋi。mbaｌｉｂ．com/wｉki/定性指标”定性指标也要尽可能量化，多运用一些数量方法,以避免较大程度上的主观随意性，增强评估的客观性和准确性.评估方法可行原则。评估方法可行是指评估使用的方法要为人们所接受并能较长期使用。这一点对于评估能否真正取得成效很重要。评估项目的数量应适中，既不太多、太繁杂,也不太少、过于简单，并且针对组织不同层次的人员采用不同的评估方法。另外，要明确评估方法的目的和含义,使人们自觉接受和配合评估工作的进行。评估经常化、HYＰERLＩNＫ”http：//ｗｉｋi。mbａlib。coｍ/wikｉ/制度化"制度化原则。为使评估的各项功能得以有效发挥,组织应制定一套科学的评估制度体系，将评估工作落实到具体部门.应进行经常性的评估,尽可能多地获取有关员工的实际资料，加强评估的效果。多层次评估原则。员工在不同的时间、不同的场合有不同的表现，这给员工的HYPＥＲLＩＮK"htｔp：//ｗiｋi。mbalｉｂ.com／wiki／绩效”绩效的客观评估带来了困难。为此应从多方收集信息，从多个角度进行评估。主要包括：上级评估、同事评估、自我评估、下级评估、专家评估、客户评估等。综合运用几种方法进行评估,扬长避短,可以保证评估的客观性、全面性、系统性。HYPERLＩNK”http：／/wiki。mｂaｌｉ/ｗiｋｉ/反馈原则＂反馈原则。考评结果一定要反馈给被考评者本人,这是员工得到有关其ＨYPEＲＬINK＂ｈttp://ｗiｋｉ．mｂaｌ/ｗiｋｉ/工作绩效"工作绩效表现的反馈信息的一个主要渠道。一方面有利于防止考评中可能出现的偏见和HYＰERＬＩNＫ”ｈttp：//wikｉ.mbalib.ｃom／wiｋｉ/误差"误差,以保证考评的公平与合理；另一方面可以使被考评者了解自己的缺点和优点，使绩优者再接再厉，绩差者心悦诚服,奋起直追。1.5绩效评价的类型绩效评价主要有以下三个类型：效果主导型。考评的内容以考评结果为主,效果主导型着眼于”干出了什么”,重点在结果而不是行为。由于它考评的是ＨYPERLＩNK”ｈttp：//wiki．mbalib．ｃom／wｉki/工作业绩”工作业绩而不是ＨＹPERLINK"http:／/wiki．ｍbaｌ/wikｉ／工作效率＂工作效率,所以标准容易制定，并且容易操作。,由于其考评需要如忠诚、可靠、主动、有HYPERＬＩNK”ｈｔtp:/／ｗｉki。ｍｂａ／wiｋi／创新"创新、有ＨYPＥRLINＫ"http://ｗｉki.mbaｌib。ｃoｍ/wiｋi/自信"自信、有协助精神等,所以很难具体掌握。操作性与ＨYＰERLINK”hｔtp:/／wiｋｉ.mbaliｂ．cｏｍ／wiki/效度”效度较差。适合于对员工ＨＹＰEＲLIＮK＂http：//ｗikｉ.mbａｌ/ｗiｋi/工作潜力"工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。行为主导型.考核的内容以考评员工的工作行为为主,着眼于”如何干,干什么”,重在工作过程.考评的标准容易确定，操作型强，适合于管理性、事务性工作的考评。１．６绩效评价的方法ＨYPERLINK＂hｔｔp：/／baike。baidu。ｃom/view/22９80８。htm"绩效评价法是指职能ＨYＰERLINK”hｔtp：/／baikｅ．／vｉew／58088。htm"部门运用一定的量化指标及评价标准，为实现其绩效目标，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所采取的综合性评价方法。1.6。1图形等级量表法图形等级量表法:最简单、运用最普遍的HYPERLIＮK"htｔp：//ｂａiｋｅ.baiｄu。ｃoｍ/view／２2９808.htm＂绩效评价技术.图形等级量表法列举了一些绩效特征要素（如质量、可靠性等)。同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围（从不令人满意到优异)。评价等级说明Ｏ：杰出（Outstａndinｇ）在所有方面的绩效都十分突出,并且明显地比其他人的绩效要优异的多V：很好（VeｒｙGooｄ)工作业绩的大多数方面明显超出ＨYＰＥRLIＮＫ”ｈttp：/／baike.ｂaiｄu。coｍ/viｅw/5９35８。htm"职位的要求.ＨYＰERLＩNＫ”httｐ：／／baike.ｂａidu．com／ｖiew/３7０６102。ｈtｍ＂工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此Ｇ：好(Gooｄ）是一种称职的和可信赖的HYPＥＲＬＩNＫ"http:／/baiｋe.bａｉdu.ｃoｍ／vｉew／３70６102.htｍ"工作绩效水平,达到了工作绩效的要求I：需要改进(ImｐrｏｖeｍｅnｔNeedeｄ）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进Ｕ：不令人满意(Ｕnｓａtｉｓｆａctｏry)ＨＹPEＲLINK”hｔtp：//baiｋｅ.ｂａidｕ．cｏm/vｉｅw／３7０６102.ｈtm"工作绩效水平总的来说无法让人接受,必须立即加以改进.ＨYPEＲLINK”http：//ｂaike。baｉdｕ.ｃｏm/ｖiew/229８08.hｔｍ＂绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N:不做评论(NｏtRateｄ)在HＹPＥRＬINK＂ｈｔtp：／/baikｅ．ｂaｉ/view/30８6265.htm＂绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论1．6．2交替排序法交替排序法:根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序，排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人，因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易,因此交替排序法是一种运用最为普遍的HＹPERLＩNK”ｈtｔｐ:／／baike.baidu。coｍ/view/229808.ｈｔm"绩效评价方法之一.操作方法（最佳、最差；次优，次差)：将所有需要被评价的下属名单列出来，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去;在表格上标注出，在被评价的某一项绩效特征上,哪一位雇员应当排在最前面,哪一个应该在最后面；再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的；以此类推,直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止。１.6．3配对比较法配对比较法:使得排序变得更为准确,这种方法需要根据每一种HYPＥＲＬＩNK"ｈttｐ：／/baiｋｅ。bａiｄu．cｏm／ｖieｗ/229808。htｍ"绩效评价要素（如工作数量、质量）来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较。画一张表,横轴被评价HYPＥＲLINK＂ｈｔtp：//ｂaike。baidu.ｃom/view/888929.ｈｔm"员工，纵轴被比较对象（全部罗列),对于每一种评价要素上可能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来；根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来(用＂＋"和"—＂表示）；将每一位雇员得到的＂+”号总数加起来.１。6。４强制分布法类似于在一条ＨYPＥRLINK＂hｔtp：//ｂaiｋe。baidｕ．ｃｏm/viｅw／400．htm"曲线上进行等级区分，需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的HYPEＲＬＩNK＂http://baiｋe。bａｉdu。coｍ/view／３0８６265。ｈtm"绩效等级上,比如通用电气绩效最高占20%,一般占７0％，较低占1０％.太阳微系统公司采用强制分布法对其4．３万名雇员进行HＹPERLＩＮK”ｈtｔp：／/bａiｋe．ｂaｉdu．coｍ/viｅｗ/22９808．hｔm＂绩效评价,把所有雇员划分为很多小组，每个小组30人左右,每个小组大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级中，企业提供给这些人９0天的绩效改进时间，9０天后仍然在10％中,可以选择辞职会被解雇(无解雇费).1．6。５关键事件法关键事件法：主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件）记录下来,然后在每６个月左右的时间里，主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例,共同讨论后者的HＹＰERLINＫ”ｈttp：/／ｂaikｅ。baidu。cｏｍ/ｖiｅw/3706１02.htｍ"工作绩效。其优点为HＹPERLINＫ”htｔp://baｉke。baｉdu．coｍ/ｖiew/2９５13３。hｔm"管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实，便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果；它确保HYＰEＲＬＩNK"htｔp：//baike。baｉdｕ。com/viｅｗ/295133。htｍ＂管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题.这样ＨYＰEＲLIＮK＂ｈｔtｐ:/／ｂaｉke。baｉdu.cｏｍ/vｉew/2298０８。hｔm＂绩效评价所反映的就不仅仅是雇员在最近一段时间里的绩效表现;关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷。不过，如果没有一些量化的评价结果，这种方法在对雇员进行比较或进行工资HＹＰEＲLＩＮK＂httｐ：//ｂaｉkｅ.baidu.ｃoｍ/ｖiew/5781３。htm＂决策方面就不是那么有效了．缺点对于什么是关键事件,并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义;每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间;;它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的"小黑本”。1。6。６描述性表格法描述性表格法—绩效改善ＨＹＰＥRLＩNK”ｈttｐ：/／ｂaike．bａidu.ｃom/vｉew/１4９３７７．htｍ＂计划:书面HＹPＥRLIＮＫ”hｔtｐ：//ｂaiｋe。ｂａｉdｕ.cｏm／ｖiew/2２98０8．hｔm＂绩效评价时，最后都采取描述性语言格式来结束．对雇员所取得的进步与发展进行评价：针对每一种绩效要素或技能对下属的HＹＰERＬINK”htｔp：/／bａike。ｂａidu．ｃom／viｅw/３7061０2.htｍ＂工作绩效进行评价；写下关键的绩效事例;制定一份绩效改善HＹPＥRLINK＂http：／/baike。ｂaidu．cｏm/ｖieｗ/14937７。htm＂计划。1.６.７行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法：通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定,将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法（像图形等级这样的评价工具）的优点结合了起来，即量化等级＋对应的关键事件.步骤如下：获取关键事件.首先要求对某一HYPERLＩNK＂http://baike．ｂａidu.ｃoｍ/view/59358。hｔｍ”职位比较了解的人(职位承担者及其上级主管)对一些代表该HＹPＥＲLINK”ｈttp：//ｂａikｅ.baidｕ.ｃｏm／ｖiｅw/59358．hｔm"职位上的优良绩效和不良绩效的关键事件进行描述；开发绩效维度.然后由上面这些人将这些关键事件合并成为为数不多的几个绩效维度(如5个或1０个)，并对其中的每一个绩效维度（例如责任感、HYＰERLINK"httｐ：/／ｂaikｅ．bａｉdｕ．cｏm/ｖiew/1４９3７７.htｍ”计划能力、HYPERLINK＂httｐ://baikｅ。ｂａiｄｕ.ｃom/view／７2004３.hｔm＂组织能力）加以界定;重新分配关键事件.再由另外一组同样对HYPERLINK＂ｈｔtp：//baiｋe.baidu.ｃｏm/viｅｗ/59358.hｔm”职位比较了解的人对原始关键事件进行重新分类．他们会得到已经界定好的HＹＰEＲＬＩＮK"hｔtｐ:／/baｉkｅ.baidu.coｍ/ｖiｅｗ／３706102.hｔm”工作绩效维度以及所有的关键事件,然后所要做的是将所有这些关键事件分别放入他们认为最适合的绩效维度中.如果就同一关键事件而言，第二组中有一定比例(通常是50－８0％)以上的人将其放入的绩效维度与第一组人将其放入的绩效维度相同，那么，这一关键事件的最后位置就可以确定在这一绩效维度中；对这些关键事件进行评价。在用关键事件来描述行为后，第二组人还要再对这些行为在每一绩效维度方面所代表的有效和无效程度加以评定（一般采用7点尺度或９点尺度)；建立最终的HYPＥRLＩNK＂htｔｐ:／/ｂaｉke．baiｄｕ．ｃｏｍ/view／２２980８.ｈｔm＂绩效评价工具.对于每一个ＨYPＥRLINＫ”hｔtp:/／ｂaiｋｅ。ｂaiｄu．ｃoｍ／viｅw／3７06102。htｍ＂工作绩效维度来说，选择6-7个关键事件作为其行为锚。1。7绩效评价方法的选择劳伦斯·Ｓ·克雷曼在《HYＰERLINK”ｈttp:／/baike．ｂ/view/2５３７．htm"人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书中指出,人力资源专业人士要在众多绩效HＹPEＲLINK”http:／／bａiｋe.ｂ／vieｗ/２04７３.ｈｔm＂评估工具中作出恰当的选择，应该考虑HＹPERLIＮK"ｈｔtp:／／ｂａｉｋｅ。baｉｄu．ｃoｍ/view／４5３95．htm"成本、实用性、工作性质这三个重要因素。下面我们着重从工作性质这个因素加以分析。工作性质可以从三个方面进行思考,即工作的结构化程度、工作目标的可量化程度、工作环境的稳定性.（１)工作的结构化程度。结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的,ＨYPＥＲLINK＂httｐ：//bａike．bａｉｄu。ｃom/ｖｉew／888９２９.hｔｍ"员工只需按照程序化的要求行动就可以达到预期的效果；反之，结构化程度低的工作,其工作方式和内容自主空间大，有很强的不确定性。程序化程度高的ＨYＰＥＲＬIＮK"httｐ：/／baikｅ。ｂaｉdu.coｍ/view/５8088。htm"部门如安装车间、财务部、呼叫中心等；程序化程度高的岗位如流水线上的操作工、客服中心的电话呼叫员、超市收银员等.（2）工作目标的可量化程度.由于工作性质各异,各项工作目标的可量化程度是不同的。可量化程度高的部门如业务部、研发部、营销部等;可量化程度高的岗位如销售部主管、研发人员、促销员等。（3）工作环境的稳定性.工作环境不稳定指工作环境变动较大，管理者难以直接监控。工作环境变化大的HＹＰERLIＮK＂htｔｐ：//baｉke．bａidu．cｏm／vｉｅw/580８8。htｍ"部门如采购部、销售部等;工作环境变化大的岗位如业务代表、推销人员、采购人员等。一般而言，工作结构化程度高适合采用ＨYPERLＩNK”htｔｐ：／/baikｅ．/ｖieｗ/19７232．ｈtm＂工作标准设计详尽的HYPＥＲＬINK＂ｈｔtp://bａｉke．ｂａidｕ．com/ｖiｅw/2０473．hｔm”评估方法;工作目标可量化程度高适合采用定量方法来评估,如果工作目标可量化程度低,则采用行为导向性的定性方法来评估;工作环境越稳定，越适合采用侧重行为评估的评估方法,反之,则采用侧重评估结果的定量方法。选择合适的HYPEＲＬINK"ｈttp://bａiｋｅ.ｂaｉdu.ｃom/ｖｉew/２04７３.ｈtｍ"评估方法除了考虑评估方法本身的特点，如HYＰEＲLＩＮＫ”ｈttp://ｂaiｋｅ．ｂaiｄ／viｅw/４5395.htm”成本、操作性、客观有效性、对改进绩效的影响，以及工作性质外,在实践中,设计者还要考虑其他一些重要的因素，比如HYPＥRLＩＮＫ＂httｐ：／/ｂａｉke。ｂaidｕ.com/vｉｅw／4１52.htｍ＂企业文化、企业的管理基础等。企业特有的文化决定了ＨYＰERLＩNK＂ｈttp：／/bａｉke.baｉdu。ｃoｍ/ｖieｗ／8８８929.htm"员工对评估方法的接受程度,企业的管理基础决定了评估方法能否顺利推行,这些因素对于选择合适的评估方法都有重要影响。1．8评估方法选择的原则参与原则。企业强调员工对HYPERLＩNＫ"ｈttp://baikｅ．baidｕ。ｃom／vieｗ/54５070.htm”集体的归属和服从，这种观念体现在绩效评估中,表现为对个体评估的不重视以及为HＹPＥＲＬINK”httｐ:／/baike.baidu.ｃom/vｉew/３３2１782。hｔm"长官意志服务的现象。因此，评估方法要强调评估主体和评估客体的共同参与，尊重双方的意见，调动HＹＰＥRLINK”ｈttp：//ｂaｉke.baidｕ．ｃｏm／vｉｅw／888929.ｈtｍ”员工工作的积极性和主动性。客观性原则。长期以来,企业在儒家思想与传统文化的熏陶下,人与人之间特别强调关系取向,所以在绩效评估时受到双方亲疏关系和等级关系的影响,主观偏见影响较大。因此HYＰEＲLＩNK"http：／/ｂａｉｋe.ｂａｉdｕ。coｍ/view/2０４７３。ｈtｍ"评估方法应该追求尽可能客观性的原则.易于操作原则.为方便企业管理,应尽量选择简便易操作的评估方法.当然,那些希望通过绩效评估提高管理规范性,也具备了一定管理基础的企业可以采取较为复杂的评估方法.多个HYPＥRLＩＮＫ"htｔｐ:／／baike．ｂaiｄu。ｃｏｍ/vｉeｗ／2０4７３。htm”评估主体原则。企业长官意识严重，HYPERLIＮＫ＂httｐ：//ｂaｉkｅ.baｉdｕ.cｏｍ／ｖｉｅw／２０473．hｔm"评估主体通常为领导,容易出现评估的不公平。因此,要选择有多个ＨYＰERLINK"ｈtｔｐ：/／baike.ｂaｉdｕ.ｃｏｍ／viｅw/2０47３.htm＂评估主体进行评估的评估方法,以保证评估的客观性和准确性.结果便于区分原则.企业平均主义思想严重，常常导致ＨYＰＥRLINK＂ｈttｐ：／/ｂａｉｋe.bａiｄｕ。coｍ/ｖiew／2０4７3．htｍ"评估结果趋中，因此应选择能使评估结果区分度大的评估方法。上述五大选择原则中，客观性原则、易于操作原则和结果便于区分原则是特别重要的原则,企业在选择时可以依据这些原则进行比对和组合。2企业管理者的绩效评价２.１企业绩效评价与管理者绩效评价一般认为管理者绩效评价就等同于企业绩效评价，原因是根据管理学中的权贵对等原理，管理者绩效与企业绩效高度相关，企业绩效是管理者绩效最直接也是最终的放映。在19９９年8月财政部统计评价司组织编写的《企业绩效评价问答》一书中明确指出“企业绩效评价是指运用数据统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量性对比分析,对企业一定经营期间的经营效益和经营者的业绩,做出公正、客观和准确的综合评判。"由此可见，企业绩效评价是一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩的总体分析的评价。管理者绩效评价是对管理者是否完成企业目标和企业目标完成程度所惊醒的评价，是企业管理的方法和过程。由于涉及到“人”的因素，管理者绩效评价应考虑三个问题:一是因该衡量哪些绩效评价内容；二是这些绩效评价内容讲如何影响管理者行为；三是如何将绩效评价结果与管理者报酬相联系。因此，企业绩效评价与管理者绩效评价是既有联系又有区别的两个评价体系。两者的共同点就在于都需要对企业进行深入分析,找出问题所在和发展潜力，促使企业健康发展。两者也有很明显的不同之处,主要表现在以下几个方面：第一，评价主体不同。热衷于评价企业绩效的评价者往往是资本市场上进行股票买卖或进行企业并购的投资者。管理者绩效评价的主体玩玩是企业权益所有者（股东)。第二,评价目的不同,企业绩效评价是为了做好投资前的决策分析,管理者的绩效评价用语管理者的报酬计划的聘任决策。第三，评价内容不同。企业绩效是企业在一定时期内的积累成果,是一个总量的概念，管理者绩效是在规定的经营期间内管理者对企业的价值贡献，是一个增量的概念.由此可见,管理者绩效评价并不完全等同于企业的绩效评价。企业绩效评价是对企业经营业绩客观、公正的深入剖析，是管理者绩效评价的科学基础和重要依据，管理者绩效评价是建立在企业绩效评价基础上的管理者激励—报酬机制。一个完整的管理者绩效评价体系包括三个环节:一是涉及绩效评价指标体系；二是确定绩效评价标准;三是设计以评价结果为依据的管理者报酬计划.2．２传统的管理者绩效评价体系传统的业绩评价体系由财务指标构成,以财务业绩评价为核心。财务指标比较易于理解、对照,可有财务部门进行系统的评价。因此，长期以来人们一直很重视对财务指标的深入研究,这使财务指标得到了长足的发展，传统业绩评价体系即指财务指标评价体系。而财务业绩评价可归纳为两种主要方式,即使用利润指标作为评价尺度和使用市场指标作为评价尺度。2。２．1利润指标方式利润是所有者权益的净增长,因此评价管理者业绩的的一条主线是采用利润指标来反映管理者为所有者创造价值的能力.同时利润指标也经历了有会计利润指标项经济利润指标发展的过程。会计利润指标。该方式以财务报表为主要信息来源，指标主要包括净利润以及在净利润基础上计算的资产报酬率、净资产收益率等。但会计利润没有考虑权益资本成本，也没有考虑企业资产价值的时间因素和风险因。因此使用会计利润指标来评价管理者的业绩并不是十分理想。尽管会计利润指标存在种种不足和局限性，但因为有易于获得的有点,所以至今仍被广泛地使用。经济利润指标。随着股东权益最大化目标的确立,权益资本机会成本的概念深入人心,人们意识到权益投资者对其投资回报的要求毫不逊与债权人对利息的要求权.于是以经济利润为基础的财务指标就出现在业绩评价体系中.主要有美国财务管理咨询公司1991年首创的经济增加值（EVA）指标。考虑了所有者权益资本成本,并将经营业绩评价与股东价值增加密切地联系在一起,促使管理者决策与企业目标相一致。2。2。2市场指标方式评价管理者业绩的另一条主线是采用市场指标来反映股东财富最大化的实现情况。股票价格一定程度上代表股东在企业投资的价值，管理者应努力增加股东的价值，因此因此管理者的目标就是实现企业股票价格的最大化。市场指标最大的优点在于它充分考虑了时间因素和风险因素，着眼于未来。依据市场指标评价管理者的绩效有助于克服求短期利润的行为，促使管理者把企业长远利益和短期利润结合起来,使企业走可持续发展。但市场指标难以精确具体地说明经营决策如何影响股票价格，投资者对股价做出的判断不一定能正确评价管理者的绩效,同时股价受多重综合因素的影响,不能确切反映管理者的能力。３价值驱动的管理者绩效评价体系3.1企业真实价值及价值驱动因素无论是利润指标还是市场指标都存在一定的局限性，他们没有从根源上反映企业潜在的竞争优势,至少是不明确的。在利用这些指标评估企业未来发展潜力时明显缺乏有力的证据，而用于评价管理者绩效时就导致了不公平的结果.随着经济社会的发展，人们对企业真实价值有了更高的认识,价值的来源不再局限于财务资本这样的有形资产，更多的来源于人力资本、品牌或企业形象这样的无形资产。在这种经济背景下，许多公司希望能够重新构建企业成功的测量尺度,即建立一种以企业真实价值为基础、有非财务引导指标的绩效评价体系。Ｐraｈalａd＆Hａmｅl于199０年在《哈佛商业评论》上发表了一篇论文《公司核心能力》，首次提出了“核心能力”概念，企业核心能力是企业内部一系列互补的技能和知识的结合。按照核心竞争力理论，现代企业的真实价值更多地体现在企业文化、知识、制度、人力这些导致企业具备长期潜在的竞争优势的部分。相比这些非财务指标(定量与定性）在评价企业长期潜在竞争力方面具有独特优势。对企业价值的重新认识促成了真正意义上的思维转变，人们开始寻找价值驱动因素,并明确它们之间的密切联系，这种方式使绩效评价变成绩效管理,本评价人能够在一种可预见的状态下为公司价值创造做出贡献。在绩效评价体系中,加入预测公司未来结果的“引导指标”，与“滞后指标”一起作为管理者绩效评价的测量尺度。这需要先进行价值驱动因素的确定，然后根据各价值驱动因素具体设置衡量指标。３。２价值驱动因素的类型价值驱动因素分为两大类，一类是结果价值驱动因素，另一类是能力/行为价值驱动因素.3。２.１结果价值驱动因素分析完成目标或完成关键经营活动的结果及过程，可以找到结果价值驱动因素。结果价值驱动因素是被评价人给企业该来的增值产出，既包括所达到的最终结果也抱过努力的过程。因此,结果价值驱动因素又分为两种，第一种是最终结果价值驱动因素,由完成目标活动后的结果来确定。第二种是努力结果价值驱动因素,由为了完成目标活动而所作出的努力决定。最终结果带来了企业价值的增长，而努力过程则保证被评价人正为企业经营目标而努力。3．2。２能力/行为价值驱动因素能力/行为价值驱动因素是指为提高企业竞争力，员工所需要具备的核心竞争力要素和关键行为方式.包括组织能力，沟通能力,创新能力等.能力/行为价值驱动因素根据企业的需要进行确定,并往往与结果价值驱动因素有着密切的内在联系。对于企业而言，价值驱动因素一部分以结果的形式体现,还有一部分蕴含在员工身上，也应该给予足够的重视。3。３价值驱动因素的确定方式如何确定哪些因素会对企业利益和发展产生积极影响的呢?确定价值驱动因素主要有以下几种方式：使用平衡积分卡来认识能够提高企业价值的因素。这取决于企业的战略目标、竞争环境等。要求企业有明确的任务目标和战略走向。凭直觉和经验来认识能使企业价值增值的因素。即由有经验的管理人员对各种因素进行重要性的排列。对财务业绩指标进行分析。通过“因果关系模式”来确定哪些因素会影响未来的财务业绩.３.4价值驱动因素和绩效衡量指标的确定结果价值驱动因素的确定往往从增值结果入手。可行的方式是使用客户关系图找出增值产出，即结果价值驱动因素。在客户关系图中可以看出员工对客户的工作指向，同时客户也能反映出工作的效果。可根据客户对这些增值产出的满意标准，制定出绩效衡量标准,就可以用于衡量个体/团队的绩效表现了。小组或成员中只有与目标相关的能力／行为才有助于提高绩效,才可以认为是价值驱动因素。因此,寻找能力/行为价值驱动因素的核心步骤是识别绩效的能力/行为范围，即界定增值能力/行为的范围。首先确定有效绩效的标准，用这些标准确定出优秀、一般和无效业绩者的样本,然手通过分析得出“能力模型”，寻找优秀业绩者与无效业绩者之间能力的差别。最后，找出“能力模型"中各能力所对应的行为,即行为指标.至此就找到了适合企业实际情况的能力/行为价值驱动因素的绩效衡量指标。3．5价值驱动的管理者绩效评价体系管理者绩效评价正在由单纯的评价财务业绩发展为综合性财务评价和反映企业未来发展潜力的非财务业绩。企业要根据自身的特点认识能提高企业价值的因素，制定出有助于企业长期繁荣与发展的举措，从而将企业的目标转化为指导管理者工作的具体方阵,并以此来评价管理者绩效。值得注意的是，建立价值驱动的业绩评价体系并不是完全放弃财务指标，所有管理者的绩效最终总要通过财务指标体现出来.一个好的业绩评价体系必须兼顾滞后指标和先导指标,并且还要保证它们之间存在着必然的内在联系。3。5.１价值驱动下管理者绩效评价体系的两种模式按照前述的价值驱动因素理论，管理者绩效评价体系相应地分为两种模式，一种是结果导向型评价体系,另一种是行为导向型评价体系.前者应用较为广泛.结果导向型评价体系结果导向型评价体系注重对绩效目标的管理的管理以及评价工作的可衡量结果，强调目标设定和绩效管理，明确的目标有助于被评价人明确工作的具体目标，持续的交流与反馈能够促进目标的实现，激发被评价人工作的积极性和主动性。绩效目标的类型。绩效目标的类型有五种，从不同的角度对待被评价人的对企业的贡献。第一是常规目标—-代表了代为工作一部分的固定职责和责任；第二种是解决问题的目标-—与具体问题相联系；第三种是创新目标—-关于做事的新思维、新方式；第四种是个人开发目标——与个体的发展潜力相关；第五种是组织开发目标——是整个组织或部分特定的开发目标。绩效目标设定的标准.绩效目标尤其特定的标准,常用的有“ＳＭART"原则，绩效目标的制定应符合五项原则：①目标要具体。指明具体任务活动以及完成后有何预期结果。②目标可衡量。看待目标的实现情况能否被衡量和查证，不一定需要可以量化。③目标要可以实现。所选定目标要具有挑战性且在当前条件下是可以达到的.④目标应与职位职责相关。⑤目标是有时间限制的。对目标应规定其实现的日期和完成步骤.绩效目标的设定工具—平衡积分卡.平衡积分卡是一套给予企业核心能力的,较为完整的财务指标与非财务指标相结合的绩效评价体系.它从财务、顾客、企业内部业务流程、创新与学习四个角度将企业长期战略目标与企业短期行为联系起来，有助于管理者实现企业管理的长期协调,注重企业的长期发展潜力。３。5。１。２行为导向型评价体系根据坎贝尔（ｃamｐｂｅlｌ）的观点,以行为定义绩效有三个主要决定因素：陈述性知识;程序性知识和技能;动机（选择行为）。人们取得的绩效可以看作是知识、技能和动机三种因素作用下的结果,但形成绩效的过程是个暗箱,存在着不确定因素的影响。行为导向型评价体系认为绩效只包括与组织目标有关的,而且可以按照个体的能力进行衡量的行为或行动。该体系需要对被评价人有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定。但行为导向型评价体系能够使评价较为准确的前提是必须表明行为和结果之间的关系，这样才能认清哪些行为是能取得高绩效的。能力基准评估法。能力基准评估法是行为导向型评价体系的典型方法。它是指根据担任一定职务或完成工作所需要具备的基本能力要求，按标准对被评估人进行考察评价的方法。随着市场经济发展，企业原来越重视市场导向及以客户为中心，企业更多地从沟通能力、主动性、判断、创新能力等方面对员工进行评价.其内在逻辑是只有具备了这些能力，才有可能获得良好的业绩。对于每一种能力,除了一个陈述性定义外，还有更具体的积极行为指标和消极行为指标。行为导向型评价体系存在的问题.行为导向型评价体系通过建立能力模型来构建，但能力模型的缺点是能力的展示又是不会表现为明显的行为，又是只是一种思维的过程。另外从实践中看，人们在选拔员工或员工晋升时往往对能力更感兴趣,而在能力定报酬时会有一定的局限性，因为他并没有评价真实的业绩,如果使用不当可能会引起员工的不满。ﻬ结束语本文首先回顾了传统的绩效评价体系.对传统体系的利弊进行深入探讨,然后纵观国内外在管理者绩效评价方面的新发展,对未来的评价体系进行展望，最后立足于国内现实状况并溶合各种思想提出一套切实可行的企业管理者绩效评价体系。对于管理者而言，一个有效的绩效评价(绩效管理）体系应该应该具备以下特点:首先，绩效管理应该与特定的目标相挂钩。企业要根据自身情况,分析不同的价值驱动因素对企业的影响,制定自己的绩效评价标准。其次,绩效评价的内容应该注意将可量化的目标与不可量化目标，财务评价指标与非财务评价指标相结合,尽量做到公平、公正、科学地对员工进行评价。最后，企业应努力形成一种持续、指导、评定和奖励体制。使企业管理者的个人利益与所有者利益相统一，兼顾企业的短期利益和长远利益.做到了以上三点,将有助于提升企业的整体绩效以及员工的满意度,节约企业管理的时间成本，真正实现人力资源决策的科学合理性，为企业的发展提供保障。ﻬ参考文献[1］(美）HYＰＥＲＬINＫ＂ｈttp:／/searｃh.dangｄａｎｇ.com/ｂooｋ／ｓeａｒch_pｕb．ｐｈp？categoｒy＝01&key2=?？?？??＆ｏｒder=sｏrt_xtimｅ＿dｅsｃ”帕门特。关键绩效指标[Ｍ］.北京：HＹPＥＲＬINK”ｈｔtp：／/search.dａｎｇｄanｇ．cｏｍ／book/ｓearcｈ_puｂ．php？ｃategｏｒy=０1＆key3=？?е？？??？?？？？&ｏrdeｒ＝ｓort_xtｉｍｅ_ｄesc＂机械工业出版社，２01２.

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