设计院企业EPC总承包项目管理现发展状及建议

设计院企业EPC总承包项目管理现发展状及建议摘要：借助于国家体制改革和市场发展大环境，设计院企业在开展工程总承包业务方面有其必然优势，多数设计院企业也正向工程公司转型发展。通过总结设计院企业工程总承包业务发展现状，分析出存在的一些典型困难或问题，提出部分可供参考或深入研究的发展建议和思路。关键词：设计院企业；工程总承包；发展现状；发展建议TheCurrentSituationandProposalofEngineeringDesignInstitutes’EPCProjectManagement(GuangdongElectricPowerDesignInstitute,Guangzhou510663,China)Abstract:Withthedevelopmentofnationalreformandmarketenvironment,engineeringdesigninstituteshaveitsinevitableadvantagesincarryingouttheEPCproject,mostdesigninstitutesarealsomakingeffortfortransformingtoengineeringcompanyRestructuringanddevelopmentKeywords:DesignInstitutes;0引言国内工程总承包的发展最早可以追溯至1982年原化工部制定的《关于改革现行基本建设管理体制，实行以设计为主的工程总承包制的意见》，在随后的20多年时间里，国家陆续出台了相关规定、指导意见，主要是鼓励设计单位从项目的可行性研究开始直到建成试车投产的建设全过程实行总承包。因此从历史沿革来看，国内扮演工程建设总承包商角色的企业还是以大型设计院居多。经过30多年的发展，总承包市场日趋成熟，工程总承包建设模式也逐渐得到了行业和大多数建设单位的认可。但我们同时也看到，一些曾经涉足总承包业务的设计单位也正在选择逐渐退出这片前景广阔的市场。1、设计院作为工程总承包商的优势从国际经验来看，具备EPC总承包能力的企业主要依靠三种力量驱动，即综合管理能力、技术能力、核心产品的研发能力。而大型设计单位、大型施工企业以及有实力的咨询公司正好是开拓及发展EPC总承包模式的有力参与者［1］。但是相对于施工企业，工程咨询企业而言，大型综合设计院比较适合担当工程项目管理承包的主体，比较适合开展EPC模式的工程总承包业务，因为大型综合设计院至少具备如下优越性：（1） 大型设计院拥有强劲的技术力量与优势资源，凭借丰富的专业领域设计经验，其技术优势可以延伸到项目决策阶段和实施阶段的采购、施工、试运行等项目实施全过程。（2） 设计院作为EPC总承包商可以更早地介入到工程建设过程中来，设计、采购、施工的深度交叉和一体化连贯实施，可以最大程度地整合各类资源，大大缩短建设工期，解决设计、施工相矛盾、相脱节的问题。（3） 由于设计单位长期从事工程设计，有丰富的设计及管理经验，有利于保证设计质量、减少后期设计变更、推行优化设计和限额设计。2、设计院企业总承包业务发展现状体制改革为设计单位开展工程总承包提供了良好的机遇［2］。2003年建设部颁布《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，明确将EPC模式作为一种主要的工程总承包模式进行推广，从法律上扫除了勘察设计单位从事EPC总承包的市场准入、资质壁垒障碍［3］。经过10多年的不断发展，大型设计院已经占据了国内相当一部分工程总承包市场，以广东省电力设计研究院为例，在“十一五”期间，广东院以“立足广东，面向全国，走向世界的国际型工程公司”为战略发展目标，坚持向项目总承包市场转型，总承包业务发展迅速，2011年签订总承包合同额约90亿元［4］。在肯定发展的同时，我们也必须面对设计院企业在发展总承包业务时暴露出来的问题及风险：（1） 国内业主对EPC模式的认知度、以及对设计单位的综合资质接受程度均较低。尽管设计院企业发展总承包业务已有些年头，但总体来说占据的市场份额不高，承担的大型总承包项目也比较少，设计单位在总承包市场方面的宣传力度也不够，部分设计企业子在遇到挫折后甚至浅尝辄止，导致业主认知、市场业绩及认可度总体来说较低，在争取总承包市场机会方面有一定难度。（2） 长期合作且可依靠的施工分包单位较少。以设计为背景的企业自身缺陷就是没有自己的施工队伍及缺乏相应的施工管理经验，手上所掌握的分包资源并不丰富，分包商素质也参差不齐，在选择合适的分包商时必定存在较大的风险［1］。而且工程建设中施工比重一般很大，工程建设的安全、质量、进度往往几乎完全依赖于分包单位的施工能力和管理水平，因此总包单位对分包单位的管理难度很大，也势必要承担更大的风险。（3）高速发展期牺牲利润来换取总承包经验和业绩。一方面，处于高速发展期的设计院企业，为了尽早实现“国际型工程公司”的转型发展，难免出现牺牲工程利润来换取总承包项目经验和业绩的现象。比如广东省电力设计研究院为了打入民用建筑总承包市场，承接的部分项目尽管建设规模和合同总额较大，但可预计实现的利润几乎为零。另一方面，设计院企业的EPC投标报价水平有待提高。相对于传统设计项目，EPC模式意味着总承包商必须承担更多的风险，且施工比重一般很大，在EPC投标阶段还没有施工图设计，施工部分价格必须合理预估。（4） 国内业主介入工程项目管理较深，总承包商项目管理难度大。由于对EPC模式的认知不足等原因，国内业主往往更习惯于深入地介入工程建设的过程管理。尤其在分包单位选择方面，设计院作为总承包商往往没有自主权，主要设备供货单位和施工分包单位多数情况下完全由业主选定，无疑也导致了施工分包管理难度的大大增加。（5） 设计院企业自身项目管理体制及管理经验问题。由于历史原因，大型设计院企业的项目管理制度、组织体系和激励机制往往与总承包为主的施工企业有明显不同，所以以其原有的制度在开展工程总承包的时候会经常性造成运作困难或内耗过大。设计院企业缺乏优质的项目管理人员，比如技经人员由于长期从事设计概算的编制、后评价报告等工作，很少参与工程预算及结算的实践工作，导致在面临鱼龙混杂的施工分包单位时，费用控制力不从心。3、设计院企业开展总承包业务的建议充分依托和发挥勘察设计技术优势，积极开展工程总承包、项目管理业务，打造国际型工程公司，是大型设计院企业可持续发展的不二选择，前途光明，却也任重道远。（1） 量力而为，有选择性承接