工业品销售技能(分析与训练)

工业品销售技能企业的两大基本任务：创新与营销德鲁克：目录第一部分企业营销的基本命题第二部分几项工业品销售技能训练营销在企业中的地位战略：干什么？做正确的事文化：为什么干？价值取向营销：为谁干？界定客户并确定如何满足客户组织：谁来干？授权、分权、集权岗位职责流程：怎么干？绩效考评：干得咋样？激励机制：怎样才能干得更好？第一部分企业营销的基本命题一、导入与企业价值观相一致的营销理念二、协调营销价值链，构建企业的营销模式三、强化营销职能营销理念与企业价值观不确定性与企业决策环境的不确定性组织发展的不确定性决策：不是基于事实，而是基于价值如何看待营销与客户如何看待客户企业应构建什么样的营销文化营销理念的发展生产观念产品观念推销观念营销观念全面营销观念营销学认为生产观念是一种最古老的观念，营销学上认为生产导向是这样理解消费者的：消费者喜爱那些可以随处得到的、价格低廉的产品。并且认为生产导向型组织的管理层总是致力于获得高生产效率和广泛的分销覆盖面。营销学认为，产品观念是这样理解消费者的：消费者喜欢高质量、多功能和具有特色的产品。并且认为，在产品导向型组织里，经理们总是致力于生产优质产品，并不断地改进产品，使之日臻完善；然而许多经理却深深地迷恋上了自己的产品，以致于没咥他们并没有迎合市场。营销学认为推销观念是这样理解消费者的：消费者通常表现出一种购买惰性或者抗衡心理，故需用好话去劝说他们多习一些。并且认为，推销观念的公司利用一系列有铲的推销和促销工具去刺激消费者大量购买。营销学认为，营销观念是这样的：实现组织诸目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效地向目标市场创造、传递、沟通优越的顾客价值。营销学认为，全面营销是这样的营销：认为营销应贯穿于事情的各个方面，而且要有广阔的、统一的视野。全面营销涉及四个方面：关系营销、整合营销、内部营销和社会责任营销。客户关系是营销的核心内容之一关系简单交易战略联盟依赖程度逐渐加强“一锤子买卖”产品高度标准化产品性能或质量方面无风险更换供货商无转移成本价格是唯一考虑因素长期契约形式的承诺在战略基础上对承诺进行管理高度依赖稳定发展的客户关系是工业品经营者的重要商业资产同一企业，其不同的客户，关系应不完全一样公司业务天津港石油化工码头有限公司（TPPTC）地处天津港南疆港区石化小区，是从事散装液体货物装卸的专业化公司。2007年港口装卸量为2000多万吨。主要竞争对手秦皇岛港大连港青岛港曹妃甸港黄骅港天津港石化码头公司的营销应该如何做？客户分析中石化中石油中航油小的石油公司小的化工厂中石化战略合作——共建码头中航油战略合作——专用管道综合装卸解决方案通常性的商务营销不同的企业，应构建基于其产品的客户关系贸易顾问式营销（销售）营销价值链协同如何看待客户的需求需求是核心客户买的不是产品，而是解决方案。客户买的不是钻头，而是钻头钻的孔；客户买的不是白内障手术，而是眼睛复明。需求功能性需求情感性需求客户利益功能利益流程利益关系利益影响需求的因素需求的变迁产品层次：顾客价值体系核心利益基础产品期望产品附加产品潜在产品核心利益：顾客真正购买的基本服务或利益基础产品：产品的基本形式期望产品：购买者购买产品时通常希望和默认的一组属性和条件附加产品：增加的服务和利益潜在产品：该产品最终可能会实现的全部附加部分和将来会转换的部分协同营销价值链未来的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是企业所在的价值链之间的竞争价值链依存度价值链上的关键点与价值链领袖企业在价值链上的选择——做好自己，为价值链创造价值供应商生产商经销商客户不同的价值链，形成不同的商业架构免费平台——淘宝连锁经营——麦当劳“傍大款”模式深度营销模式营销的核心职能建设产品开发营销活动策划销售销售的意义德鲁克：营销的目的就是使销售成为多余上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵事实上，军队是伐谋与伐交的坚强后盾弱国无外交红海与蓝海没有永远的蓝海，只有永远的红海竞争是营销的常态营销人员能力与知识体系基本素质类职业化素质商务礼仪销售人员心理素质基础知识应用类营销相关基础知识行业分析竞争分析客户需求分析公司认知产品知识营销人员能力与知识体系销售技巧类市场调研SPIN提问技术销售拜访销售陈述销售策略制定类客户分析（采购决策流程与分工）客户拜访计划制定销售策略制定销售计划营销人员能力与知识体系团队建设与管理类区域划分与管理销售数据分析人员管理技能人员配置与培养业绩考核与辅导《销售日志》的制定与使用管理《客户档案卡》的设计与使用管理目录第一部分企业营销的基本命题第二部分几项工业品销售技能训练行业分析竞争分析客户分析工业品销售过程分解问题识别需求确认寻找供应商选择供应商合同执行后评价初步获取客户信息把握客户需求客户深度沟通与把握商务商谈合同执行售后服务宏观经济行业要素竞争要素品牌要素产业的变迁决定了企业的变迁消费服务类行业金融、医药连锁商业、大众消费品IT、电信、传媒交通运输重化工行业石油、煤矿钢铁、公事事业汽车典型蓝筹股IBM、通用电器可口可乐、默克花旗集团、通用汽车迪斯尼、柯达美国运通、惠普麦蛋劳、微软沃尔玛、JP摩根宝洁、国际纸业强生纽约交易所当时最重要的11只上市股票有9只是铁路股通用汽车福特汽车埃克森美孚伯利恒钢铁卡耐基钢铁通用电器卡特彼勒波音杜邦188418961970时间铁路、电报电话道琼斯指数股变化与美国产业演变关系图从全球看，全球工业重心一直在发生变迁西欧美国日本韩国、台湾、中国在第一次产业革命时期纺纱机、蒸汽机等一系列重大技术发明及传播英国工业发展达到高峰期，国内外贸易迅速扩大，成为当时的“世界工厂”和最大殖民帝国20世纪石油化工、电力和汽车业为主的第二次产业革命美国经济一片繁荣二战后日本在20世纪60年代末成功实现产业结构的升级形成重化工业化70、80年代,日本经济的相对繁荣达到高峰。20世纪80年代韩国和日本承接日本转移的产业，经济高速增长中国承接全球转移产业，经济得到高速增长数字显示，近几年全球重化工业，主要是汽车、化工50%以上的投资集中在中国。跨国公司开始把集成电路、计算机和通信等高科技产品以及装备制造业的生产基地逐步向中国转移。大量跨国公司开始中国设立研发中心或研发基地。1234当前阶段沿着产业演进曲线发展才是企业成功的战略多第一阶段初创第二阶段规模化第三阶段集聚第四阶段平衡和联盟5101520时间（年）少公司数量产业整合过程中公司数量的变化在产业整合的过程中，将不无例外出现上图描述的现象在经济全球化的过程中，整合的浪潮将义无反顾地席卷你所处的产业长期的胜利永远属于那些拥有长期战略规划的管理者行业分析产业规模集中度行业结构行业的发展趋势进入及退出壁垒产业的生命周期产业的增长速度竞争者数量产品的同质化程度产业的地域特征营销角度如何观察一个行业定期与不定期地对行业进行观察行业结构行业及上下游相关行业的发展变化五力模型现有竞争对手的竞争供方的侃价能力买方的侃价能力替代品的威胁潜在竞争对手的威胁这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同，随产业的发展而变化。结果表现为所有产业从其内在盈利能力来看并不一致。产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构。有些“下里巴人”的产业，例如邮资支付计价器和粮食交易产业利润丰厚，而一些“阳春白雪”型的高技术产业，如个人电脑和光缆电视，对很多厂商来说则无利可图。五力模型与企业策略五力通用战略成本领先战略差异化战略集中战略现有竞争对手的竞争能更好地进行价格竞争品牌忠诚能使顾客不理睬你的竞争对手竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求潜在竞争对手的威胁具备杀价能力以阻止潜在竞争对手的进入培育忠诚度以挫伤潜在竞争对手进入的信心通过集中战略建立核心能力以阻止潜在竞争对手的进入供方的侃价能力更好地抑制大卖家的侃价能力更好地将供方的涨价部分转嫁给客户方能更好地将供方的涨价部分转嫁给客户方买方的侃价能力具备向大买家出更低价格的能力略低于选择落范围小而削弱了大买家的谈判能力因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力替代品的威胁能够利用低价抵御替代品顾客习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁五力模型与三大通用战略的关系练习：所在行业的五力分析内容用五力模型的方法，分析你所在的行业（高分子材料业）的行业结构。成果五力分析表时间30分钟分享进行分享建议以后每三个月进行一次行业分析基于区域的竞争对手分析市场竞争者的地位领先者、参与者、生存者领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。以区域为基准对竞争对手进行分析才有意义基于区域竞争的策略选择局地战与广域战侧翼战与追随战接近战与效率战SWOT：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities（机会）、threats（威胁）分析步骤分析内部环境因素与外部环境因素内部：S（优势）、W（劣势）外部：O（机会）、T（威胁）构造SWOT矩阵制定行动方案竞争对手（SWOT分析）竞争对手（SWOT分析）SWOT矩阵优势（S）劣势（W）了解公司的优势了解公司的弱点机会（O）SOWO掌握外部环境的机会因素利用机会增长型战略改进劣势扭转型战略威胁（T）STWT洞察外部环境的危险因素监视威胁多种经营战略消除威胁防御型战略内部能力因素外部环境因素竞争对手（SWOT分析）优势（S）劣势（W）比较与竞争对手的优势比较与竞争对手的劣势机会（O）SOWO掌握市场中的机会正面进攻：扩张性战略侧翼进攻威胁（T）STWT洞察市场中的危险因素防御：反应性应对游击战与竞争对手比较市场与竞争环境练习：基于区域的竞争对手（SWOT分析）内容对你选定的区域的竞争对手进行分析；对你选定的区域的最主要的竞争对手进行SWOT分析；并制定你的营销策略。成果分析表时间30分钟分享进行分享建议以后每三个月进行一次竞争对手分析客户分级管理分级标准重要性忠诚度分级方法根据重要性将客户分为ABC三级根据忠诚度将各级分为三个等级（如下页所示）客户分级方法忠诚度高低重要性高低A1A2A3B1B2B3C1C2C3练习：客户分类练习内容梳理公司的客户，将所有客户都列出来制定客户分级管理的标准，分成ABC三类按标准将所有客户分为ABC三类成果客户分级管理标准客户分级表方式小组研讨时间20分钟组织购买过程的参与者资金型购买影响者：控制资金预算支出？？？用户型购买影响者：使用或者监督产品/服务的使用？？？技术型购买影响者：判断销售方案的可行性等？？？顾问：作为向导为你的销售提供信息？？？资金型购买影响者：出钱买我的产品，谁对支出说了算？用户型购买影响者：谁会在工作中直接使用我的产品，或者是监管我的产品？

技术型购买影响者：谁会在选择供货商或供货品时对我的产品性能进行量化考核？销售顾问：谁能够在销售中为我提供顾问或信息？练习：购买影响者分析（1）内容选择一个你的实际客户，标注出该客户所有的购买影响者确定每一个购买影响者的影响程度并确定该影响者对我司的态度（所属阵营）成果制定用户分析表方式个人练习，并小组讨论时间20分钟客户的四种认知模式认知模式增长模式困境模式稳态模式自负模式关于认知模式的使用这种模式是影响者个人的，而不是公司的，所以不应把对客户的一种认知用于公司所有人员你必须关注影响者个人对你及你的产品的看法，而不是“公司整体的态度”，没有“公司整体的看法”，只有个人的看法优秀的推销员必须将所有的影响的观点都考虑在内增长模式对现实状况的认知对目前现实状况的认知大多数是平稳的对预期的认知对未来有增长的良好预期该类客户的反应看到了差距，并有弥补差距的意愿愿意对销售人员的销售建议表示赞同销售措施这类客户是较容易得到认可的“锦上添花”是关键——更好、更快、更强；改进、创新、改善困境模式对现实状况的认知目前的状况有了困难对预期的认知希望能改变这一状况至少达到一般状态该类客户的反应急于摆脱困境摆脱困难比增长更重要销售措施首先帮助其摆脱当前的困境，解决目前的困难雪中送炭，如果产品能够做到满足摆脱困境与寻求增长的双重需求最理想稳态模式对现实状况的认知对目前现实状况的认知大多数是平稳的对预期的认知对未来没有预期，认为目前最理想该类客户的反应购买产品的可能性很低销售措施打破客户的稳态状态通过问题的方式让这类客户明白他可能存在的困境利用其他客户施压让其看到差异自负模式对现实状况的认知对现实状况有不切实际的认知——对当前的形势进行了错误的判断，而且是基于无知或臆想对预期的认知没有预期——很低的目标致使很一般的表现貌似很优异